组织内部沟通周老师3

1、周长明：周长明： CellE-mail： QQ:329338328计分规则1、团队展示中士气压过对手，加1万分；2、配合老师担任助教者，给所在队加1万分；3、课程中按老师提示回答问题者，给所在队加1万分；4、课程中上台参与活动、分享者，给所在队加1万分；5、违法纪律者，每人次扣所在队1万分6、统计总分时，每少1人扣所在队扣1万分；7、讲师和主持人特权：讲师和主持人各有1万分加分特权，加给现场互动积极、表现良好的队；分享内容一、组织沟通概述1、沟通是人与人之间思想与感情的交流过程；2、沟通是人与生俱来的本能；和衣食住行一样是人的最基本的需求 1、本能的；2、心理的；3、

2、个性的；4、经验的；1、多种渠道；2、清晰的目标；3、追求效率；4、企业文化对沟通氛围影响明显；5、领导风格影响沟通方式；了解客户需求，展现个人和产品特点，获得客户认同并最终满足客户需求的沟通过程；一、组织沟通概述名人 声音管理就是沟通、沟通、再沟通管理就是沟通、沟通、再沟通 杰克.韦尔奇 企业管理过去是沟通、现在是沟通、企业管理过去是沟通、现在是沟通、未来还是沟通。未来还是沟通。 松下幸之助松下幸之助一、组织沟通概述一、组织沟通概述 听到的（声音）听到的（声音）看到的（图像、文字）看到的（图像、文字）感受到的（接触）感受到的（接触）沟通渠道受到的干扰会影沟通渠道受到的干扰会影响接受的内容响接

3、受的内容A方：将诉求用方：将诉求用语言、肢体动作、语言、肢体动作、情绪、情感等方情绪、情感等方法编码后发送法编码后发送B方：接受信息后方：接受信息后解码，将反馈诉求解码，将反馈诉求用语言、肢体动作、用语言、肢体动作、情绪等方法编码情绪等方法编码 沟通之五种沟通之五种 交互渠道交互渠道 感觉到的（情绪）感觉到的（情绪） 感知到的（第六感）感知到的（第六感）一、组织沟通概述100%80%60%40%20%你说出来的你心里想的别人听到的别人听懂的别人行动的德鲁克：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”说话是为了让对方说话是为了让对方明白且正确行动。明白且正确行动。对方不明白或者行对方不明

4、白或者行动不正确，都是说动不正确，都是说话人的错。话人的错。 乔哈里视窗是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现反馈模型”，它依据人际传播双方对传播内容的熟悉程度，将信息划分为4个区:开放区、盲区、隐蔽区和未知区。绿色部分的多少决定着你和对方关系。沟通的核心就是扩大开放区。开放区盲区隐蔽区未知区未知区你知你不知我知我不知一、组织沟通概述一、组织沟通概述二、下行沟通的策略与方法企业内部机构复杂，层级繁多，造成沟通不畅，企业内部机构复杂，层级繁多，造成沟通不畅，上令不能达基础，下情不能至顶层；上令不能达基础，下情不能至顶层；A、机构复杂地位的不同使人形成上位心理（优越感）和下位地位的不

5、同使人形成上位心理（优越感）和下位心理（自卑感）心理（自卑感）B、位差效应领导风格的差异化会带来沟通风格与方式的不同，领导风格的差异化会带来沟通风格与方式的不同，刚愎自用、官僚主义的领导风格是沟通障碍刚愎自用、官僚主义的领导风格是沟通障碍C、领导风格组织的文化氛围、组织对沟通的重视程度，影响组织的文化氛围、组织对沟通的重视程度，影响到组织沟通的效果，比较封闭的企业文化中一般到组织沟通的效果，比较封闭的企业文化中一般员工很少有表达个人意见的通道和机会。员工很少有表达个人意见的通道和机会。C、文化氛围二、下行沟通的策略与方法二、下行沟通的策略与方法第一步：想清楚、想完整（5W2H分析法）What

6、做什么？（交办事项）做什么？（交办事项）Why 为什么做？（交代目的）为什么做？（交代目的）Who 谁来做？（指定责任人）谁来做？（指定责任人）When 什么时限完成？（定义总时限及过程节点）什么时限完成？（定义总时限及过程节点）Where 在什么地方做？（定义工作场所）在什么地方做？（定义工作场所）How to 怎样做？（定义方案、方法）怎样做？（定义方案、方法）HOW MUCH 做多少？达到什么标准？投入多少资源？（定义数据标准）做多少？达到什么标准？投入多少资源？（定义数据标准）二、下行沟通的策略与方法第二步：定义结果明确执行人；明确检查人；定义你要的结果；定义完成时间、以及中间节点划分

7、、节点达到时间；定义检查人检查的时间；定义执行人反馈的时间；二、下行沟通的策略与方法条件许可时，比较重要事项优先选用书面指令；使用口头指令时，下达指令后如果能够使用书面、传真、短信、邮件、微信、QQ等方式明确指令时，尽量使用以上方式予以明确；指令下达后，应询问执行人是否清楚，并请执行人复述指令内容；凡书面指令、短信、传真、邮件、微信、QQ等，应让对方回复确认信息；要执行人承诺完不成任务时如何处罚。如果有意向奖励执行人，应向执行人承诺奖励措施；将指令和执行人承诺内容移交检查人；第三步：下达指令二、下行沟通的策略与方法OJT培训“5他法”：讲给他听；做给他看；让他试做；帮他纠正；给他鼓励；二、下行

8、沟通的策略与方法1、咨询沟通的含义是了解员工开展工作的想法和建议；2、引导应明确主题、应持信任、赏识、期待的心态；1、咨询时应更多倾听，避免先陈述自己的想法，以免限制对方思维，压抑对方情绪；1、感到对方思路不完整时应善于启发；2、避免质疑、反驳；3、可引入不同思路相互碰撞、脑力激荡1、无论对方思想、观念、建议是否符合您的要求，一概不要批评；2、对于对方积极提出个人想法和建议的行为给予鼓励二、下行沟通的策略与方法三明治效应：赏识、肯定对方的优点建议、批评或不同观点鼓励、希望、信任、支持二、下行沟通的策略与方法1 1、避免位差、避免位差2 2、同理心倾听、同理心倾听3 3、找到共同点、找到共同点4

9、 4、找到不同点、找到不同点5 5、达成共识、达成共识不应出现上位助力和下位减力，消除对方抵触、掩饰和自我防护心理站在对方立场上、不带个人观念地认真倾听，设身处地的理解他人的处境和认知。寻找到共同点，是解决不同点的前提，共同点越多、重要性越强，越有利于消除不同点应坦诚的发现不同点，客观看待各方差异点达成共识的方法，可以是化解不同，也可以是求同存异 同理心来源于希腊语，意思是“情绪进入”，表示一种辨识或感觉他人的情绪能力。同理心是人际关系的基础，是与他人和睦相处的能力。 a、同理心倾听的意义：模拟进入他人内心世界，以他人的观念、所处的处境，体会、了解并感受他人的动机、判断、心愿、感觉。 b、同理

10、心倾听的本质：不在于想同意他人，而在于你完全地、深刻地了解他。同理心倾听情绪情绪ABCABC理论及其应用理论及其应用埃利斯：人不是被事情本身所困扰，而是被其对事情的看法所困扰。三、上行沟通的策略与方法害怕和领导沟通，能回避尽量回避，领导不找我，害怕和领导沟通，能回避尽量回避，领导不找我，我也不主动找领导我也不主动找领导1、缺乏胆识自己与领导关注的焦点不同，对于问题的认识就自己与领导关注的焦点不同，对于问题的认识就会出现偏差会出现偏差B、焦点不同领导站在全局立场上，从长远考虑问题；下级站领导站在全局立场上，从长远考虑问题；下级站在个人、部门立场上，从现实考虑问题；在个人、部门立场上，从现实考虑问

11、题；C、境界不同双方掌握的信息量不同，基于此所建立的认知和双方掌握的信息量不同，基于此所建立的认知和判断也不同；判断也不同；C、信息不对称三、上行沟通的策略与方法1、敬畏组织原则；2、敬重上级领导；3、清楚个人在组织架构中的位置；1、准备相关数据、资料、证据、方案；2、准备记录与上级沟通内容；1、公司规定的时间节点；2、领导要求的时间节点；3、个人承诺的时间节点；4、出现异常状况；1、公司规定的方式；2、领导要求的方式；3、书面、电子文档、短信、微信、QQ等；4、口头、电话方式；5、正式回报前，先报告汇报事项，请示领导安排汇报时间；三、上行沟通的策略与方法三、上行沟通的策略与方法完整的指令至少

12、包括5W2H内容，如果对指令的理解不完整时，应请示上级加以确认；口头指令，应在完整理解后，重复一遍任务内容和结果定义，包括时间限制，得到上级确认；评估完成任务所需的资源、权限，认为不足时，应向上级申请提供资源、给予充分授权；明确指令之后，应主动承诺结果，不给自己留后路。承诺要及时，能当场承诺的最好当场承诺；如果不能当场承诺的，最好24小时之内做出承诺。开始行动（PDCA）三、上行沟通的策略与方法准备充分准备充分选好方式选好方式选好时机选好时机问题与方问题与方案案1 12 23 34 4三、上行沟通的策略与方法“请示工作给方案”，在请示之前，自己先动脑筋策划出至少2种方案，排定优先顺序，提出自己

13、的意见，作为领导决策的依据；2、方法3、效果1、请示工作的过程就是向领导免费学习的过程；2、请示工作应避免出现依赖上级的心理，特别不应养成依赖领导习惯。请示工作不是把皮球踢给领导，也不是把责任转移给领导，而是寻求领导对自己请示事项的认同、批准、支持、授权、资源提供；1、目的三、上行沟通的策略与方法评估项评估项反映情况反映情况打小报告打小报告动动 机机改善管理改善管理臧否个人臧否个人真实性真实性客观事实客观事实客观事实基础上添枝加叶客观事实基础上添枝加叶关注焦点关注焦点事件事件个人个人陈述过程陈述过程分析流程、追溯因果分析流程、追溯因果诿过他人诿过他人反映方式反映方式书面的或口头的书面的或口头的

14、口头的口头的反映对象反映对象面对单独的人或提交会议面对单独的人或提交会议仅对单独的人仅对单独的人利害关系利害关系有益管理有益管理危害团队危害团队三、上行沟通的策略与方法非直接上级授权越级、或隔级领导要求越级、或反映直接上级严重违纪行为之情况下，原则上应避免就工作问题越级沟通；需要越级沟通时，应将沟通内容与直接上级充分沟通之后，再越级沟通；越级沟通的内容、除商业机密外，应及时向直接上级通报；越级接受工作任务，应将任务向直接上级通报，并将实施该项工作的日程向直接上级报告，便于直接上级合理安排部门工作；越级接受工作任务，实施中应该最大限度寻求直接上级支持，并将工作成果作为本部门成果而非个人成果。四、

15、平行沟通的策略与方法1、把个人或部门利益置于高于全局之上；2、对有限资源的占有思想；3、合作氛围差，团队意识薄弱；1、本位主义公司的运营流程，在部门之间、岗位之间的接口位置对接不严密，导致流程运行不畅；B、流程不畅部门之间、岗位之间缺乏内部客户意识，没有客户考评机制，缺乏为内部客户服务的意识；C、忽略内部 客户关系C、不愿承担 更多责任四、平行沟通的策略与方法每个部门、每个人找出自己的内部客户明确接口、对接严密由内部客户定义你的服务标准将内部客户考评纳入评价体系四、平行沟通的策略与方法心态：主动、请托、体谅、感恩的心态；姿态：能成事的人腰软心硬，不能成事的人腰硬心软；目标：向对方强调把完成全局

16、任务作为共同的目标；累计感情：平时尽量热情帮忙别人，避免有时才求人；增加信任：上下工序之间经常联谊、交流，增加相互之间的信任；加强磨合：上下工序之间通过磨合促进流程运作流畅、相互配合紧密，养成习惯；沟通程序：先与当事人沟通，没有结果时与他的直接上级上级沟通，再没有结果时逐级向上沟通。异议处理：出现问题“向内求”，一切都是我的错。四、平行沟通的策略与方法事先未确定明确议题、议题过多、会议通知中只说开什么会、不通知具体的会议议题1、议题不明确1、组织会议的人准备不充分；2、参加会议的人准备不充分，有应付开会思想；2、准备不充分1、会议上经常出现发言跑掉、偏离主题的情况；3、偏离主题领导或主持人先发

17、言定调，底下人都不感发表不同意见；4、限制思路会议不限时，开成马拉松会议5、久拖不决总在寻找最完美方案，把简单的问题复杂化。而事实上，没有完美的结果，只有符合现实需要的方案6、问题复杂化五、会议沟通的策略与方法明确议题：原则上一会一议题；准备充分：组织者和参加者必须围绕议题做相应准备工作，发言时配合PPT演示；围绕主题：主持人对于离题发言应予以提醒和制止；限时开会：确定会议的时间，原则上不延长会议；引导会议：主持人和领导的责任是引导和鼓励发言，不宜提前定调、作出结论；会议沟通三原则：不抱怨、不推卸责任、不反驳别人意见；六、项目式沟通的策略与方法六、项目式沟通的策略与方法责任是一只猴子；有的人总想把自己的猴子交给别人养；很多人都不愿意帮别人养猴子；你一不小心，别人的猴子就背在你身上；上司上司下属下属A下属下属B猴猴子子明明着着跳跳到到下下属属A身身上上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上猴子暗中又跳回上司身上六、项目式沟通的策略与方法六、项目式沟