人力资源管理_03人力资源规划

1、第3章 人力资源规划本章内容：&人力资源规划概述&人力资源需求预测&人力资源供给预测&人力资源规划的制定、实施及评价 教学目的和教学要求1.掌握人力资源规划含义及内容2.了解人力资源规划分类、作用3.重点掌握人力资源规划的程序4.掌握人力资源规划需求、供给预测分析因 素及其主要方法5.理解调整人力资源规划供需平衡的措施3.1 人力资源规划概述本节内容：q人力资源规划定义和种类q人力资源规划与组织计划的关系q人力资源规划的必要性q人力资源规划的作用q人力资源规划的内容q人力资源规划的程序（步骤）一、人力资源规划的定义和种类 1.定义：人力资源规划（Human Re

2、source Planning）是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境，采用一定技术方法科学地预测组织在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使组织的人力资源供给和需求达到平衡，并使组织和个人都获得长期的利益的过程。 2.种类（1）根据规划时间期限分 短期规划：一般6个月至1年； 长期规划：3年以上的具有战略意义的规划； 中期规划：介于两者之间。人力资源规划与组织环境的关系短期计划：不确定/不稳定长期计划：确定/稳定很多新竞争者；社会经济条件迅速变化；不稳定的产品/服务需求；变动的政治和法律环境企业规模比较小；管理水平落后（危机管理）强大的竞争地位；社会、政治和

3、技术方面的变化是渐进的，而不是迅速的；强大的管理信息系统；稳定的产品/服务需求；管理水平先进。 （2）按规划范围分 组织整体hrp：整个组织未来一定时期的hrp平衡计划； 部门规划：组织各个职能部门落实组织规划后，根据自身特点所制订的本部门未来hr平衡计划； 某项任务或工作的hrp：针对一项具体工作而制定。二、人力资源规划与组织计划的关系1.HRP是组织整体计划的重要组成部分2.人力资源规划要适应组织计划 组织规划与HRP关系制定战略规划（长期）明确宗旨和目标评价优势和劣势确定结构制定战略和方案分析问题需求分析外部因素分析内部供给分析制定经营计划（中长期）规划方案所需的资源组织策略经营活动中的

4、具体问题预测需求人员的数量需求人员的结构需求内外部人员供给人员净需求编制预算（短期）部门和个人工作目标项目计划与时间安排资源分配对结果的监督与控制制定行动方案招聘辞退晋升与调动培训与发展等组织规划过程HRP过程三、HRP的必要性1.为了适应变化的环境，克服不确定性可能给组织经营带来的消极影响；2.组织内部的人力资源处于不断的变化中；3.现代大工业生产的连续性作业，需要组织制定人力资源规划，确保未来组织人力资源水平的基本稳定。4.人力资源规划的存在，能够把人力资源管理活动组织起来，使其更好地为组织目标服务。 四、HRP的作用1.可以确保组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.可以为组织的人事决策

5、提供依据和指导 3.是组织有效控制人工成本的重要工具 4.有助于满足员工需求和调动员工的积极性 五、HRP的内容组织人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。 总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 人力资源业务计划则是总体规划的展开和具体化，包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。 HRP内容一览表规划类别规划类别目目 标标政政 策策步步 骤骤预预 算算总体规划总体规划总目标（绩效、总目标（绩效、人员总量和素质、人员总量和素质、员工满意度）员工满意度）基本政策（扩大、基本政策（扩大、收

6、缩、保持稳定）收缩、保持稳定）总步骤（按年安总步骤（按年安排）排）总预算（总预算（万万元）元）人员补充计划人员补充计划类型、数量、层类型、数量、层次，对人力素质次，对人力素质结构及绩效的改结构及绩效的改善善人员素质标准、人员素质标准、来源范围、起点来源范围、起点待遇待遇拟定补充标准，拟定补充标准，广告吸引、考试、广告吸引、考试、面试、录用等面试、录用等招聘挑选费用招聘挑选费用人员分配计划人员分配计划部分编制，人力部分编制，人力结构优化及绩效结构优化及绩效改善改善任职条件，职位任职条件，职位轮换范围及时间轮换范围及时间略略按使用规模及差按使用规模及差别决定的工资、别决定的工资、福利预算福利预算人

7、员培训计划人员培训计划素质及绩效改善、素质及绩效改善、培训类型及数量，培训类型及数量，转变态度及作风转变态度及作风培训时间的保证、培训时间的保证、培训效果的保证培训效果的保证略略培训总投入，脱培训总投入，脱产培训损失产培训损失薪酬激励计划薪酬激励计划人才流失减少，人才流失减少，士气提高，绩效士气提高，绩效改进改进薪酬政策，激励薪酬政策，激励政策政策略略增加的薪酬额预增加的薪酬额预算算劳动关系计划劳动关系计划减少投诉和不满，减少投诉和不满，降低非期望离职降低非期望离职率率参与管理，加强参与管理，加强沟通沟通略略法律诉讼费和可法律诉讼费和可能的赔偿费能的赔偿费退休解聘计划退休解聘计划劳动成本降低，

8、劳动成本降低，劳动生产率提高劳动生产率提高退休政策，解聘退休政策，解聘程序程序略略安置费，重置费安置费，重置费例：HR总体规划 总目标：某组织根据组织发展战略，确定公司人员总数从目前的3000人扩大到5000人，其中专业技术人员比例占15%以上，90%以上员工应达到高中或中技水平，劳动生产率达到人均5万元。 总政策：举办大规模人力资源规划、人员招聘；提高专业人员待遇、改革人事制度等。 实施步骤：第一年补充500人，人力资源规划500人。第二年 总预算：人力资源总额每年2500万元（包括工资总额的增加及人力资源规划费用）。 6.HRP的程序（步骤）HRP的程序的程序搜集信息搜集信息人力资源规划评

9、价与反馈人力资源规划评价与反馈人力资源需求预测人力资源需求预测确定人力资源净需求确定人力资源净需求制定人力资源规划制定人力资源规划人力资源供给预测人力资源供给预测实施人力资源规划实施人力资源规划1.收集信息A.外部环境信息 宏观经济形式和行业经济形式 技术 竞争 劳动力市场 人口和社会发展趋势 政府管制情况B.企业内部情况 战略 业务计划 人力资源现状 辞职率和员工的流动性2.HR需求预测A.短期预测和长期预测B.总量预测和各个岗位需求预测3.HR供给预测A.内部供给预测B.外部供给预测4.所需要的项目的计划与实施A.增加或减少劳动力规模B.改变技术组合C.开展管理职位的接续计划D.实施员工职

10、业生涯计划3.2 人力资源需求预测本节内容：q人力资源需求的影响因素q人力资源需求预测技术一、人力资源需求的影响因素 人力资源需求的影响因素大致可分为三类：组织外部环境、组织内部因素及人力资源自身状况。 人力资源需求影响因素组织外部组织内部人力资源经济社会、政治、法律技术 竞争者 战略规划业务量 预算 退休辞职解聘 死亡 二、人力资源需求预测技术人力资源需求的预测方法可分为定性预测法和定量预测法。1.定性预测法：（1）管理人员判断法 （2）自下而上的逐级估计法 （3）德尔菲法（专家估计法） （1）管理人员判断法是指组织内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对组织未来的人力资源需求进行预测。 （2）

11、自下而上的逐级估计法由相关人员根据自己的经验，自下而上逐层上报、汇总得出组织未来所需的人员的方法。（3）德尔菲法（专家估计法） 它是以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、知识和综合分析能力对人力需求进行预测。程 序： 作预测筹划； 专家预测； 统计与反馈； 表述预测结果。2.定量预测法：（1）回归分析法（2）趋势外推法（3）生产函数模型法（4）简单比例模型（5）劳动定额法（6）经验比例法（1）回归分析法该法的基本思路是：确定与组织中的人力资源需求量高度相关的因素如产量、销售额等，建立回归方程；然后根据员工变动的历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；再根据此方程对未来组

12、织人力资源的需求量进行预测。 例题：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录如下表所示，根据医院的发展计划，要将床位增至700个，则那时将需要多少护士？ 医院规模 注册护士的数量200 250300 270400 450500 490600 640650 670 由上表中的数据可知两个变量分布大体成线性趋势，可建立直线趋势方程： 式中：X床位数；Y护士数 根据最小二乘法，可以得出a，b的计算公式 所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为： Y=20+700=720(人)（2）趋势外推法又称时间序列预测法。其基本思路是：根据组织过去的人事记录，找出过去若干年员工数量的变动趋势，确定其长期变动

13、趋势，从而对未来的人力资源需求做出预测。 例题：已知某企业过去12年的人力资源数量如下表所示，预测未来第3年的人力资源需求量为多少? 某企业过去12年的人力资源数量 年度年度人数人数151051024804803490490454054055705706600600764064087207209770770108208201184084012930930 根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。 根据散点图可建立直线趋势方程： Y=390.7+41.3X 因此，未来第3年的人力资源需求量为： Y=390.7+41.315=1010(人)（3）生产函数模型法该方法是通过建立生产

14、函数来预测人力资源需求。常见的生产函数有柯布道格拉斯生产函数。它假定总产出水平取决于劳动力和资本两种要素的投入量，其公式如下： Y=CY=CL LK KU U Y总产出水平； L劳动力投入量； K资本投入量； C常数； 、劳动力和资本的产出弹性，且+1；U对数正态分布误差项 （4）简单比例模型这一模型假设人力需求与组织的产出水平（可用产量或劳动价值表示）成比例关系 Mt=MMt=Mo oY Yt t/Y/Yo o 即在获得人员需求量的实际值M0和未来时刻t的产出水平Yt后，就可算出时刻t人员需求量的值Mt。这里M0并非指现有人员数，而指现有条件及生产水平所对应的合理的人员数，通常是在现有人员数

15、的基础上，根据管理人员意见或参考同行业情况经过修正估算获得。 （5）劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用该方法能较准确的预测企业人力资源需求量。公式为： N=W/q(1+R) 式中N人力资源需求量 q企业现行定额 R组织计划期内生产率变动系数 R=R1+R2-R3 R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示由经验积累导致的生产率提高系数；R3表示由于年龄变大及某些社会因素引起的生产率降低系数。 （6）经验比例法组织中某些人员如医护人员、炊事员、政工干部或其他服务人员等与组织人员总数有直接关系，对

16、这部分人员的预测可按经验比例法进行。如每名炊事员负责90人就餐，那么根据员工总数就能预测炊事员需求量；企业中行政管理人员、技术人员等也可根据此法进行需求量预测。 3.3 人力资源供给预测本节内容：q组织内部人力资源供给预测q外部人力资源供给预测q人力资源供需综合平衡一、组织内部人力资源供给预测组织未来人力资源需求应优先考虑内部人力资源供给。影响组织内部人力资源供给的因素包括：组织内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。常用的预测方法：技能清单法、管理人员接替模型及马尔可夫法等。 1.技能清单法技能管理图记录着员工的经历、教育、特殊技能等信

17、息资源，还收集有关人员的潜力、个人发展目标、工作兴趣爱好等方面的情况。某企业技能清单图 姓名姓名 性别性别 出生年月出生年月 填表日期填表日期 科室科室 岗位岗位 职称职称 到职日期到职日期 文化程度文化程度类类 别别毕业日期毕业日期学学 校校专专 业业高高 中中 专专 科科 本本 科科 本科以上本科以上 培训培训经历经历培训日期培训日期培训内容培训内容培训证培训证书书 特长特长有何特长有何特长级级 别别员工意愿员工意愿你是否愿意接受培训以担任其他工作？你是否愿意接受培训以担任其他工作？是是否否你认为自己是否应进一步提高现有的工作技能？你认为自己是否应进一步提高现有的工作技能？是是否否你是否愿

18、意接受工作轮换以丰富工作经验？你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是是否否如果可能，你愿意从事哪类工作？如果可能，你愿意从事哪类工作？是是否否员工签名员工签名部门主管签名部门主管签名人力资源部签名人力资源部签名2.管理人员接替模型 也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有那些人员可以补充企业的重要职位空缺。作用：（1）企业不会由于某个人离去而使工作受到太大的影响。（2）可以调动员工的积极性。事业部张三 0李四 2A部门王五 1赵六 2B部门陈七 0刘八 2C部门黄九 2田十 2资格代码0：可马上提升1：一年内可提升2：两年内可提升3.马尔可

19、夫法（转换矩阵法） 基本思路：找出过去人力资源变动的规律，以此来推测未来的人力资源变动趋势。例：人员变动矩阵图 g j s y离职高层领导人（g）基层领导人（j）高级会计师（s）会计员（y）0.800.100.700.05 0.800.150.050.650.200.200.100.20初期人员数量gjsy离职高层领导人（g）基层领导人（j）高级会计师（s）会计员（y）4080120160328566962461048161232预计人员供给量4062120 11068二、外部人力资源供给预测1.影响因素 （1）人口现状； （2）劳动力市场发育程度； （3）社会就业意识和择业偏好； （4）严格

20、的户籍制度也制约了组织外部人员的供给。 2.供给渠道大中专院校应届毕业生复员转业军人技术职校毕业生失业人员其他组织人员流动人员等。 三、人力资源供需综合平衡1.组织人力资源供小于求（人力资源短缺）（1）利用组织现有人员 加班 内部人员调动 制定有效的激励计划，如培训、工作再设计等 提高企业的资本有机构成（2）利用组织外部人力资源 临时雇佣 外部招聘 非核心业务外包 2.2.组织人力资源供大于求（人力资源剩余）组织人力资源供大于求（人力资源剩余） 裁员 自然减少与提前退休 减少员工工作时间，并随之降低工资水平 工作分享 再培训 通过开拓新的经济增长点来吸收过剩的人力资源 3.组织人力资源总量平衡

21、，结构失衡组织人力资源总量平衡，结构失衡 通过组织内部人员的合理流动（晋升、平调、降职等），以满足空缺岗位对人力资源的需求。 对过剩员工进行有针对性地培训，使其转移到人员短缺的岗位上。 进行组织内外人力资源流动，以平衡人员的供需。3.4 人力资源规划的制定、实施及评价本节内容：q人力资源规划的制定q人力资源规划的实施q人力资源规划的评价q反馈一、人力资源规划的制定人力资源规划的内容： 规划的时间段 规划的目标 具体内容 规划制定者 规划制定日期 某公司人力资源规划 1.1.规划的时规划的时间段间段 2.2.规划的目规划的目标标 3.3.具体内容具体内容执行时间执行时间负责人负责人检查人检查人检查日期检查日期预算预算 4.4.规划制定规划制定者者 5.5.规划制定规划制定时间时间 二、人力资源规划的实施在实施过程中要注意以下几点： 必须要有专人负责实施，同时赋予负责人以方案实现的必要权力和资源； 要确保不折不扣地按规划执行； 在实施前要做好准备工作，实施时要全力以赴； 要对实施进展状况进行定期检