中华讲师网-方莹：国际EPC工程总承包项目管理实务

1、113 | Presentation Title | Month 2006 技术人员的思维模式技术人员的思维模式n真理真理(Truth)n智商智商(IQ)n科学科学(Scientific)n唯物导向唯物导向(Objective)n研究研究(Research)n执着执着(Persist)n特性特性(Feature)商务人员的思维模式商务人员的思维模式n最优最优(Optimal)n情商情商(EQ)n创意创意(Creative)n唯人导向唯人导向(People)n沟通沟通(Communication)n弹性弹性(Flexible)n效益效益(Benefit)Crossover成本成本时间时间(劳动工

2、时劳动工时)家庭家庭活动活动学术学术论文论文书籍书籍房屋房屋装修、婚礼装修、婚礼市场市场调查调查系统实施系统实施审计审计筹款筹款政治政治活动活动船舶船舶摩天大楼摩天大楼洲际洲际高速公路高速公路国际事务国际事务奥运会奥运会几十美元几十美元 成百上千美元成百上千美元成千上万美元成千上万美元数百万美元数百万美元几十亿美元几十亿美元复杂性复杂性个人个人小组小组组织组织多组织多组织多国多国影片影片公司合并公司合并构建构建 化工厂化工厂机场机场德尔塔德尔塔洪水控制洪水控制巴拿马巴拿马运河运河英吉利海峡英吉利海峡隧道隧道迪斯尼迪斯尼乐园乐园诺曼底诺曼底登陆登陆拉格朗日拉格朗日水电站水电站曼哈顿曼哈顿计划计划

3、阿波罗阿波罗空间站空间站登陆登陆火星火星公司公司活动活动主要主要诉讼诉讼产品开发产品开发项目成本项目成本资源资源(石油、天然气石油、天然气)勘探勘探基础研究基础研究应用研究应用研究勘探勘探考察考察(南极、珠穆朗玛峰南极、珠穆朗玛峰)风险风险小小较大较大非常大非常大大大n项目管理就是通过一系列的项目管理就是通过一系列的步骤步骤,对项目的时间、成本、对项目的时间、成本、质量以及范围进行管理质量以及范围进行管理n改变范围将会对进度和时间改变范围将会对进度和时间产生影响，需要对时间或其产生影响，需要对时间或其它约束条件进行调整它约束条件进行调整n同理，改变其中一个或几个同理，改变其中一个或几个约束条件

4、也需要对范围作出约束条件也需要对范围作出调整，或对项目的期望值作调整，或对项目的期望值作出修改出修改范围范围项目管理过程组项目管理过程组4.1 4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划4.3 4.3 指导与管理项目工作指导与管理项目工作4.4 4.4 监控项目工作监控项目工作4.5 4.5 实施整体变更控制实施整体变更控制4.6 4.6 结束项目或阶结束项目或阶段段 5.1 5.1 规划范围管理规划范围管理5.2 5.2 收集需求收集需求5.3 5.3 定义范围定义范围5.4 5.4 创建工作分解结构创建工作分解结构5.5 5.5 确认范围确认范围5.6

5、 5.6 控制范围控制范围6.1 6.1 规划进度管理规划进度管理 6.2 6.2 定义活动定义活动6.3 6.3 排列活动顺序排列活动顺序6.4 6.4 估算活动资源估算活动资源6.5 6.5 估算活动持续时间估算活动持续时间6.6 6.6 制定进度计划制定进度计划6.7 6.7 控制进度控制进度7.1 7.1 规划成本管理规划成本管理 7.2 7.2 估算成本估算成本7.3 7.3 制定预算制定预算7.4 7.4 控制成本控制成本8.1 8.1 规划质量管理规划质量管理8.2 8.2 实施质量保证实施质量保证8.3 8.3 控制质量控制质量9.1 9.1 规划人力资源管理规划人力资源管理9

6、.2 9.2 组建项目团队组建项目团队9.3 9.3 建设项目团队建设项目团队9.4 9.4 管理项目团队管理项目团队10.1 10.1 规划沟通管理规划沟通管理10.2 10.2 管理沟通管理沟通10.3 10.3 控制沟通控制沟通11.1 11.1 规划风险管理规划风险管理11.2 11.2 识别风险识别风险11.3 11.3 实施定性风险分析实施定性风险分析11.4 11.4 实施定量风险分析实施定量风险分析11.5 11.5 规划风险应对规划风险应对11.6 11.6 监控风险监控风险12.1 12.1 规划采购管理规划采购管理12.2 12.2 实施采购实施采购12.3 12.3 控

7、制采购控制采购12.4 12.4 结束采购结束采购13.1 识别干系人识别干系人13.2 规划干系人管理规划干系人管理13.3 管理干系人参与管理干系人参与13.4 控制干系人参与控制干系人参与行业应用行业应用知识体系知识体系研究视角研究视角 项目管理知识项目管理知识体系指南体系指南 RFA*Ready forAcceptanceRFS*Ready forServiceRFV *Ready forValidationRFD *Ready forDevelop.Accountable： Sales Lead (CAM)Offer and Quote ManagementPRLPlanningLa

8、unchQualifiedPR6ContractClosureQualifiedPR5FinalAcceptanceQualifiedPRPPlanningQualifiedContr. ClosureAccountable： Project Manager Contract Implementation RFT*Ready for(contract)Transfer* Examples, links to PLC under validationNaming logicPRx decision gateRFx milestonePx phase* Transfer meetingCTCCon

9、tract Transfer CompletePR4Order QualifiedPR1Win StrategyQualifiedPR2OfferQualifiedPR3Contract QualifiedPRILead QualifiedPR0Opportunity QualifiedPLPlanning Launch承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同资询合同资询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议政府监管部门政府监管部门公众公众媒体媒体竞争对手竞争对手社区社区消费者消费者项目成员家属项目成员家属战略伙伴战略伙伴高高低低权力权力低低高高利益利益三种组织结构的类型

10、是：三种组织结构的类型是：职能型职能型项目型项目型矩阵型矩阵型公司管理公司管理项目管理项目管理设计管理设计管理不推荐不推荐n贵公司管理贵公司管理EPC项目的组织结构，我们以往项目执行中的存在哪些经验教训项目的组织结构，我们以往项目执行中的存在哪些经验教训16 | Presentation Title | Month 2006 2EPCT工程公司工程公司工程公司工程公司EPCTVCT雇主雇主(OM)ET雇主雇主(OM)雇主机构雇主机构大大中中小雇主，大小雇主，大PMC项目管理专业化项目管理专业化低低高高高高设计的主导作用设计的主导作用不能发挥不能发挥不能发挥不能发挥能充分发挥能充分发挥(一个主体

11、一个主体)EPC的协调的协调分离、外部协调分离、外部协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调统一管理、内部协调项目管理经验项目管理经验一次性一次性能积累能积累专营，经验丰富专营，经验丰富项目管理技术项目管理技术水平低水平低水平高水平高水平高水平高进度控制进度控制难交叉难交叉难交叉难交叉能合理深度交叉能合理深度交叉费用控制费用控制难控制难控制较难控制较难控制能主动控制能主动控制质量控制质量控制各管各的质量各管各的质量各管各的质量各管各的质量全面控制质量全面控制质量投资效益投资效益差差较差较差好好风险风险雇主大，承包商小雇主大，承包商小雇主大，承包商小雇主大，承包商小雇主小，承包商大雇主

12、小，承包商大雇主效果雇主效果事繁，效益差事繁，效益差事较繁，效益较差事较繁，效益较差省时、省钱、省力省时、省钱、省力EEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendorn讨论：讨论：n 雇主角色。雇主角色。n 雇主代表角色雇主代表角色(PM、 PMC、工程师、工程师)。n 争议裁决委员会角色。争议裁决委员会角色。n 承包商角色。承包商角色。n 分承包商角色。分承包商角色。n此模式缺点主要有：此模式缺点主要有：n由于没有完成设计就进行招标，雇主准确定义项目工作范围的难度加大，由于没有完成设计就进行招标，雇主准确定义项目工作范围的难度加大，双方对项目的

13、工作范围容易产生争执。双方对项目的工作范围容易产生争执。n雇主对项目设计的控制力降低。雇主对项目设计的控制力降低。nEPC总承包商前期的投标或议标费用较大。总承包商前期的投标或议标费用较大。n设计设计采购采购施工的一体化以及交叉作业队施工的一体化以及交叉作业队EPC承包商的管理水平承包商的管理水平提出了更高的要求。提出了更高的要求。nEPC总承包商的合同责任增大。总承包商的合同责任增大。投资节省投资节省雇主管理模式雇主管理模式总承包管理模式总承包管理模式n效益增长点：效益增长点：n工程公司经验；工程公司经验；n内部协调；内部协调；n深度交叉；深度交叉；n综合质量控制。综合质量控制。n费用控制的

14、主动性。费用控制的主动性。n效果：效果：n协调费用减少；协调费用减少；n返工减少；返工减少；n工期缩短；工期缩短；n质量提高；质量提高；n浪费减少。浪费减少。承包商利润承包商利润n讨论：讨论：n项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现PMC的价值。的价值。n大型项目总承包中的大型项目总承包中的E，为减少雇主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。，为减少雇主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。项目启动项目启动项目定义项目定义设计阶段设计阶段采购阶段采购阶段施工阶段施工阶段开车阶段开车阶段雇主项目管理的范围雇主项目管理的范围PMC的范围

15、的范围EPC的范围的范围EPCT机会研究机会研究可行性研究可行性研究(立项立项)选择选择PMC项目定义项目定义选择选择EPC对项目费用的影响力曲线对项目费用的影响力曲线项目费用曲线项目费用曲线合同关系合同关系工作关系工作关系工程工程交付交付谈判签谈判签订合同订合同典型发电工程的典型发电工程的EPC项目合同项目合同n某公司承接了南亚某因一个燃气电站某公司承接了南亚某因一个燃气电站EPC 建设项目，内容包括电站全部的工建设项目，内容包括电站全部的工程设讨、制造、相关的土木建筑工程、安装、试验及调试等，程设讨、制造、相关的土木建筑工程、安装、试验及调试等， 总装机容量总装机容量150兆瓦。该公司在工

16、程竣工后，还必须保证点火发电，并且达到合同规定兆瓦。该公司在工程竣工后，还必须保证点火发电，并且达到合同规定的性能指标。为确保电站实现点火目标，该公司就如何保障初次点火，召开的性能指标。为确保电站实现点火目标，该公司就如何保障初次点火，召开多次专题会议，就初次点火的任务分工、各系统检查工作、注意事项以及应多次专题会议，就初次点火的任务分工、各系统检查工作、注意事项以及应急措施等进行了部署安排，急措施等进行了部署安排， 经过经过6 个月的努力，个月的努力， 解决了安装、调试过程中出解决了安装、调试过程中出现的各种问题，最终确保了电站项目完成安装、调试工作并实现机组一次性现的各种问题，最终确保了电

17、站项目完成安装、调试工作并实现机组一次性点火成功。点火当天，电站燃气轮机组在运行点火成功。点火当天，电站燃气轮机组在运行5 分钟后，直接升至额定转速分钟后，直接升至额定转速3000 转。在稳定运行一小时后，模拟熄火保护试验停机，主机处于转。在稳定运行一小时后，模拟熄火保护试验停机，主机处于150 转盘转盘车运行状态，车运行状态， 标志着机组一次性点火成功。标志着机组一次性点火成功。n分析：？分析：？方案优化设计方案优化设计(含部分工程勘察含部分工程勘察)物质材料采购物质材料采购土建工程土建工程技术技术/施工图设计施工图设计机电设备采购机电设备采购机电设备安装测试机电设备安装测试施工组织与控制施

18、工组织与控制施工合同采购施工合同采购生态环保等生态环保等设计变更设计变更设计合同采购设计合同采购电厂试运行电厂试运行27 | Presentation Title | Month 2006 3 n工程所处的地理位置不同工程所处的地理位置不同 n适用的建筑规范不同适用的建筑规范不同n适用的法律不同适用的法律不同n文化、风俗习惯与宗教习俗不同文化、风俗习惯与宗教习俗不同n语言不同语言不同n竞争激烈程度不同竞争激烈程度不同n工程项目管理不同工程项目管理不同 n国际工程项目资金的管理与使用与国内项目不同国际工程项目资金的管理与使用与国内项目不同n国际惯例的基本条件：国际惯例的基本条件：n在一定范围内一

19、贯地、经常地、反复地采用的。在一定范围内一贯地、经常地、反复地采用的。n其内容必须是明确、肯定的。其内容必须是明确、肯定的。n在一定范围内众所周知的。在一定范围内众所周知的。n最典型的国际惯例是最典型的国际惯例是FIDIC合同条款。合同条款。n合同谈判遵守国际惯例的好处：合同谈判遵守国际惯例的好处：n减少歧义；同一词语表达同一事件。减少歧义；同一词语表达同一事件。n减少争议；共同遵守国际惯例。减少争议；共同遵守国际惯例。n符合公平原则，兼顾合同双方利益。符合公平原则，兼顾合同双方利益。n如果不能直接采用如果不能直接采用FIDIC合同条件，应尽量引用合同条件，应尽量引用FIDIC合同条款。合同条

20、款。n讨论：讨论：n目前我国工程总承包合同条款过于粗浅。目前我国工程总承包合同条款过于粗浅。n建议组织编制我国工程总承包合同条件范本。建议组织编制我国工程总承包合同条件范本。nFIDIC( Federation Internationale Des Ingenieurs Conseils)是国际是国际咨询工程师联合会的简称，该联合会于咨询工程师联合会的简称，该联合会于1913 年在欧洲比利时根特成立，现总年在欧洲比利时根特成立，现总部在瑞士洛桑。国际咨询工程师联合会部在瑞士洛桑。国际咨询工程师联合会nFIDIC1913年由欧洲三个国家独立的咨询工程师协会创立，年由欧洲三个国家独立的咨询工程师协

21、会创立，1948年英国加入，年英国加入，1953年美国、加拿大、澳大利亚等国加入。现总部设在瑞士的日内瓦。目前年美国、加拿大、澳大利亚等国加入。现总部设在瑞士的日内瓦。目前正式的成员国会员有正式的成员国会员有65个。中国工程咨询协会个。中国工程咨询协会1996年代表中国参加了年代表中国参加了FIDIC，成为成为FIDIC的正式成员国。的正式成员国。 n各类大型或复杂工程各类大型或复杂工程n主要工作为施工主要工作为施工n雇主负责大部分设计工作雇主负责大部分设计工作n由工程师来监理施工和签发支付证书由工程师来监理施工和签发支付证书n按工程量表中的单价来支付完成的工程量按工程量表中的单价来支付完成的

22、工程量 (即单价合同即单价合同)n风险分担均衡风险分担均衡n机电设备项目、其他基础设施项目以及其他类型的项目机电设备项目、其他基础设施项目以及其他类型的项目n雇主只负责编制项目纲要雇主只负责编制项目纲要(即：即：“雇主的要求雇主的要求”)和工程和工程 设备性能要求，承包设备性能要求，承包商负责大部分设计工作和全部施工安装工作商负责大部分设计工作和全部施工安装工作n工程师来监督设备的制造、安装和施工，签发支付证书工程师来监督设备的制造、安装和施工，签发支付证书n在包干价格下实施里程碑支付方式，在个别情况下，也可能采用单价支付在包干价格下实施里程碑支付方式，在个别情况下，也可能采用单价支付n风险分

23、担均衡风险分担均衡n私人投资项目，如私人投资项目，如BOT项目项目(地下工程太多的工程除外地下工程太多的工程除外)n固定总价不变的交钥匙合同，并按里程碑方式支付固定总价不变的交钥匙合同，并按里程碑方式支付n雇主代表直接管理项目实施过程，采用较宽松的管理方式，但严格竣工检验雇主代表直接管理项目实施过程，采用较宽松的管理方式，但严格竣工检验和竣工后检验，以保证完工项目的质量和竣工后检验，以保证完工项目的质量n项目风险大部分由承包商承担，但雇主愿意为此多付出一定的费用项目风险大部分由承包商承担，但雇主愿意为此多付出一定的费用n施工合同金额较小施工合同金额较小(如低于如低于50万美元万美元)、施工工期

24、较短、施工工期较短(如少于如少于6个月个月)n既可以是土木工程，也可以是机电工程既可以是土木工程，也可以是机电工程n设计工作既可以是雇主负责，也可以是承包商负责设计工作既可以是雇主负责，也可以是承包商负责n合同可以是单价合同，也可以是总价合同，在编制具体合同时，可以在协议合同可以是单价合同，也可以是总价合同，在编制具体合同时，可以在协议书中给出具体规定书中给出具体规定1. 一般性规定一般性规定2. 雇主雇主3. 雇主代表雇主代表4. 承包商承包商5. 指定分包商指定分包商6. 人员与劳工人员与劳工7. 工程设备，材料与工艺工程设备，材料与工艺8. 开工，延误与暂停开工，延误与暂停9. 竣工检验

25、竣工检验10.雇主的接收雇主的接收11.缺陷责任缺陷责任12.测量和估价测量和估价13.变更与调整变更与调整14.合同价格与支付合同价格与支付15.雇主终止合同雇主终止合同16.承包商暂停与终止合同承包商暂停与终止合同17.风险与责任风险与责任18.保险保险19.不可抗力不可抗力20.索赔，争端与仲裁索赔，争端与仲裁n按按FIDIC 方法进行工程项目监理，根据施工合同条件规定，雇主代表的主要方法进行工程项目监理，根据施工合同条件规定，雇主代表的主要职权可举例如下：职权可举例如下：n对现场材料、设备等的质量、规格、数量和存放有检查控制权；对现场材料、设备等的质量、规格、数量和存放有检查控制权；n

26、对已完工程有确认或拒签权；对已完工程有确认或拒签权；n对承包商的各项工程活动和施工全过程有监督权，对开工申请有审核权；对承包商的各项工程活动和施工全过程有监督权，对开工申请有审核权；n对承包商有发布工程信息和指令权，如开工、停工、工程变更、复工等；对承包商有发布工程信息和指令权，如开工、停工、工程变更、复工等；n对承包商的工程进度计划、施工技术方案以及用款计划有审查批准权；对承包商的工程进度计划、施工技术方案以及用款计划有审查批准权；n对分包合同有审批、管理权；对分包合同有审批、管理权；n(续续)n对承包商不称职的雇员和工作人员有解雇权；对承包商不称职的雇员和工作人员有解雇权；n对施工总进度、

27、任何区段进度或重要工序有监视控制权；对施工总进度、任何区段进度或重要工序有监视控制权；n对不合格工程有采取紧急措施的补救权；对不合格工程有采取紧急措施的补救权；n对工程变更与额外工程的价格有确定权；对工程变更与额外工程的价格有确定权；n对使用暂定金额和计日工有决定权；对使用暂定金额和计日工有决定权；n对支付承包商的工程款有签发权；对支付承包商的工程款有签发权；n对工程移交证书和缺陷责任期证书有签证颁发权；对工程移交证书和缺陷责任期证书有签证颁发权；n对工程延期及费用索赔有审理权；对工程延期及费用索赔有审理权；n(续续)n对合同双方发生争端时有协调权；对合同双方发生争端时有协调权；n对合同价格的

28、宏观与微观调整有核实权；对合同价格的宏观与微观调整有核实权；n对承包商完成的工程量有计算、核对权；对承包商完成的工程量有计算、核对权；n对工程师的职权有以书面形式授予对工程师的职权有以书面形式授予工程师代表工程师代表的委托权或撤销权；的委托权或撤销权；n对合同文件之间出现问题或矛盾时，有澄清权和解释权；对合同文件之间出现问题或矛盾时，有澄清权和解释权；n对承包商的违约行为有证明权；对承包商的违约行为有证明权；n对承包商的有关担保和保险工作有检查权；对承包商的有关担保和保险工作有检查权；n对已完对已完竣工图竣工图是否与工程实际相符等有确认权和否决权；是否与工程实际相符等有确认权和否决权；n对承包

29、商在工程全过程中所提的合理化建议有审批采纳权；对承包商在工程全过程中所提的合理化建议有审批采纳权；n对全部工程实物量有计量权。对全部工程实物量有计量权。n注意：雇主代表没有解除合同的权力注意：雇主代表没有解除合同的权力n如果投标人没有足够的时间或资料，予以仔细研究和核查雇主要求，或进行如果投标人没有足够的时间或资料，予以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算他们的设计、风险评估和估算(特别是考虑到第特别是考虑到第4.12 和和5.1条款条款 )；n如果设计内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；如果设计内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的

30、工程；n如果雇主要严密监管或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；如果雇主要严密监管或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；n如果每次期中付款的款额要经职员或其他中间人确定。如果每次期中付款的款额要经职员或其他中间人确定。n项目融资方案；项目融资方案；n项目范围具体界定；项目范围具体界定；n技术标准和要求的澄清；技术标准和要求的澄清；n组织接口问题；组织接口问题；n项目风险的分担与责任限度；项目风险的分担与责任限度；n项目组织与各类管理程序；项目组织与各类管理程序；n价格与支付问题；价格与支付问题；n工程保险；工程保险；n争端解决的方法；争端解决的方法；n合同生效的条件等。合同生效的条

31、件等。n合同应当明确约定交付现场的时间和条件，雇主没有按照规定时间交付现场合同应当明确约定交付现场的时间和条件，雇主没有按照规定时间交付现场时，承包商应当注意及时索赔。承包商应当在专用条伺中明确约定，雇主交时，承包商应当注意及时索赔。承包商应当在专用条伺中明确约定，雇主交付现场与相关设施、设备的具体时间。合同可以规定一个时间一次性交付现付现场与相关设施、设备的具体时间。合同可以规定一个时间一次性交付现场，也可以规定儿个不同的交付时间，现场不同部分分阶段交付。但是，原场，也可以规定儿个不同的交付时间，现场不同部分分阶段交付。但是，原则是不能影响承包商对于工程的进度和工期安排，本款规定，如果承包商

32、没则是不能影响承包商对于工程的进度和工期安排，本款规定，如果承包商没有按照告同约定的时间和条件交付现场，导致承包商工程延期和费用地加时，有按照告同约定的时间和条件交付现场，导致承包商工程延期和费用地加时，承包商应当在知道或者应当知道该事件发生后的承包商应当在知道或者应当知道该事件发生后的28 天内，向雇主提交索赔通天内，向雇主提交索赔通知。在收到承包商的索赔通知后，雇主应按照第知。在收到承包商的索赔通知后，雇主应按照第3.5 款款确定确定 的规定，就此的规定，就此项要求作出商定或确定。合同并未规定雇主处理承包商索赔的期限，但是规项要求作出商定或确定。合同并未规定雇主处理承包商索赔的期限，但是规

33、定了承包商提出异议的期限。按照第定了承包商提出异议的期限。按照第3.5 款款确定确定 的规定，承包商如对雇主的规定，承包商如对雇主决定不满，应当在收到雇主决定通知后决定不满，应当在收到雇主决定通知后14 天内，向雇主提交不满通知。然后，天内，向雇主提交不满通知。然后，任一方可以提交任一方可以提交DAB 解诀。解诀。n应注意合同关于雇主主协助承包商办理证照与许可义务的规定，雇主应当协应注意合同关于雇主主协助承包商办理证照与许可义务的规定，雇主应当协助承包商获得相关法律文本以及各类许可证照和批准，包括工程设计、施工、助承包商获得相关法律文本以及各类许可证照和批准，包括工程设计、施工、竣工、保修所需

34、要的许可，竣工、保修所需要的许可， 货物结关、承包商设备运离现场的许可、承包商货物结关、承包商设备运离现场的许可、承包商人员出入境签证等。对于设计工程的有些许可、执照，如果承包商办理确实人员出入境签证等。对于设计工程的有些许可、执照，如果承包商办理确实存在困难，可以规定为雇主责任，存在困难，可以规定为雇主责任， 由承包商提出要求，雇主负责办理。同时，由承包商提出要求，雇主负责办理。同时，承包商应尽力争取合同规定，雇主能够保障承包商取得劳工进入许可、进口承包商应尽力争取合同规定，雇主能够保障承包商取得劳工进入许可、进口材料免税许可、工程税收免除许可等工程项目的优惠政策。材料免税许可、工程税收免除

35、许可等工程项目的优惠政策。n承包商应当注意告同关于雇主提供资金证明规定的适用。因为合同规定，只承包商应当注意告同关于雇主提供资金证明规定的适用。因为合同规定，只有在承包商提出要求的情况下，雇主才有义务在收到该要求有在承包商提出要求的情况下，雇主才有义务在收到该要求28 天内提交资金天内提交资金证明。因此，建议承包商在签署合同后应及时向雇主提出提供资金证明要求。证明。因此，建议承包商在签署合同后应及时向雇主提出提供资金证明要求。同时，承包商应尽量争取保留合同的此项规定。鉴于目前国际工程市场是买同时，承包商应尽量争取保留合同的此项规定。鉴于目前国际工程市场是买方市场，雇主处于优势地位，方市场，雇主

36、处于优势地位， 一般情况下，雇主会利用它的优势地位，删除一般情况下，雇主会利用它的优势地位，删除通用条件的此项内容，作为承包商，应当通过合同谈判，尽量争取保留合同通用条件的此项内容，作为承包商，应当通过合同谈判，尽量争取保留合同的此项规定，以便在工程实施过程中雇主资金状况出现问题时，承包商处于的此项规定，以便在工程实施过程中雇主资金状况出现问题时，承包商处于较为主动的地位。较为主动的地位。n承包商应注意合同关于雇主索赔规定的使用加强合同履行过程中的索赔管理。承包商应注意合同关于雇主索赔规定的使用加强合同履行过程中的索赔管理。根据第根据第2.5 款款雇主的索赔雇主的索赔 规定，雇主在索赔付款或者

37、缺陷通知期延长时，规定，雇主在索赔付款或者缺陷通知期延长时，必须遵守约定的索赔程序。事先向承包商发送通知并说明细节，但是，合同必须遵守约定的索赔程序。事先向承包商发送通知并说明细节，但是，合同没有规定，如果雇主没有履行通知义务的法律后果。那么，如果雇主没有就没有规定，如果雇主没有履行通知义务的法律后果。那么，如果雇主没有就索赔向承包商发送通知，是否意昧着丧失索赔权？答案是否定的，因为依照索赔向承包商发送通知，是否意昧着丧失索赔权？答案是否定的，因为依照我国法律规定和英国法的原则，如果合同中没有有关我国法律规定和英国法的原则，如果合同中没有有关“雇主主在约定期限内雇主主在约定期限内没有发送索赔通

38、知没有发送索赔通知!就丧失索赔权就丧失索赔权”的规定，则一般情况下，索赔权仍然没有的规定，则一般情况下，索赔权仍然没有丧失。丧失。n某公司在中亚某国承接了一个商业中心建设项目，按照合同规定，某公司在中亚某国承接了一个商业中心建设项目，按照合同规定， 雇主在开雇主在开工日前一天将所有的建筑工地移交给承包商，并签署现场交接报告。根据施工日前一天将所有的建筑工地移交给承包商，并签署现场交接报告。根据施工进度表，施工现场不应晚于签约后工进度表，施工现场不应晚于签约后3 月底移交。但是，在工程实施过程中，月底移交。但是，在工程实施过程中，雇主将现场移交给承包商的时间实际上是雇主将现场移交给承包商的时间实

39、际上是5 月初，因此雇主移交现场延误了月初，因此雇主移交现场延误了40天，现场移交延误影响了工程进度，并增加了费用。承包商向雇主口头提天，现场移交延误影响了工程进度，并增加了费用。承包商向雇主口头提出此事应予补偿，雇主只是口头答应给予补偿，但是，承包商没有向雇主索出此事应予补偿，雇主只是口头答应给予补偿，但是，承包商没有向雇主索赔提交正式索赔报告。后来在承包商进一步索赔时雇主又拒绝补偿，双方因赔提交正式索赔报告。后来在承包商进一步索赔时雇主又拒绝补偿，双方因此以及其他原因发生纠纷，最终雇主终止合同并将纠纷提交国际仲裁。此以及其他原因发生纠纷，最终雇主终止合同并将纠纷提交国际仲裁。47 | Pr

40、esentation Title | Month 2006 4n项目工作说明书n商业论证n合同n事业环境因素n组织过程资产输入输入n项目章程n专家判断n项目启动是正式批准一个项目成立，并开始组织实施的过程。项目启动是正式批准一个项目成立，并开始组织实施的过程。n项目启动过程必须通过合同文件确定项目范围，项目启动过程必须通过合同文件确定项目范围， 因此项目启动过程属于项目因此项目启动过程属于项目范围管理的一个子过程。范围管理的一个子过程。nEPC 工程总承包项目启动过程包括：工程总承包项目启动过程包括：n签订项目合同；签订项目合同；n任命项目经理；任命项目经理；n组建项目组。组建项目组。 nEP

41、C工程总承包应坚持在合同条件下启动。工程总承包应坚持在合同条件下启动。 签订签订EPC工程总承包合同应坚持工程总承包合同应坚持下列原则：下列原则：n承发包方双赢的原则。承发包方双赢的原则。n合理分担风险的原则。合理分担风险的原则。n明确界定合同项目的范围。明确界定合同项目的范围。n坚持合理的工期。坚持合理的工期。n坚持必要的费用。坚持必要的费用。n坚持满足需要的质量。坚持满足需要的质量。n遵守国际惯例。遵守国际惯例。n合同文件尽量完整、详尽。合同文件尽量完整、详尽。n雇主方：雇主方：n利用承包商实施项目的技术和经验。利用承包商实施项目的技术和经验。n减少雇主实施项目的风险。减少雇主实施项目的风

42、险。n获得比支付承包商费用更多的效益。获得比支付承包商费用更多的效益。n承包商方：承包商方：n通过实施项目获得合理的利润。通过实施项目获得合理的利润。n通过实施项目求得生存和发展。通过实施项目求得生存和发展。n讨论：讨论：n为实现双赢，承包商应有能力创造效益，工期短、成本低、保证质量；为实现双赢，承包商应有能力创造效益，工期短、成本低、保证质量；雇主应支付给承包商合理的费用和利润。雇主应支付给承包商合理的费用和利润。n如何掌握？承包商应做准报价估算和控制好风险；雇主应全面考察和如何掌握？承包商应做准报价估算和控制好风险；雇主应全面考察和 选选择承包商，不能简单以最低价中标。择承包商，不能简单以

43、最低价中标。n误区：雇主以最低价中标；承包商通过偷工减料赢得利润。误区：雇主以最低价中标；承包商通过偷工减料赢得利润。n谁最能控制风险和承受该风险后果，应由谁来分担。谁最能控制风险和承受该风险后果，应由谁来分担。n分担风险的一方应拥有相应的风险费用。分担风险的一方应拥有相应的风险费用。n分担风险的一方可以凭借其经验和能力，通过规避、转移、减轻等方法控制分担风险的一方可以凭借其经验和能力，通过规避、转移、减轻等方法控制风险损失。风险损失。n工程总承包项目风险包括：工程总承包项目风险包括：n雇主应承担的风险；在合同条件中载明。雇主应承担的风险；在合同条件中载明。n承包商应承担的风险；在合同条件中载

44、明，并由承包商估算费用，列入承包商应承担的风险；在合同条件中载明，并由承包商估算费用，列入合同总价中。合同总价中。n不可抗力。在合同条件中载明，不可抗力事件发生，不构成任一方违约。不可抗力。在合同条件中载明，不可抗力事件发生，不构成任一方违约。n项目范围界定不明确容易引起索赔纠纷。项目范围界定不明确容易引起索赔纠纷。n必须明确界定的项目范围包括特性、功能和质量。必须明确界定的项目范围包括特性、功能和质量。n“低价成交，高价索赔低价成交，高价索赔”的方法不可取。的方法不可取。n专业人员参加项目报价和合同谈判，有利于界定合同项目的范围。专业人员参加项目报价和合同谈判，有利于界定合同项目的范围。n讨

45、论：讨论：n“低价成交，高价索赔低价成交，高价索赔”不符合双赢原则，属不诚信行为。不符合双赢原则，属不诚信行为。n使用标准工作分解结构模板使用标准工作分解结构模板WBS是明确界定项目范围的好方法。是明确界定项目范围的好方法。n工程总承包合同文件应包括：工程总承包合同文件应包括：n合同通用条件。合同通用条件。n合同专用条件。合同专用条件。n雇主要求。雇主要求。n投标书。投标书。n承包商建议书。承包商建议书。n投标书附表。投标书附表。n中标函。中标函。n合同协议书。合同协议书。n补充文件。补充文件。n详尽程度应参照详尽程度应参照FIDIC合同条件。合同条件。n讨论讨论n不完整，则合同执行中争议多。

46、不完整，则合同执行中争议多。n不详尽，则难操作。不详尽，则难操作。n工程总承包项目启动包括任命项目经理。工程总承包项目启动包括任命项目经理。n项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管经理批准，人力资源部办理项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管经理批准，人力资源部办理手续。手续。n项目经理应具备相应的资质（项目经理应具备相应的资质（PMP）及公司规定的任职条件。）及公司规定的任职条件。n项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合同。项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合同。n公司应对项目经理下达公司应对项目经理下达项目管理目标责任书项目管理目标责任书。n项目经理有权按规定程序使用公司

47、的相关资源。项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。n项目开工会议是工程公司内部的会议，在合同生效后项目开工会议是工程公司内部的会议，在合同生效后 45 周内召开。周内召开。n项目经理主持，有关部门代表及专业负责人以上全体项目组成员参加。项目经理主持，有关部门代表及专业负责人以上全体项目组成员参加。n项目开工会议的主要内容：项目开工会议的主要内容：n正式宣布成立项目组织。正式宣布成立项目组织。n宣布开工日期。宣布开工日期。n发表发表项目实施计划项目实施计划。n公司主管经理宣布公司主管经理宣布项目管理目标责任书项目管理目标责任书。n项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。项目协调程序是项目初

48、始阶段形成的重要文件。n其作用是使承包商与雇主及其他有关方有序和有效地协调工作其作用是使承包商与雇主及其他有关方有序和有效地协调工作,并得到雇主的并得到雇主的充分合作。充分合作。n项目协调程序的主要内容包括：项目协调程序的主要内容包括： n雇主代表和承包商代表；雇主代表和承包商代表；n联络渠道；联络渠道；n文件交付；文件交付；n文件审核批准；文件审核批准；n变更程序；变更程序；n报告制度；报告制度；n雇主检验；雇主检验；n重要会议；重要会议；n现场管理；现场管理；n考核验收等。考核验收等。n项目设计数据根据项目基础资料编制。项目设计数据根据项目基础资料编制。n项目设计数据经雇主代表审查确认后正

49、式发表。有时用设计统一规定的形式项目设计数据经雇主代表审查确认后正式发表。有时用设计统一规定的形式发表。发表。n项目设计数据的变更属重大变更，按变更程序办理。项目设计数据的变更属重大变更，按变更程序办理。n因雇主原因造成项目设计数据变更，导致进度拖延和费用增加，承包商有权因雇主原因造成项目设计数据变更，导致进度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和费用的索赔。要求工期和费用的索赔。n讨论：讨论：n原料规格：电煤原来用的是指定煤矿的煤，后改为不指定的煤属设计数原料规格：电煤原来用的是指定煤矿的煤，后改为不指定的煤属设计数据重大变更。据重大变更。n地质资料：地质数据变更，属设计数据重大变更。地质资料

50、：地质数据变更，属设计数据重大变更。n某公司在中东某国承接了一个高层写字楼项目，中标某公司在中东某国承接了一个高层写字楼项目，中标合同合同价款约价款约1. 1亿美元亿美元. 项目承包形式为项目承包形式为EPC，合同通用条件采用，合同通用条件采用1995 版版FIDIC EPC 合同合同通用用条通用用条件，专用条件作了对雇主有利的修改。合同规定，承包商有责任检查、审核件，专用条件作了对雇主有利的修改。合同规定，承包商有责任检查、审核和解释现场资料，有经验的承包商不能预见到的地下条件风险由雇主承担。和解释现场资料，有经验的承包商不能预见到的地下条件风险由雇主承担。但是，实际上该项目不是完整的但是，

51、实际上该项目不是完整的EPC 项目，招标前雇主已经聘请一家西方国项目，招标前雇主已经聘请一家西方国际知名工程公司对该项目进行了地质勘查并完成了建筑物的外观设计，但由际知名工程公司对该项目进行了地质勘查并完成了建筑物的外观设计，但由于价格和其他原因，该公司没有承接进一步的设计和施工，雇主向承包商提于价格和其他原因，该公司没有承接进一步的设计和施工，雇主向承包商提供了原有的现场数据，并在雇主要求中规定，承包商不能对原建筑设计进行供了原有的现场数据，并在雇主要求中规定，承包商不能对原建筑设计进行变更。因投标时间较紧，承包商并没有重新进行全面的现场勘查，没有对原变更。因投标时间较紧，承包商并没有重新进

52、行全面的现场勘查，没有对原有的现场资料逐一进行仔细勘查核实，有的现场资料逐一进行仔细勘查核实， 主要依据雇主提供的现场资料进行了主要依据雇主提供的现场资料进行了报价并据此签署了合同。报价并据此签署了合同。n但是，在地下工程实施过程中发现，但是，在地下工程实施过程中发现， 雇主提供的现场资料由于进行地质勘查雇主提供的现场资料由于进行地质勘查时取点过于稀疏，其现场资料与真实的地下条件差别很大。地下含水量远远时取点过于稀疏，其现场资料与真实的地下条件差别很大。地下含水量远远大于现场数据表明的数量，原来设计的地下防水结构方案必须重新进行设计，大于现场数据表明的数量，原来设计的地下防水结构方案必须重新进

53、行设计，承包商因此延误工期承包商因此延误工期100 多天，多天， 并增加了大量的费用。因此，承包商向届主并增加了大量的费用。因此，承包商向届主提出索赔。但是，雇主拒绝补偿并答复，承包商必须进行相应的地质勘探与提出索赔。但是，雇主拒绝补偿并答复，承包商必须进行相应的地质勘探与设计，设计， 这是承包商的合同义务，不管雇主提供的资料的正确性、有效性如何，这是承包商的合同义务，不管雇主提供的资料的正确性、有效性如何，当地的地质条件尤其是海滨的地质条件对所有有经验的承包商来说是人所共当地的地质条件尤其是海滨的地质条件对所有有经验的承包商来说是人所共知的，知的， 一个具有国际工程经验的承包商不应当惊奇离海

54、潮地不足百米的地方一个具有国际工程经验的承包商不应当惊奇离海潮地不足百米的地方的水流量，在施工过程中，承包商对此没有任何防范预案并没有采取任措施的水流量，在施工过程中，承包商对此没有任何防范预案并没有采取任措施减少延误。因此，减少延误。因此， 承包商的索赔毫无技术根据，进行地质勘探并设计与之相承包商的索赔毫无技术根据，进行地质勘探并设计与之相符合的地下防水结构是承包商的责任，雇主不应为承包商的失误承担责任。符合的地下防水结构是承包商的责任，雇主不应为承包商的失误承担责任。后经双方长时间协商达成一致，承包商与雇主分担上述损失，雇主并同意延后经双方长时间协商达成一致，承包商与雇主分担上述损失，雇主

55、并同意延长工期。长工期。n分析：？分析：？n贵公司项目启动过程存在哪些可以改进的地方贵公司项目启动过程存在哪些可以改进的地方63 | Presentation Title | Month 2006 5n项目章程n其他规划过程的输出n事业环境因素n组织过程资产输入输入n项目管理计划n专家判断n(本部分结合本部分结合 EPC 工程总承包的特点，讲述工程总承包的特点，讲述PMBOK总结的项目管理总结的项目管理9个方面个方面的内容，其中项目采购管理已在创造项目产品过程中讲述，此处改为讲述项的内容，其中项目采购管理已在创造项目产品过程中讲述，此处改为讲述项目合同管理目合同管理) n项目集成管理项目集成管

56、理n项目范围管理项目范围管理n项目进度管理项目进度管理n项目成本管理项目成本管理n项目质量管理项目质量管理n项目人力资源管理项目人力资源管理n项目信息沟通管理项目信息沟通管理n项目风险管理项目风险管理n项目合同管理项目合同管理n项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理项目实施。对于项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理项目实施。对于EPC工程总工程总承包项目，即项目实施计划承包项目，即项目实施计划(PMP)。n项目实施计划在项目初始阶段，由项目经理亲自组织编制。项目实施计划在项目初始阶段，由项目经理亲自组织编制。n重要项目应分别编制项目管理计划和项目实施计划：重要项目应分别编制项目管理计

57、划和项目实施计划：n项目管理计划项目管理计划 一份由项目经理亲自编制的内部文件。一份由项目经理亲自编制的内部文件。n项目实施计划项目实施计划 用来指导项目实施的文件，需经雇主批准。用来指导项目实施的文件，需经雇主批准。n项目计划编制过程应纳入项目管理程序。项目计划编制过程应纳入项目管理程序。n以下辅助管理计划的要点或附件：以下辅助管理计划的要点或附件：n设计计划；设计计划； n采购计划；采购计划；n施工计划；施工计划； n开车计划；开车计划； n范围管理计划；范围管理计划； n进度管理计划；进度管理计划；n费用管理计划；费用管理计划； n质量管理计划；质量管理计划； n人员管理计划；人员管理计

58、划； n沟通管理计划；沟通管理计划； n风险管理计划等。风险管理计划等。n讨论：项目计划不只是进度计划。讨论：项目计划不只是进度计划。 工程总承包项目计划应包括以下内容：工程总承包项目计划应包括以下内容：n合同要求。合同要求。n项目范围说明。项目范围说明。n项目工作分解结构项目工作分解结构(WBS)。n项目组织机构。项目组织机构。n技术标准和规范。技术标准和规范。n主要里程碑和日期。主要里程碑和日期。n项目协调程序。项目协调程序。分解计划分解计划操作计划操作计划时间进度时间进度资源分配计划资源分配计划成本计划成本计划前驱图前驱图甘特图甘特图任务任务1任务任务2任务任务3里程碑表里程碑表完成的生

59、产计划完成的生产计划交付第一单元交付第一单元测试子系统测试子系统复查设计复查设计定案的规格定案的规格签署的子合同签署的子合同8月月7月月6月月5月月4月月3月月2月月1月月事件事件n工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称，简称WBS）和工作包）和工作包（Work package）。）。 n职责矩阵（职责矩阵（Responsibility Matrix）：用来定义项目组织、个别关键人员及）：用来定义项目组织、个别关键人员及其职责。其职责。 n事件（事件（Event）和里程碑（）和里程碑（milestone）：用来确定项目进度中的关键点和主）：用来确定项

60、目进度中的关键点和主要的发生事件。要的发生事件。 n甘特图（甘特图（Gantt Chart）。）。 项目计划回答以下问题项目计划回答以下问题n我们将要做什么？我们将要做什么？n应当怎样做？应当怎样做？n何时必须完成？何时必须完成？n它的成本是多少？它的成本是多少？n“我们我们”以前是怎么做的？以前是怎么做的？n必须有怎样的绩效？必须有怎样的绩效？n某公司在中东某国承接了一个高层写字楼项目，中标某公司在中东某国承接了一个高层写字楼项目，中标合同合同价款约价款约1. 1亿美元亿美元. 项目承包形式为项目承包形式为EPC，合同通用条件采用，合同通用条件采用1995 版版FIDIC EPC 合同合同通