跨国公司文化整合资料doc资料

1、跨国公司文化整合资料第一节第一节 跨国公司的组织结构与组织控制跨国公司的组织结构与组织控制一、跨国公司的组织结构一、跨国公司的组织结构二、跨国公司的组织控制模式二、跨国公司的组织控制模式二、跨国公司组织控制模式的比较二、跨国公司组织控制模式的比较一、跨国公司的组织结构一、跨国公司的组织结构n企业的国际化阶段和组织结构企业的国际化阶段和组织结构n文化与跨国企业的组织结构文化与跨国企业的组织结构1. 企业的国际化阶段和组织结构企业的国际化阶段和组织结构n企业组织结构：企业组织结构：“是组织内各个构成部分或各部分之间所是组织内各个构成部分或各部分之间所确立的关系形式。确立的关系形式。”-弗里蒙特弗里

2、蒙特 卡斯特卡斯特组织与管理组织与管理n组织的框架结构：是指对于工作任务如何进行分工、分组组织的框架结构：是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信和协调合作，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。息所做的制度性安排。n一般来说，组织结构图既包括一般来说，组织结构图既包括纵向报告关系纵向报告关系，也包括，也包括横向横向的责任关系的责任关系。组织结构的特性组织结构的特性（1）复杂性：）复杂性：n指组织中包含子部门的程度，即组织分化的程度。指组织中包含子部门的程度，即组织分化的程度。n组织分工越细致，纵向等级程度就越多；组织分工越细致，

3、纵向等级程度就越多； 组织地域分布越广，协调人员及活动就越困难。组织地域分布越广，协调人员及活动就越困难。n复杂性的表现：水平方向的差异、垂直或层级间的差复杂性的表现：水平方向的差异、垂直或层级间的差异、空间分散性异、空间分散性 （2）正规化）正规化n指组织用规则、政策和程序来约束其员工行为的指组织用规则、政策和程序来约束其员工行为的程度。程度。n形式：规章制度、员工手册形式：规章制度、员工手册n规章越多，组织越正规化。规章越多，组织越正规化。组织结构的特性组织结构的特性（3）集中性）集中性n指组织成员决策制定权的分布，又称集权化。指组织成员决策制定权的分布，又称集权化。n集权化强：统一指挥能

4、力更强，自上而下，决策集权化强：统一指挥能力更强，自上而下，决策时间长。时间长。n分权化强：决策分散，但解决问题快。分权化强：决策分散，但解决问题快。n组织结构的典型类型：职能式和事业部制组织结构的典型类型：职能式和事业部制组织结构的特性组织结构的特性典型的职能式组织结构典型的职能式组织结构A Typical Functional Structure典型的事业部制组织结构典型的事业部制组织结构A Typical Product Divisional Structure企业的国际化阶段企业的国际化阶段n国内发展阶段国内发展阶段n多国发展阶段多国发展阶段n跨国发展阶段跨国发展阶段n全球发展阶段全球

5、发展阶段项目项目地区内经营地区内经营（国内阶段）（国内阶段） 跨地区经营跨地区经营 （多国阶段）（多国阶段）跨国经营跨国经营（跨国阶段）（跨国阶段）全球经营全球经营（全球阶段）（全球阶段）主要导向主要导向竞争战略竞争战略产品产品/服务服务市场市场价格价格/费用费用全球战略全球战略国外业务国外业务不重要不重要较重要较重要很重要很重要完全主导完全主导产品产品/ /服务服务新颖独特新颖独特较标准化较标准化完全标准化完全标准化大量的区域特大量的区域特质质发展发展强调产品工程强调产品工程 强调过程工程强调过程工程 不强调工程不强调工程强调产品和过强调产品和过程工程程工程表3-1： “二战”以来美国跨国工

6、资的进化过程项目项目地区内经营地区内经营（国内阶段）（国内阶段） 跨地区经营跨地区经营 （多国阶段）（多国阶段）跨国经营跨国经营（跨国阶段）（跨国阶段）全球经营全球经营（全球阶段）（全球阶段）技术技术保密保密分享分享广泛分享广泛分享立刻大规模分立刻大规模分享享研发研发/ /销售销售高高减低减低很低很低很高很高竞争对手竞争对手极少极少很少很少很多很多极少或极多极少或极多市场市场小，地区内小，地区内大，跨地区大，跨地区更多，跨国更多，跨国最大，全球最大，全球生产地点生产地点地区内地区内地区内和主要地区内和主要外国市场外国市场跨国，费用最跨国，费用最低的国家低的国家全球，费用最全球，费用最低的国家低

7、的国家出口出口无无渐增，有潜力渐增，有潜力大而分层大而分层进口，出口，进口，出口，转口转口组织结构组织结构功能部门集功能部门集权化权化功能部门加对功能部门加对外联络外联络分权化分权化跨国生意线跨国生意线集权化集权化全球联盟全球联盟协调分权化协调分权化企业组织其国际活动的典型方式：企业组织其国际活动的典型方式：n国内结构加上出口部门或者国外附属机构；国内结构加上出口部门或者国外附属机构；n全球地区性结构；全球地区性结构；n全球性产品结构；全球性产品结构；n矩阵式结构等矩阵式结构等国际部门组织结构国际部门组织结构International division structure全球范围产品结构全球范

8、围产品结构A Worldwide Product Divisional Structure 全球范围地区结构全球范围地区结构A Worldwide area structureArea 1reaArea 2reaArea 3rea全球地区性结构全球地区性结构生产销售财务全球矩阵式结构全球矩阵式结构A Global Matrix Structure矩阵式地区性结构矩阵式地区性结构VP欧洲VP亚洲VP北美研发生产财务 2. 文化与跨国企业的组织结构文化与跨国企业的组织结构n文化是使决策复杂化的重要因素，主要体现在分权文化是使决策复杂化的重要因素，主要体现在分权多少，怎样组织工作流程及责任和权力的各

9、种关系多少，怎样组织工作流程及责任和权力的各种关系方面方面.如：分化一体化；本土化全球化如：分化一体化；本土化全球化n跨国公司组织结构的特性与文化维度差异跨国公司组织结构的特性与文化维度差异如：权力距离及集权分权；工作的专业化；正规化与不确定如：权力距离及集权分权；工作的专业化；正规化与不确定性规避等性规避等跨国企业组织结构设计跨国企业组织结构设计n含义：将组织内的责任和任务、权力和利益等进含义：将组织内的责任和任务、权力和利益等进行有效组织和协调活动。行有效组织和协调活动。n重要性：重要性： - 提高生产力水平提高生产力水平 - 实现跨国企业间的资源整合、优势互补实现跨国企业间的资源整合、优

10、势互补 - 为企业战略提供强有力的组织保证为企业战略提供强有力的组织保证跨国企业组织结构设计的三个核心内容跨国企业组织结构设计的三个核心内容n部门如何确立部门如何确立部门和岗位的设置部门和岗位的设置n职权如何划分职权如何划分部门和岗位的职责、权力界部门和岗位的职责、权力界定定n管理层次如何划分管理层次如何划分部门和岗位角色之间关部门和岗位角色之间关系的界定系的界定文化维度与跨国企业组织结构设计文化维度与跨国企业组织结构设计关关 键键 问问 题题答案提供答案提供1.把任务分解成各自独立的工作应该细化到什么程度？把任务分解成各自独立的工作应该细化到什么程度？工作专业化工作专业化2. 对工作进行分工

11、的基础是什么？对工作进行分工的基础是什么？部门化部门化3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？员工个人和工作群体向谁汇报工作？命令链命令链4.一位管理者可以指挥多少员工？一位管理者可以指挥多少员工？控制跨度控制跨度5.决策权应该放在那一级？决策权应该放在那一级？集权和分权集权和分权6.应该在多大程度上利用规章来指导员工和管理者行为？应该在多大程度上利用规章来指导员工和管理者行为？正规化正规化表32：在设计组织结构时管理者要回答的六个关键问题1）工作专业化与事业生活导向维度）工作专业化与事业生活导向维度n工作专业化：任务细分到什么程度？与绩效的关系？工作专业化：任务细分到什么程度？与绩效的关系？生产

12、率生产率工作专业化工作专业化专业化经济专业化经济性因素影响性因素影响人的非经济人的非经济性因素影响性因素影响低低高高高高美国人美国人瑞典人瑞典人事业事业/ /生活生活导向得分导向得分625观念强调绩效强调绩效强调人的和谐强调人的和谐工作专业化程度高程度高程度低程度低组织设计流水线，机械式生产流水线，机械式生产思考式生产思考式生产表表3 32 2 瑞典和美国汽车企业生产专业化程度的差异瑞典和美国汽车企业生产专业化程度的差异2） 集权和分权集权和分权 VS. 权力距离和个体主义权力距离和个体主义美国美国中国中国权力距离权力距离4080个体主义个体主义9120部门化部门化扁平化组织，员工自我团队扁平

13、化组织，员工自我团队管理管理层级化组织，层层管理，层级化组织，层层管理，集体管理集体管理命令链命令链重要性低重要性低重要性高重要性高控制跨度控制跨度小，管理者所管理的员工少小，管理者所管理的员工少大，管理者所管理的员大，管理者所管理的员工多工多集权和分权集权和分权分权（授权）分权（授权）高层集权高层集权正规化正规化重视制度重视制度重视人际关系，和谐重视人际关系，和谐3）正规化和不确定性规避）正规化和不确定性规避美国日本不确定性规避4692正规化稍低稍低比较重视规章比较重视规章规范较明确规范较明确高高非常重视规章制度非常重视规章制度规范非常明确规范非常明确跨国企业组织结构的变化和发展跨国企业组织

14、结构的变化和发展n扁平化扁平化n网络化网络化n柔性化柔性化n非正式化非正式化n图6： 国际化组织中的集权与分权文化维度影响下的组织扁平化跨国公司组织结构网络化国际化组织中的集权与分权案例课堂讨论：案例课堂讨论：著名跨国企业组织结构变革案例著名跨国企业组织结构变革案例n1. 德国文化与西门子的德国文化与西门子的“专业化专业化”事业部体制事业部体制n2. 联合利华公司的网络化组织结构联合利华公司的网络化组织结构n3. 英国钢铁公司：从职能组织到多分部化英国钢铁公司：从职能组织到多分部化二、跨国公司的组织控制模式二、跨国公司的组织控制模式（1 1）母国中心组织控制模式）母国中心组织控制模式（2 2）

15、多元中心组织控制模式）多元中心组织控制模式（3 3）全球中心组织控制模式）全球中心组织控制模式三、跨国公司组织控制模式比较三、跨国公司组织控制模式比较美国跨国公司的规范化控制模式美国跨国公司的规范化控制模式案例案例31：宝洁公司的组织控制：宝洁公司的组织控制 日本跨国公司的集权控制模式日本跨国公司的集权控制模式案例案例32：松下公司的组织控制：松下公司的组织控制欧洲跨国公司的同化控制模式欧洲跨国公司的同化控制模式案例案例33：联合利华的组织控制：联合利华的组织控制影响跨国公司控制模式选择的因素影响跨国公司控制模式选择的因素（1 1）民族文化）民族文化（2 2）海外子公司的成长阶段）海外子公司的

16、成长阶段（3 3）总公司和海外子公司的管理能力）总公司和海外子公司的管理能力（4 4）产品特性与市场因素）产品特性与市场因素（5 5）东道国政府的影响力）东道国政府的影响力（6 6）信息通讯技术的应用）信息通讯技术的应用课堂案例讨论课堂案例讨论1:- 实践中的跨文化管理：实践中的跨文化管理：ABB公司的组织结构公司的组织结构n矩阵式组织结构的优点与可能存在的问题有哪些？矩阵式组织结构的优点与可能存在的问题有哪些？n试从跨文化视角分析试从跨文化视角分析ABB开始跨国扩展时采用矩阵式结开始跨国扩展时采用矩阵式结构的原因。构的原因。n阐述森特曼变革时的阐述森特曼变革时的ABB面临的外部环境变化和变革

17、后面临的外部环境变化和变革后的组织结构优势。的组织结构优势。课后作业：案例分析课后作业：案例分析- 花旗银行的组织结构发展花旗银行的组织结构发展n花旗集团的组织结构经历了哪些发展阶段？花旗集团的组织结构经历了哪些发展阶段？n谈谈花旗集团组织结构变化与其增长方式转变之间的关谈谈花旗集团组织结构变化与其增长方式转变之间的关系。系。n从跨文化视角分析花旗集团现有组织结构存在哪些不足从跨文化视角分析花旗集团现有组织结构存在哪些不足之处。之处。n请查找花旗集团最新的组织结构，并尝试分析花旗集团请查找花旗集团最新的组织结构，并尝试分析花旗集团在不同国家采取的组织类型是如何受到所在国文化影响在不同国家采取的

18、组织类型是如何受到所在国文化影响的的3.2 3.2 跨国公司的文化环境跨国公司的文化环境一、文化差异给外派人员造成的文化冲击一、文化差异给外派人员造成的文化冲击二、文化差异给跨国经营带来的挑战二、文化差异给跨国经营带来的挑战三、跨国公司处理文化差异的战略方法三、跨国公司处理文化差异的战略方法一、文化差异给外派人员造成的文化冲击一、文化差异给外派人员造成的文化冲击n“文化冲击文化冲击”是指突然发现自己生活和工作在完全陌生的是指突然发现自己生活和工作在完全陌生的文化环境中的人所经历的心理失衡文化环境中的人所经历的心理失衡, ,是一个人从熟悉的环是一个人从熟悉的环境进入到新文化环境后所产生的焦虑境进

19、入到新文化环境后所产生的焦虑 。一般要经历一般要经历4 4个阶段：个阶段：n蜜月期，几天到几周。蜜月期，几天到几周。 n文化冲击期，几周到几个月。文化冲击期，几周到几个月。 n适应期，即外来者逐渐学会在新的条件下作出正确反应的适应期，即外来者逐渐学会在新的条件下作出正确反应的时期。时期。 1.1.稳定期稳定期, ,完全或接近完全地掌握了在两种不同文化中进行完全或接近完全地掌握了在两种不同文化中进行有效工作和生活的能力。有效工作和生活的能力。 文化冲击与适应曲线文化冲击与适应曲线 二、文化差异给跨国经营带来的挑战二、文化差异给跨国经营带来的挑战n文化冲突产生的原因文化冲突产生的原因:n种族优越感

20、（种族优越感（民族中心主义民族中心主义与与地区中心主义地区中心主义）n不恰当地运用管理习惯不恰当地运用管理习惯n不同的感性认识不同的感性认识n沟通误会沟通误会n文化态度等文化态度等n“但凡大的跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视但凡大的跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异中基本甚至微妙的理解所招致的结果了文化差异中基本甚至微妙的理解所招致的结果。” 戴维戴维 利克斯利克斯三、跨国公司处理文化差异的战略方法三、跨国公司处理文化差异的战略方法n表表3 31 1 处理文化差异的战略方法（处理文化差异的战略方法（P101P101）（1 1）忽略文化差异）忽略文化差异（2 2）最小化处理文

21、化差异）最小化处理文化差异（3 3）利用文化差异形成的竞争优势）利用文化差异形成的竞争优势n表表3 32 2 文化多样性的优势文化多样性的优势 （P102P102） 市场、资源、成本、决策、创造性及灵活性市场、资源、成本、决策、创造性及灵活性课堂讨论：课堂讨论：案例案例 3 34 4 丰田美国公司的文化学习丰田美国公司的文化学习（P103-106P103-106）n讨论：讨论：n丰田美国公司发现日美间的文化差异主要表现在哪些方丰田美国公司发现日美间的文化差异主要表现在哪些方面？面？1.1.丰国公司是如何成功处理文化差异的主要方法是什么？丰国公司是如何成功处理文化差异的主要方法是什么？3.3 跨

22、国公司中的文化管理跨国公司中的文化管理n跨国公司的企业文化跨国公司的企业文化n企业的跨文化管理方法企业的跨文化管理方法n企业跨国并购中的文化整合企业跨国并购中的文化整合一、跨国公司的企业文化形成一、跨国公司的企业文化形成n图图32 跨国公司企业文化的框架（跨国公司企业文化的框架（P107）案例案例35 上海通用汽车公司的企业文化上海通用汽车公司的企业文化n互相学习，调整融合；互相学习，调整融合；n一：目标一致，步调一致；一：目标一致，步调一致；n二：双方彼此合作共羸；二：双方彼此合作共羸；n三：约法三章，双方领导不在下属面前公开对立，不得在关门三：约法三章，双方领导不在下属面前公开对立，不得在

23、关门争执后不说话，不得在困难面前上次矛盾；争执后不说话，不得在困难面前上次矛盾；n四：四：“4S”理论理论Study, SGM first, Standardization, Spring.跨国公司的企业文化的特点跨国公司的企业文化的特点（1 1）价值观和信念的多元性）价值观和信念的多元性（2 2）行为方式上的冲突性）行为方式上的冲突性（3 3）经营环境的复杂性）经营环境的复杂性（4 4）文化认同和融合的过程性）文化认同和融合的过程性n 文化接触文化接触局部了解局部了解文化选择文化选择文化冲突文化冲突文化沟通文化沟通进一步选择进一步选择文化认同文化认同形成企业文化形成企业文化进一步沟通进一步沟

24、通完善企业文化完善企业文化 二、企业的跨文化管理方法二、企业的跨文化管理方法1文化适应方法文化适应方法2文化相容方法文化相容方法3文化变迁方法文化变迁方法4文化规避方法文化规避方法1 1文化适应方法文化适应方法n所谓文化适应，是指企业通过对目标市场文化环境的了解所谓文化适应，是指企业通过对目标市场文化环境的了解和把握，在制定战略和决策时，充分考虑目标市场的文化和把握，在制定战略和决策时，充分考虑目标市场的文化特质；特质；n在进行管理活动时，绝对尊重和适应当地的风俗习惯、文在进行管理活动时，绝对尊重和适应当地的风俗习惯、文化传统和宗教信仰等，避免与其文化产生冲突；化传统和宗教信仰等，避免与其文化

25、产生冲突；n顺应目标市场上顾客的需求，将产品、服务、管理手段、顺应目标市场上顾客的需求，将产品、服务、管理手段、管理人员等管理人员等最大限度本地化最大限度本地化，即入乡随俗。，即入乡随俗。 2 2文化相容方法文化相容方法（1）平行相容：即）平行相容：即“文化互补文化互补”，即不以母国或东道国中任，即不以母国或东道国中任何一方的文化为主流文化，而是在子公司的运营中将两国文何一方的文化为主流文化，而是在子公司的运营中将两国文化相互补充。化相互补充。n优点：母国文化与东道国文化之间不会相互排斥，反而互为优点：母国文化与东道国文化之间不会相互排斥，反而互为补充，改变单一文化造成的单调性。补充，改变单一

26、文化造成的单调性。（2）和平相容：刻意忽视或模糊母国与东道国之间的巨大的）和平相容：刻意忽视或模糊母国与东道国之间的巨大的文化差异，隐去两文化中最易导致冲突的主体文化，保留较文化差异，隐去两文化中最易导致冲突的主体文化，保留较平淡和无足轻重的部分。平淡和无足轻重的部分。3 3文化变迁方法文化变迁方法 n使东道国的文化顺应需要产生发展和变迁，使自身文化在使东道国的文化顺应需要产生发展和变迁，使自身文化在新环境中成为主导文化，在新市场拓展中清除文化障碍。新环境中成为主导文化，在新市场拓展中清除文化障碍。n前提：母国文化具有强大优势且有较强的经济实力前提：母国文化具有强大优势且有较强的经济实力 ，并

27、，并能把握住东道国文化变迁的时机。能把握住东道国文化变迁的时机。4 4文化规避方法文化规避方法n在双方文化的重大冲突之处进行规避，或借助第三方的文在双方文化的重大冲突之处进行规避，或借助第三方的文化作为沟通的桥梁，避免在化作为沟通的桥梁，避免在“敏感地带敏感地带”造成严重冲突。造成严重冲突。n适用：母国文化气氛非常浓烈，占主体地位且不可撼动，适用：母国文化气氛非常浓烈，占主体地位且不可撼动，但同时无法忽视东道国的文化，而东道国也无法在短期内但同时无法忽视东道国的文化，而东道国也无法在短期内接受母国文化。接受母国文化。课堂讨论：课堂讨论：案例案例36 迪斯尼乐园的跨文化管理迪斯尼乐园的跨文化管理

28、 (P112-116)n迪斯尼公司在日本的成功所采取的文化管理方法是什么？迪斯尼公司在日本的成功所采取的文化管理方法是什么？n在法国，迪斯尼公司在跨文化管理方面的主要失误是什在法国，迪斯尼公司在跨文化管理方面的主要失误是什么？么？n迪斯尼公司在香港主要采用什么文化管理方法进行跨国迪斯尼公司在香港主要采用什么文化管理方法进行跨国管理的？管理的？跨国并购中的文化差异跨国并购中的文化差异n案例案例 37 TCL 的海外并购的海外并购n案例案例 38 6亿欧元亿欧元“学费学费”的并购的并购四、企业跨国并购中的文化整合四、企业跨国并购中的文化整合（1 1）同化模式）同化模式（2 2）融合模式）融合模式（

29、3 3）隔离模式）隔离模式（4 4）引进模式）引进模式（1 1）同化模式）同化模式n被收购企业将放弃它自己的文化被收购企业将放弃它自己的文化,而由并购而由并购企业的文化所取代。企业的文化所取代。n当一个企业感到自身文化和实践不仅无效当一个企业感到自身文化和实践不仅无效且已成为业绩改善的障碍时，该企业愿意且已成为业绩改善的障碍时，该企业愿意采用更优秀的外部文化。采用更优秀的外部文化。n只要同化不是强制性的，同化产生的冲突只要同化不是强制性的，同化产生的冲突较少，同化过程相对容易。较少，同化过程相对容易。 （2 2）融合模式）融合模式n通过客观公正的评估通过客观公正的评估,剔除两种文化中剔除两种文

30、化中的不合理部分的不合理部分,整合两者的精华整合两者的精华,并在并在此基础上培育出一种全新的企业文化。此基础上培育出一种全新的企业文化。n优点：新的企业文化站在两种文化的优点：新的企业文化站在两种文化的肩膀上肩膀上,具有其中任何一种企业文化所具有其中任何一种企业文化所无法比拟的优点。同时，不会使双方无法比拟的优点。同时，不会使双方员工产生员工产生“文化殖民文化殖民”或文化掠夺的或文化掠夺的不公平感不公平感,容易被理解和认同容易被理解和认同,减小整减小整合过程中可能遇到的阻力。合过程中可能遇到的阻力。 （3 3）隔离模式）隔离模式n隔离模式是指跨国并购完成后，双方的原有企业文化保持隔离模式是指跨

31、国并购完成后，双方的原有企业文化保持独立，基本不做改变。独立，基本不做改变。n在新企业中同时保留两种优势文化，实行在新企业中同时保留两种优势文化，实行“一企两制一企两制”，即允许各自保持特色、个性及独立性即允许各自保持特色、个性及独立性,并鼓励在承认彼此差并鼓励在承认彼此差异和合理性的基础上异和合理性的基础上,进行最广泛的交流与合作进行最广泛的交流与合作,互补有无。互补有无。 （4 4）引进模式）引进模式n引进模式是指并购方在保持原有企业文化的同时接纳被引进模式是指并购方在保持原有企业文化的同时接纳被并购方文化中的合理部分。并购方文化中的合理部分。n对被并购企业的优秀的企业文化资源予以充分的肯

32、定和对被并购企业的优秀的企业文化资源予以充分的肯定和重视。重视。n 将目标企业文化中的精华部分为我所用，使之成为新企将目标企业文化中的精华部分为我所用，使之成为新企业文化中一个不可或缺的组成部份。业文化中一个不可或缺的组成部份。 案例案例1海尔并购三洋白色家电业务海尔并购三洋白色家电业务一、并购双方企业介绍一、并购双方企业介绍（1）并购方海尔集团概况）并购方海尔集团概况n海尔是世界白色家电第一品牌，海尔是世界白色家电第一品牌，1984 年创立于中国青岛。年创立于中国青岛。目前在全球建立了目前在全球建立了 21 个工业园，个工业园，24 个制造工厂，个制造工厂，10 个综个综合研发中心，合研发中

33、心，19 个海外贸易公司，全球员工超过个海外贸易公司，全球员工超过 7 万人。万人。海尔目前已经是全球最大的冰箱生产商和第二大洗衣机生海尔目前已经是全球最大的冰箱生产商和第二大洗衣机生产商。产商。（2）被并购方三洋电机概况）被并购方三洋电机概况n日本三洋电机集团是一家有日本三洋电机集团是一家有 60 年历史的大型企业集团，总年历史的大型企业集团，总部位于日本大阪，产品涉及显示器、手机、数码相机、机部位于日本大阪，产品涉及显示器、手机、数码相机、机械、生物制药等众多领域，现已被松下收购，松下表示于械、生物制药等众多领域，现已被松下收购，松下表示于 2012 年年 4 月正式放弃使用三洋品牌。月正

34、式放弃使用三洋品牌。 （3）并购前双方的合作关系）并购前双方的合作关系n2002 年海尔与三洋就开始建立了战略合作关系，双方合年海尔与三洋就开始建立了战略合作关系，双方合作的主要内容包括：作的主要内容包括：a) 三洋利用海尔的销售网络在中国市场销售三洋品牌产品；三洋利用海尔的销售网络在中国市场销售三洋品牌产品；b) 海尔与三洋合资成立海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司三洋海尔股份有限公司”，在日本，在日本市场销售海尔冰箱和洗衣机等家电产品；市场销售海尔冰箱和洗衣机等家电产品；c) 双方在生产基地方面进行合作；双方在生产基地方面进行合作；d) 扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作，在技术和

35、人员扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作，在技术和人员交流上进行合作。交流上进行合作。二、并购动因二、并购动因1）与海尔全球化战略相结合）与海尔全球化战略相结合n海尔集团是最早举起国际化大旗的中国企业，但之前海尔海尔集团是最早举起国际化大旗的中国企业，但之前海尔国际化的路径基本是在欧美国家兴建产业园并展开海尔品国际化的路径基本是在欧美国家兴建产业园并展开海尔品牌的产品销售，其在欧、美均有工厂。进入日本市场后，牌的产品销售，其在欧、美均有工厂。进入日本市场后，海尔将完成在欧美日发达经济体的产业布局。因此，此次海尔将完成在欧美日发达经济体的产业布局。因此，此次并购与海尔全球化品牌战略相一致。并购与

36、海尔全球化品牌战略相一致。2）获取三洋机电的品牌、技术与人力资源）获取三洋机电的品牌、技术与人力资源 日本电器品牌在全球享有很高的美誉度，并购三洋后，日本电器品牌在全球享有很高的美誉度，并购三洋后，海尔在一定时间内可以使用三洋品牌进行业务拓展，据报海尔在一定时间内可以使用三洋品牌进行业务拓展，据报道，海尔将在道，海尔将在 2012 年上半年在日本和东南亚发布新品，年上半年在日本和东南亚发布新品，在海外实行海尔和三洋并存的双品牌战略。同时，海尔也在海外实行海尔和三洋并存的双品牌战略。同时，海尔也将获得三洋电机强大的研发能力，对提升海尔洗衣机产品将获得三洋电机强大的研发能力，对提升海尔洗衣机产品的

37、性能有很大的帮助。最后，此次并购将使海尔获得近的性能有很大的帮助。最后，此次并购将使海尔获得近 3100名三洋的员工资源。名三洋的员工资源。3）开拓日本及东南亚的市场）开拓日本及东南亚的市场 三洋洗衣机在日本及东南亚市场有着较高的市场份额，三洋洗衣机在日本及东南亚市场有着较高的市场份额，而海尔在这两个市场的冰箱和洗衣机销售情况一直不如三而海尔在这两个市场的冰箱和洗衣机销售情况一直不如三洋。此次，通过并购三洋日本及东南亚业务，海尔可以一洋。此次，通过并购三洋日本及东南亚业务，海尔可以一举获其在海外的销售渠道和市场份额。举获其在海外的销售渠道和市场份额。4）实现优势互补）实现优势互补 海尔目前已是

38、全球最大的冰箱生产商和第二大洗衣机海尔目前已是全球最大的冰箱生产商和第二大洗衣机生产商，它在采购成本等方面有规模优势。而三洋冰箱、生产商，它在采购成本等方面有规模优势。而三洋冰箱、洗衣机有着优秀的研发能力和东南亚市场，但后者成本却洗衣机有着优秀的研发能力和东南亚市场，但后者成本却较高，所以此次并购可以实现优势互补，推动企业产生协较高，所以此次并购可以实现优势互补，推动企业产生协同效应。同效应。三、并购双方面临的文化整合问题三、并购双方面临的文化整合问题1) 海尔与三洋的企业文化差异是整合工作的难点海尔与三洋的企业文化差异是整合工作的难点 在二十年的发展历程中，海尔形成了其独具特色的文在二十年的

39、发展历程中，海尔形成了其独具特色的文化体系，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从化体系，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化得员工高度的认可，甚至在中国中国走向世界，海尔文化得员工高度的认可，甚至在中国企业界都备受推崇。企业界都备受推崇。 另一方面，三洋电机作为日系老品牌，在日本市场有另一方面，三洋电机作为日系老品牌，在日本市场有着非常高的美誉度，在本土的文化认同度也相当高着非常高的美誉度，在本土的文化认同度也相当高,因此因此三洋不会轻易摒弃自己的文化而全盘接受海尔文化。作为三洋不会轻易摒弃自己的文化而全盘接受海尔文化。作为企业文化中的强强组合，双方如何压低身

40、段，积极吸纳对企业文化中的强强组合，双方如何压低身段，积极吸纳对方文化中的优点，摒弃自身缺点是破解文化差异、实现优方文化中的优点，摒弃自身缺点是破解文化差异、实现优势互补的重点所在。势互补的重点所在。四、文化整合的流程设计四、文化整合的流程设计（一）并购前期的准备阶段（一）并购前期的准备阶段n1）求同存异求同存异，找准整合切入点，找准整合切入点 通过对双方对企业文化的分析，找到以下通过对双方对企业文化的分析，找到以下文化共同点文化共同点：双方都追求卓越、讲究诚信、具有创新精神、都希望为客双方都追求卓越、讲究诚信、具有创新精神、都希望为客户提供优质的服务、使企业更有竞争力等等。从上述共同户提供优

41、质的服务、使企业更有竞争力等等。从上述共同点着手文化整合工作，可以使双方员工产生心理上的认同点着手文化整合工作，可以使双方员工产生心理上的认同感和归属感，从而更好的实施整合。感和归属感，从而更好的实施整合。（一）并购前期的准备阶段（一）并购前期的准备阶段2）制定整合计划与人力资源政策）制定整合计划与人力资源政策n海尔需要在海尔需要在尊重当地文化尊重当地文化的基础上，导入创新人力资源理的基础上，导入创新人力资源理念和机制平台。人才是海尔并购三洋得到的一笔宝贵的无念和机制平台。人才是海尔并购三洋得到的一笔宝贵的无形资产，因此留住本土人才是新海尔的根本。形资产，因此留住本土人才是新海尔的根本。n稳住

42、军心，首先要施行稳住军心，首先要施行稳定的人力资源政策稳定的人力资源政策，尽量不裁员，尽量不裁员，营造良好的企业氛围。其次，通过优越的薪酬和晋升制度营造良好的企业氛围。其次，通过优越的薪酬和晋升制度让有能力突出、掌握核心技术的关键性人才更积极的发挥让有能力突出、掌握核心技术的关键性人才更积极的发挥作用。作用。（二）并购的实施阶段（二）并购的实施阶段1）碰撞阶段）碰撞阶段 海尔与三洋属于横向并购，业务的相似程度高，双方海尔与三洋属于横向并购，业务的相似程度高，双方都致力于为消费者提供卓越的产品与服务。海尔进入日本都致力于为消费者提供卓越的产品与服务。海尔进入日本虽然市场已有十年历史，但是本土化程

43、度仍然不高，在日虽然市场已有十年历史，但是本土化程度仍然不高，在日本及东南亚的市场占有率均低于三洋，如果一味的摒弃三本及东南亚的市场占有率均低于三洋，如果一味的摒弃三洋的品牌与文化，势必会影响新海尔在日本及东南亚市场洋的品牌与文化，势必会影响新海尔在日本及东南亚市场的占有率。所以，海尔需要借助三洋的品牌优势，积极吸的占有率。所以，海尔需要借助三洋的品牌优势，积极吸取后者文化中的优势面。因此，海尔实行了取后者文化中的优势面。因此，海尔实行了“海尔三洋海尔三洋”双品牌战略。在双品牌战略。在碰撞阶段阶段，双方需要本着平等互信、碰撞阶段阶段，双方需要本着平等互信、相互尊重的原则，相互尊重的原则，在增进

44、交流、互惠互利的基础上学习、在增进交流、互惠互利的基础上学习、吸纳对方文化中的优势部分。这一阶段吸纳对方文化中的优势部分。这一阶段设立跨文化培训机设立跨文化培训机构或引入第三方机构，对员工的语言、中日文化差异、制构或引入第三方机构，对员工的语言、中日文化差异、制度风俗等进行介绍、培训。度风俗等进行介绍、培训。2）融合阶段）融合阶段n 这一阶段的重点是对这一阶段的重点是对企业制度和行为规范企业制度和行为规范进行整合。进行整合。随着双方企业文化的接触与碰撞，其产生的文化冲突会有随着双方企业文化的接触与碰撞，其产生的文化冲突会有所增加，随之而来的管理风格与行为习惯差异会阻碍文化所增加，随之而来的管理

45、风格与行为习惯差异会阻碍文化整合的开展。如果三洋对于海尔的管理风格产生抵制，则整合的开展。如果三洋对于海尔的管理风格产生抵制，则文化整合的难度就有所增加。这一阶段需要增进员工的沟文化整合的难度就有所增加。这一阶段需要增进员工的沟通，开展形式多样的活动，如头脑风暴、文化鸡尾酒、线通，开展形式多样的活动，如头脑风暴、文化鸡尾酒、线下沟通等。下沟通等。3）变革阶段）变革阶段n 变革阶段应该选择创新的整合模式。这一阶段的重变革阶段应该选择创新的整合模式。这一阶段的重点是对点是对企业价值观的整合企业价值观的整合。在双方企业文化相互渗透融合。在双方企业文化相互渗透融合的基础上进行变革和创新，的基础上进行变

46、革和创新，建立共同组织愿景建立共同组织愿景。在此阶段，。在此阶段，整合已经进入到成熟、稳定阶段，并购后的企业文化也逐整合已经进入到成熟、稳定阶段，并购后的企业文化也逐渐形成，需要充分发挥共同愿景的作用，强化企业员工共渐形成，需要充分发挥共同愿景的作用，强化企业员工共同的价值观，促进新文化生成。同的价值观，促进新文化生成。海尔并购三洋案例总结海尔并购三洋案例总结海尔收购日本三洋电机沿用了海尔收购日本三洋电机沿用了循序渐进的并购方式循序渐进的并购方式。n首先，双方在并购前就有了长达十年的战略合作关系，在首先，双方在并购前就有了长达十年的战略合作关系，在生产技术、销售渠道及人员交流上都有所合作，为成

47、功收生产技术、销售渠道及人员交流上都有所合作，为成功收购及后期的文化整合都奠定了坚实的基础。购及后期的文化整合都奠定了坚实的基础。n其次，海尔并购三洋家电的业务实际上是分三次完成的。其次，海尔并购三洋家电的业务实际上是分三次完成的。第一次发生在第一次发生在 2006 年的日本，收购三洋在日本的电冰箱年的日本，收购三洋在日本的电冰箱研发业务。第二次发生在研发业务。第二次发生在 2007 年的泰国，收购三洋在泰年的泰国，收购三洋在泰国的电冰箱生产工厂。第三次发生在国的电冰箱生产工厂。第三次发生在 2011 年的日本，从年的日本，从松下电器手中收购三洋在日本、东南亚的白色家电业务。松下电器手中收购三

48、洋在日本、东南亚的白色家电业务。 跨国并购后的文化整合是否顺利直接关系到并购的跨国并购后的文化整合是否顺利直接关系到并购的成败。如果在成败。如果在并购启动之时就开展文化整合工作，可以大并购启动之时就开展文化整合工作，可以大大减少整合难度，提高并购成功率大减少整合难度，提高并购成功率。海尔与三洋并购前就。海尔与三洋并购前就拥有合作基础，可以理解为并购方在双方合作启动前就开拥有合作基础，可以理解为并购方在双方合作启动前就开展了文化整合，这必将大大地提高整合的成功率。展了文化整合，这必将大大地提高整合的成功率。 海尔的此次并购模式为我国企业跨国并购的文化整合海尔的此次并购模式为我国企业跨国并购的文化

49、整合工作提供了一种思路，即工作提供了一种思路，即文化整合绝不是等到并购完成后文化整合绝不是等到并购完成后才开始实施的，应该是在并购之前就开展才开始实施的，应该是在并购之前就开展。企业在实施并。企业在实施并购前，可以和目标国企业就某一领域或某一项目展开合作，购前，可以和目标国企业就某一领域或某一项目展开合作，使并购双方员工在平等互助的原则上开展交流合作，这样使并购双方员工在平等互助的原则上开展交流合作，这样可以消除并购方员工对并购事件的抵触情绪，也为之后的可以消除并购方员工对并购事件的抵触情绪，也为之后的整合工作奠定良好的基础。整合工作奠定良好的基础。案例案例2： 基于联想并购基于联想并购IBM

50、的业务的案例分析的业务的案例分析n案例背景案例背景n 2004年年12 月月8 日，联想集团和日，联想集团和IBM在经历了在经历了13个月的个月的谈判之后，宣布正式交易。联想以谈判之后，宣布正式交易。联想以12.5亿美元的现金和股亿美元的现金和股票，收购票，收购IBM个人电脑事业部。收购之后，新联想一跃成为个人电脑事业部。收购之后，新联想一跃成为全球第三大厂商（仅次于戴尔和惠普），此次收购使联想全球第三大厂商（仅次于戴尔和惠普），此次收购使联想集团的业务规模扩大，全球市场占有率上升。联想集团不集团的业务规模扩大，全球市场占有率上升。联想集团不仅拥有了仅拥有了IBM公司先进的笔记本电脑研发技术，

51、同时还可以公司先进的笔记本电脑研发技术，同时还可以使用使用IBM公司商标公司商标,获得了品牌使用权以及获得了品牌使用权以及IBM公司遍布全公司遍布全球的庞大销售网络球的庞大销售网络.（一）（一） 第一阶段的文化整合模式选择第一阶段的文化整合模式选择引进学习模式引进学习模式 IBM在行业里有着特殊地位，在行业里有着特殊地位，IBM是引领是引领IT尤其是尤其是PC 潮流潮流的企业，它饱含着美国精神，是美国最具代表性的企业的企业，它饱含着美国精神，是美国最具代表性的企业. IBM具具有外界熟知的蓝色文化，做事规范、制度与流程成熟，但决策有外界熟知的蓝色文化，做事规范、制度与流程成熟，但决策缓慢。同时

52、，联想也是拥有强势文化的企业。在国内，联想的缓慢。同时，联想也是拥有强势文化的企业。在国内，联想的企业愿景柳传志的管理哲学是备受推崇的，但能否嫁接到企业愿景柳传志的管理哲学是备受推崇的，但能否嫁接到国外还是个问题。总体而言，国外还是个问题。总体而言，IBM 是一个发展成熟和有着独特是一个发展成熟和有着独特企业文化的国际知名企业，而联想集团尽管已拥有和世界一流企业文化的国际知名企业，而联想集团尽管已拥有和世界一流企业相接轨的文化氛围，但是与企业相接轨的文化氛围，但是与IBM的企业文化相比，还相对的企业文化相比，还相对不成熟，在企业国际化发展方面还面临许多困难。因此，与西不成熟，在企业国际化发展方

53、面还面临许多困难。因此，与西方发达国家的跨国公司相比，联想仍需要把自己放在学习的位方发达国家的跨国公司相比，联想仍需要把自己放在学习的位置上。置上。 在引进学习模式阶段，并购以后新联想的文化整合主要围绕在引进学习模式阶段，并购以后新联想的文化整合主要围绕以下几个方面进行：以下几个方面进行：（1）文化审查）文化审查n 文化审查就是对并购双方企业文化的价值观和行为文化审查就是对并购双方企业文化的价值观和行为方式进行调查和比较，分析可能存在的文化差异的性质和方式进行调查和比较，分析可能存在的文化差异的性质和程度，进而了解这些文化差异的影响。联想和程度，进而了解这些文化差异的影响。联想和IBM企业文企

54、业文化的差异如下表所示：化的差异如下表所示： 从上表可以看出，联想与从上表可以看出，联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异。联想文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行在巨大的差异。联想文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的如此，这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。的一些文化也很难在联想内实行。IBM蓝色巨人的文化属于蓝色巨人的文化属于比较传统的美国

55、文化，注重个人，员工在工作中的授权比较大。比较传统的美国文化，注重个人，员工在工作中的授权比较大。 而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对下级的干涉也较多。这一点很可能命令要严格执行，而且上级对下级的干涉也较多。这一点很可能导致导致 IBM的员工与中国管理者和员工发生较多的冲突；的员工与中国管理者和员工发生较多的冲突； IBM是是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。这种差异在企业

56、是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。这种差异在企业文化整合上产生了挑战文化整合上产生了挑战, IBM个人电脑业务部门有近万名员工，个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。联想的企业文化必须具备包容性，才能解说是一个巨大的挑战。联想的企业文化必须具备包容性，才能解决这方面的问题。决这方面的问题。(2)学习目标企业文化中的合理成分学习目标企业文化中的合理成分n 联想在联想在 2005年年1月，由来自原联想和原月，由来自原联想和原IBM两家公司两家公司不同部门的专家组成了一支

57、专门的文化融合团队，负责收不同部门的专家组成了一支专门的文化融合团队，负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见，对中美民族集、整理和分析来自公司各部门员工的意见，对中美民族文化和双方企业文化进行评估分析。联想在并购文化和双方企业文化进行评估分析。联想在并购IBM 个人个人电脑业务后在人力资源部建立文化整合小组，组长由双方电脑业务后在人力资源部建立文化整合小组，组长由双方高层担任，执行组长由具有深厚跨文化管理背景的联想人高层担任，执行组长由具有深厚跨文化管理背景的联想人力资源部学习总监伊敏担任，成员由联想力资源部学习总监伊敏担任，成员由联想 /IBM/麦肯锡三麦肯锡三方的战略和文化等方面专家

58、共同组成，文化整合小组负责方的战略和文化等方面专家共同组成，文化整合小组负责收集整理和分析来自公司各部门员工的意见，对现有的公收集整理和分析来自公司各部门员工的意见，对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析，并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。估分析，并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。n文化整合小组向员工提出沟通融合的六字方针：坦诚、尊文化整合小组向员工提出沟通融合的六字方针：坦诚、尊重、妥协，呼吁大家能够以全新的心态，迎接并购带来的重、妥协，呼吁大家能够以全新的心态，迎接并购带来的各种文化挑战。各种文化挑战

59、。n因为文化整合小组认识到：联想和因为文化整合小组认识到：联想和IBM 的员工对各自公司的员工对各自公司有很强的认同感，一时之间谁也不可能被另一方的企业文有很强的认同感，一时之间谁也不可能被另一方的企业文化所同化，所以联想在发现自身企业文化的弱势之后选择化所同化，所以联想在发现自身企业文化的弱势之后选择了这六字方针，目的就是要采取引进学习的方式，学习对了这六字方针，目的就是要采取引进学习的方式，学习对方企业中合理、有益的企业文化，无论是对自身成长还是方企业中合理、有益的企业文化，无论是对自身成长还是日后的文化整合都打下了坚实的基础。日后的文化整合都打下了坚实的基础。n（3）管理层的文化整合）管

60、理层的文化整合 联想并购联想并购IBM全球全球PC业务之后，随即任命原业务之后，随即任命原IBM的副的副总裁沃德为新公司的总裁沃德为新公司的CEO。新联想所需要的，不仅是一张。新联想所需要的，不仅是一张能够稳定局面的旧面孔，还必须是一个能够展现出独当一能够稳定局面的旧面孔，还必须是一个能够展现出独当一面的领导力的强势人物。新入主的史蒂芬沃德，正是一个面的领导力的强势人物。新入主的史蒂芬沃德，正是一个有顺境逆境工作经验的成熟管理者和领导者。他在有顺境逆境工作经验的成熟管理者和领导者。他在IBM工作工作长达长达26年，既经历了蓝色巨人如何从鼎盛走向衰败，也参年，既经历了蓝色巨人如何从鼎盛走向衰败，也参与了