谢宁：研发项目管理-中华讲师网

1、P1研发项目管理 谢宁P2目录目录2 项目与项目管理基本概念项目与项目管理基本概念 结构化的项目管理流程结构化的项目管理流程 产品开发需求管理产品开发需求管理 研发项目管理过程研发项目管理过程 研发项目团队管理研发项目团队管理 研发项目质量管理研发项目质量管理 P3项目概念项目概念p项目（项目（Project）l为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力l（美国项目管理协会（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。p例如：例如：l新产品/新服务的开发项目l房地产开发项

2、目l大型体育比赛项目或文娱演出项目l咨询项目、企业管理变革项目P4项目管理项目管理p项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。P5约束三角形约束三角形多、快、好、省多、快、好、省使成本投入最小化、时间投入最小化、质量最大化，达到或超越核心利使成本投入最小化、时间投入最小化、质量最大化，达到或超越核心利益干系人对项目的要求。益干系人对项目的要求。P6项目管理五大过程项目管理五大过程p启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。p计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计

3、划。p实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。p控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。p收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动启动计划计划控制控制实施实施收尾收尾P7项目管理过程是重叠的项目管理过程是重叠的收尾收尾P8目录目录8 项目与项目管理基本概念项目与项目管理基本概念 结构化的项目管理流程结构化的项目管理流程 产品开发需求管理产品开发需求管理 研发项目管理过程研发项目管理过程 研发项目团队管理研发项目团队管理 研发项目质量管理研发项目质量

4、管理 P9为什么把项目流程结构化为什么把项目流程结构化？p流程与项目管理有什么样的区别和联系？P10IPDIPD流程概览（袖珍卡）流程概览（袖珍卡）P11IPDIPD流程的层次结构流程的层次结构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6 6个阶段流程：个阶段流程：PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程1010个支持流程个支持流程/ /制度：制度：SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP

5、006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作P12产品开发主流程的阶段划分产品开发主流程的阶段划分概括为三大段进行分析：后期阶段后期阶段中期阶段中期阶段前期阶段前期阶段产品开发流程阶段划分因产品创新程度和行业、产品等不同而有很大不同P13产品开发前期阶段流程划分的不同做法产品开发前期阶段流程划分的不同做法任务书开发任务书开发概念概念计划计划任务书与概念

6、开发任务书与概念开发计划计划决策评审决策评审决策评审决策评审示例二：示例三：决策评审立项（或产品策划）立项（或产品策划）方案设计方案设计立项评审示例一：P14示例：不同企业的产品开发中期阶段划分示例：不同企业的产品开发中期阶段划分计划计划开发开发示例一：示例二：示例三：方案设计方案设计详细设计详细设计样机试制样机试制详细设计详细设计设计验证设计验证工程验证工程验证方案设计方案设计P15示例：不同企业的产品开发后期阶段划分示例：不同企业的产品开发后期阶段划分验证验证示例一：示例二：示例三：发布发布小批量试制小批量试制 受控量产受控量产稳定量产稳定量产工程验证工程验证小批试产小批试产量产量产生命周

7、期生命周期P16开发流程与项目管理流程间的关系开发流程与项目管理流程间的关系P17目录目录17 项目与项目管理基本概念项目与项目管理基本概念 结构化的项目管理流程结构化的项目管理流程 产品开发需求管理产品开发需求管理 研发项目管理过程研发项目管理过程 研发项目团队管理研发项目团队管理 研发项目质量管理研发项目质量管理 P18焦头烂额的研发人员焦头烂额的研发人员 你们说3月提供XX功能，怎么到了6月还没出来？我已经向客户承诺了，一定在下个版本中支持广播功能。领导指示领导指示市场销售人员市场销售人员愤怒的客户愤怒的客户用服人员用服人员这么多渠道来的需求，不统一管理怎么能行？ 这个缺陷不及时处理，问

8、题会很严重！需求实现延迟，理解错误客户说不是他们想要的产品焦头烂额的研发人员焦头烂额的研发人员我们已经承诺了这个特性，一定要在8月前发货！P19什么是需求？什么是需求？ pWANTS/NEEDS/DEMANDSp真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求 ？P20需求的两种含义需求的两种含义 p客户需求（Customers Needs & Wants）与产品需求（Specified Requirements）客户需求：客户要求的功能和服务产品需求：产品提供的功能和服务p实际上：产品需求（Requirements）清单往往只是客户需求（Needs &

9、amp; Wants）的一个子集合P21需求是产品的根源需求是产品的根源P22$APPEALS的每个维度都包括了多个要素的每个维度都包括了多个要素P包装P性能A保证L生命周期成本S社会接受程度A可获得性E易用性价格A A可获得性可获得性P P包装包装P P性能性能E E易用性易用性价格价格S S社会接受程度社会接受程度L L生命周期成本生命周期成本A A保证保证P23客户客户$APPEALS要素（样例）要素（样例）P24标杆分析（用雷达图与友商进行对比）标杆分析（用雷达图与友商进行对比）A可获得性P包装P性能E易用A保证L生命周期成本S社会接受程度S价格10 = 绝对最好 9 = 行业领先者

10、8 = 在前两位 7 = 在3-5位 6 = 在市场普遍被认为是优秀的 5 = 大多数购买者能接受 4 = 有大约20-35%的购买者不接受 3 = 大多数购买者不能接受 2 = 极不满意 1 = 不合格X竞争对手客户为什么认为我们比较差，X产品有那些可以借鉴的，X产品是否是十全十美的？能够超越他们？客户认为我们哪些地方做的比较好，X针对我们的优点会有哪些改进措施，这些措施对我们的威胁，如何还能做得更好？P25目录目录25 项目与项目管理基本概念项目与项目管理基本概念 结构化的项目管理流程结构化的项目管理流程 产品开发需求管理产品开发需求管理 研发项目管理过程研发项目管理过程 研发项目团队管理

11、研发项目团队管理 研发项目质量管理研发项目质量管理 P26项目管理五大过程项目管理五大过程p启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。p计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。p实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。p控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。p收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动启动计划计划控制控制实施实施收尾收尾P27项目启动的其他内容项目启动的其

12、他内容p裁剪组织级的研发项目流程p建立项目团队p项目启动会l工作范围的识别、识别的形式（第一层级按照研发流程阶段）l项目经理激发项目成员来完成更为详细的层级的工作范围P28演练与讨论演练与讨论根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书，每个小组选派一名代表上台发表。P29Activity Sequence活动排序Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Project Plan Development and Control项目计划制定和控制项目进度管理分为五个步骤项目进度管理分

13、为五个步骤P30分而治之分而治之分解结构分解结构项目要做的事情项目要做的事情太多了，一下想太多了，一下想不清楚，怎么办？不清楚，怎么办？P31怎怎样样做做分分解解结结构构？P32WBSWBS的分解方法的分解方法p依据流程进行分解l按流程分解到第一层，l依照产品分解结构进行分解l各项活动分解到步骤l每个活动/部分都要落实到明确负责人p利用WBS模板p头脑风暴，不批评、不排斥、不评论。p暂不考虑资源的限制，因事择人。p不排序。P33WBS、PBS、OBS之间的关系之间的关系pPBS、WBS和OBS是同一个结构，只是从不同的角度来阐述这个结构；采取组件分解方法。典型的组件方法就是制造业中把一个完整的

14、产品，逐级分解到零件。采取过程分解方法。典型的过程分解方法可以是软件开发从需求到设计、编码、测试的一个过程；最终将任务落实到组织、角色；P34活动排序的工具与技术活动排序的工具与技术活动之间的四种活动之间的四种依赖关系依赖关系前活动后活动前后后前完成对开始完成对开始 (FS)：后一活动的开始要等到前一活动的完成。开始对开始开始对开始(SS) ：后一活动的开始要等到前一活动的开始。完成对完成完成对完成(FF) ：后一活动的完成要等到前一活动的完成。开始对完成开始对完成(SF) ：后一活动的完成要等到前一活动的开始。后前P35活动排序的工具与技术活动排序的工具与技术活动表示法活动表示法p活动的节点

15、表示法（AON，activity-on-node）一种（用方格或矩形）节点表示活动，并用表示依存关系的箭线将节点连接起来的一种项目网络图的绘制法。p活动的箭线表示法（AOA，activity-on-arrow ）一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，用节点表示其依存关系的一种项目网络图的绘制法。DBCA注：AOA只使用完成对开始完成对开始依存关系，因此可能要使用虚工序才能正确地定义所有的逻辑关系。虚拟活动没有历时，不需要花费资源。P36进度计划编制进度计划编制进度计划形式一：甘特图进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时

16、间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务EP37进度计划编制进度计划编制进度计划形式二：进度计划形式二：PERTPERT图图PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即计划评审技术,是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。需求分析1007/01 07/10总体设计2107/11 07/31A概要设计7

17、08/01 08/07A详细设计708/08 08/15A编码608/16 08/22A单元测试708/23 08/27测试计划方案拟定1509/11 09/26集成测试1909/27 10/15测试报告510/16 10/20B概要设计808/01 08/08B详细设计1008/09 08/18B编码808/19 08/27B单元测试808/28 09/03S概要设计1108/01 08/11S详细设计908/12 08/20S编码1108/21 08/31S单元测试1009/01 09/10 如果串行的太多，就会消耗项目的T；如果并行的太多，就会消耗项目的R（靠堆人做项目），而且Q没有了（

18、因为不能保证这么多人的标准都一样）。 要事第一：因人择事（如果工期短，就要把黑带调到关键路径C.P，绿带调进次关键路径）。 既要重视关键路径C.P（又重要又紧急），又要重视关键作业C.A（重要，但不紧急）。P38需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07总的开发时间为27天，与关键路径相比，时差14天总的开发时间为34天，与关键路径相比，时差7天41天关键路径分析关键路径分析(Critical Path)(Critical Path) 关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间；关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗

19、时间； 向关键路径要时间，向非关键路径要资源；向关键路径要时间，向非关键路径要资源；P39快速跟进法快速跟进法B结束开始AAB有条件地将B提前提醒：快速跟进法风险是可能造成返工！提醒：快速跟进法风险是可能造成返工！p快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目工期快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达”经常会增加风险与并行工程区别P40赶工赶工p赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所需时间赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加加班；增加资源，

20、分组、分模块进行；P41小组演练小组演练各项目组根据本项目任选一组活动进行WBS分解、细化、估计工时、画出PERT图并找出关键路径，每个小组选派一名代表上台发表。可选的活动组：产品需求分析产品设计和开发产品小批量试制P42项目监控的重要性项目监控的重要性风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施计划实施控制控制 计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；P43硬件项目组产品经理硬 件软 件测 试制 造器件组结构组软件项目组软件项目组软件测试组硬件测试组装备组工艺组试制组硬件项目组.技术支援工程

21、设计组维护组编辑出版组生产接口人工程安装 组PDT用户培训组一级计划产品版本计划二级计划PDT计划特性计划(一级二层）三级计划项目组计划月度工作计划技术支援市场技术1月2月3月4月5月产品研发合同书PDT任务书项目组任务承诺书分层实施、分层控制分层实施、分层控制P44监控点管理项目报告项目会议项目问题管理机制项目变更控制/PCR：设计变更、计划变更预警系统决策评审和例外管理非正规控制项目测评控制的主要手段控制的主要手段P45p各级监控点的设立遵循两个原则：A、里程碑 B、时间间隔比较合理p监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。p计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，

22、便于控制。p通过计划监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志。监控点管理监控点管理P46TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生 产初始产品产品发布LDCP生命周期生命周期发布发布验证验证开发开发计划计划概念概念验证GATR4Ap里程碑投资决策评审（DCP）和产品技术评审（TR）监控点管理（续）监控点管理（续）P47监控点管理（续）监控点管理（续）P48管理高层管理高层项目管理部项目管理部部门经理部门经理产品经理产品经理项目经理项目经理QAQA经理经理质量部经理质量部经理反馈解决问题、风险反馈解决问题、风险反馈解决问题、风险反馈解决问题

23、、风险项目状态报告汇总报告项目状态报告质量周报质量周报项目状态报告升级问题汇报、反馈相对应，业务线与质量线相互牵制，达到质量与进度的平衡。汇报、反馈相对应，业务线与质量线相互牵制，达到质量与进度的平衡。项目报告项目报告P49p项目开工会p项目周例会p项目月度例会p项目阶段决策评审会p项目结束会议项目会议项目会议P50p会议内容（以问题为中心）里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？p（如何保持会议高效？）会议程序会前会中会后会议内容与程序会议内容与程序P51问题受理和升级机制问题受理和升级机制提出问题受理问题指定问题责任人分析、制

24、定解决方案项目经理制定解决方案领导团队决策项目组职能部门决策层问题升级升级问题解决问题解决决策例如对于例如对于A A、B B类问题，如果项类问题，如果项目组无法解决，将分别升级到目组无法解决，将分别升级到职能部门进行解决和职能部门进行解决和IPMTIPMT进行进行决策。决策。P52变更控制：变更控制：计划变更计划变更、设计变更设计变更p 变更定义变更定义 改变已经发布的工作成果（例如文档、代码或者计划）p 变更管理的目的变更管理的目的 不是为了预防变更，而是为了防止变更失去控制而产生不良后果P53计划变更管理计划变更管理p计划变更：对里程碑计划变动超过一定程度的变更。p影响程度：l绝对时间，如

25、：1周以上l时间比例，如：总计划10%l对客户产生影响lP54 设计变更批准设计变更批准p由相应层级的CCB（公司级、项目级）进行批准如：影响较大的变更由公司级CCB批准，影响较小的变更由项目级CCB批准例：不同变更影响程度的批准者P55 示例：变更控制委员会示例：变更控制委员会CCB的构成的构成项目经理项目经理测试组长测试组长PPQA(质量质量保证保证)配置管理员配置管理员架构设计架构设计师师系统工程系统工程师师项目经理项目经理测试部经测试部经理理质量部经质量部经理理制造部经理制造部经理研发部经研发部经理理客服部经客服部经理理市场部经市场部经理理.P56变更控制的一般流程变更控制的一般流程提

26、出变更变更分析变更批准变更实施P57控制手段：预警系统控制手段：预警系统P58控制手段：决策评审和例外管理控制手段：决策评审和例外管理P59p项目风险管理p项目度量管理p需求跟踪p成本控制pQA状态报告p过程裁减p项目测试项目控制其他手段项目控制其他手段P60收尾阶段主要工作收尾阶段主要工作发布准备评估；项目总结；文档归档；更新过程资产库（PAL）；“解散”项目团队；P61发布准备评估发布准备评估发布准备情况对照检查表研发准备（设计定型与生产定型）；客户验证测试总结；转产发布准备；订单履行准备；营销发布准备；技术支持准备；批量采购准备；渠道准备；P62项目总结的输入和输出项目总结的输入和输出项

27、目总结 项目数据 团队成员的经验 过程资产库 组织级度量值 主要风险清单 过程改进计划 P63目录目录63 项目与项目管理基本概念项目与项目管理基本概念 结构化的项目管理流程结构化的项目管理流程 产品开发需求管理产品开发需求管理 研发项目管理过程研发项目管理过程 研发项目团队管理研发项目团队管理 研发项目质量管理研发项目质量管理 P64职能结构职能结构“轻量级轻量级”团队结构团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员 (M)MMLM主管主管主管主管“重量级重量级”团队结构团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMM

28、MPIPMT职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策其规模和复杂度使这种结构也变得难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构不同紧密程度的跨部门团队不同紧密程度的跨部门团队P65p贵公司产品开发团队运作存在哪些问题、困难和障碍？如何解决贵公司产品开发团队运作存在的问题？每个小组选派一名代表上台发表。小组演练：贵公司产品开发团队应该如何运作？小组演练：贵公司产品开发团队应该如何运作？P66目录目录66 项目与项目管理基本概念项目与项目管理基本概念 结构化的项目管理流程结构化的项目管理流程 产品开发需求管理产品开发需求管理 研发项目管理过程研发项目管理过程 研发项目团队管理研发项目团队管理 研发项目质量管理研发项目质量管理 P6