管理咨询概论

1、管理咨询师职业水平考试辅导l管理咨询是由咨询专家管理咨询是由咨询专家根据客户的要求根据客户的要求，运用科运用科学的方法学的方法，通过深入调查、分析通过深入调查、分析，找出客户管理找出客户管理中存在的问题及其产生的原因中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案科学的、切实可行的解决方案，并，并指导方案的实指导方案的实施施，以提高客户绩效的智力服务过程。，以提高客户绩效的智力服务过程。 l管理咨询的含义包含三层意思：管理咨询的含义包含三层意思：u管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动动；u管理咨询是针对

2、特定客户的活动管理咨询是针对特定客户的活动；u管理咨询是为客户提供管理知识和技能的智力服务管理咨询是为客户提供管理知识和技能的智力服务。l管理咨询有四大作用：管理咨询有四大作用：u预防作用预防作用管理咨询通过综合诊断，让客户充分了管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户避免解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户避免未来可能出现的管理问题，起到预防作用未来可能出现的管理问题，起到预防作用u纠错作用纠错作用管理咨询可以帮助客户查清现有的管理管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正措施，并和客户问题及其原因，有针对性地提出纠正措施，并

3、和客户一起进行改正，起到纠错的作用一起进行改正，起到纠错的作用u改善作用改善作用管理咨询可以帮助客户找出与同行先进管理咨询可以帮助客户找出与同行先进水平存在的差距，引进、吸收同行有益的管理做法，水平存在的差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平改善自身的管理水平u创新作用创新作用管理咨询可以帮助客户进行管理创新，管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰新的高峰l管理咨询的特点大致有下列几个：管理咨询的特点大致有下列几个：u科学性科学性根本根本u创新性创新性源泉源泉u有效性有效性基础和前提

4、基础和前提u独立性独立性u合作性合作性u长期性长期性l管理咨询可以有不同的分类管理咨询可以有不同的分类u按咨询对象分按咨询对象分u按合作方式分按合作方式分u按企业内部业务与管理职能分按企业内部业务与管理职能分l专家专家l医生医生l教练员教练员l培训师培训师l管理变革推动者管理变革推动者l业务洽谈阶段业务洽谈阶段l诊断阶段诊断阶段l改善方案设计阶段改善方案设计阶段l实施指导与项目总结阶段实施指导与项目总结阶段l业务洽谈阶段业务洽谈阶段u获取咨询需求信息获取咨询需求信息u与客户初步接洽与客户初步接洽u预备调查预备调查u撰写项目建议书撰写项目建议书u提交及展示项目建议书提交及展示项目建议书u商务洽谈

5、（包括组建项目组和制定咨询工作计划）商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划）u签订管理咨询协议（合同）签订管理咨询协议（合同）l网络网络l培训与会议培训与会议l书籍与文章书籍与文章l合作伙伴合作伙伴l老客户老客户l业务洽谈阶段业务洽谈阶段u获取咨询需求信息获取咨询需求信息u与客户初步接洽与客户初步接洽u预备调查预备调查u撰写项目建议书撰写项目建议书u提交及展示项目建议书提交及展示项目建议书u商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划）商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划）u签订管理咨询协议（合同）签订管理咨询协议（合同）l初次洽谈初次洽谈u初次洽谈的主要内容初次洽谈的主要内容 向客户

6、介绍的内容向客户介绍的内容 了解客户的基本情况了解客户的基本情况 确定下一步工作的有关事宜确定下一步工作的有关事宜u初次洽谈的注意事项初次洽谈的注意事项 判断清楚来访者的意图。判断清楚来访者的意图。 因势利导。因势利导。 初次洽谈的结果是希望得到更多信息，最好能进行预备调查初次洽谈的结果是希望得到更多信息，最好能进行预备调查 初次洽谈内容应记录在公司专门的客户档案上初次洽谈内容应记录在公司专门的客户档案上l业务洽谈阶段业务洽谈阶段u与客户初步接洽与客户初步接洽u预备调查预备调查u撰写项目建议书撰写项目建议书u提交及展示项目建议书提交及展示项目建议书u商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划）

7、商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划）u签订管理咨询协议（合同）签订管理咨询协议（合同）l落实预备调查事项落实预备调查事项u选派预备调查人员。选派预备调查人员。u预备调查人员的技术准备。预备调查人员的技术准备。u和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面。与客户单位领导或主管领导见面。u交通和生活准备。交通和生活准备。l预备调查的任务是：预备调查的任务是：u根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要内容。的主要内容。u把握咨询项目的范围和质量要求。把握咨询

8、项目的范围和质量要求。u了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。l预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的依据。依据。l和客户企业的领导或主管领导见面和客户企业的领导或主管领导见面l参观现场参观现场l收集必要的资料收集必要的资料l询问调查询问调查 l信息整理、汇总、分析信息整理、汇总、分析l咨询人员应具备较为全面的知识咨询人员应具备较为全面的知识l咨询人员要验证客户对本企业的认识咨询人员要验证客户对本企业的认识u问题问题=标准标准-现状现状l咨询人员要基于事实作判断咨询人员要基于事实作判断l应妥善保存预备调

9、查的资料应妥善保存预备调查的资料l业务洽谈阶段业务洽谈阶段u与客户初步接洽与客户初步接洽u预备调查预备调查u撰写项目建议书撰写项目建议书u提交及展示项目建议书提交及展示项目建议书u商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划）商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划）u签订管理咨询协议（合同）签订管理咨询协议（合同）l项目建议书的主要作用是：项目建议书的主要作用是：u向客户展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。向客户展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。u向客户说明咨询机构将如何完成咨询任务。向客户说明咨询机构将如何完成咨询任务。u使客户相信本咨询机构有理由，也有能力完成任务。使客户相信本咨询

10、机构有理由，也有能力完成任务。l项目建议书的内容通常包括：项目建议书的内容通常包括：u项目背景和目的项目背景和目的u客户面临的问题客户面临的问题u解决客户问题的技术思路和方法解决客户问题的技术思路和方法u项目内容和成果描述项目内容和成果描述u项目时间进程和初步计划项目时间进程和初步计划u项目小组构成与分工项目小组构成与分工u咨询机构简介咨询机构简介l深度合适深度合适l具有针对性具有针对性l具有体系性具有体系性l以适当方式表达以适当方式表达u项目建议书多以项目建议书多以Power Point方式提交，也可以用方式提交，也可以用word方式提交方式提交l业务洽谈阶段业务洽谈阶段u与客户初步接洽与客

11、户初步接洽u预备调查预备调查u撰写项目建议书撰写项目建议书u提交及展示项目建议书提交及展示项目建议书u商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划）商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划）u签订管理咨询协议（合同）签订管理咨询协议（合同）l演示前的准备演示前的准备u演示的时间与地点。演示的时间与地点。u客户对演示说明的期望。客户对演示说明的期望。u是不是需要进行正式的演示说明。是不是需要进行正式的演示说明。u正式演示说明和讨论所允许的时间。正式演示说明和讨论所允许的时间。u参加和听取演示说明的客户人员有哪些，他们各自的兴趣何在。参加和听取演示说明的客户人员有哪些，他们各自的兴趣何在。u客户还

12、邀请哪些咨询公司参加演示说明会。客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会。u演示说明会的目的是什么。演示说明会的目的是什么。l演示需要注意的问题演示需要注意的问题u逻辑清晰逻辑清晰u突出重点和特色突出重点和特色u给客户提问的机会给客户提问的机会l咨询项目的招投标过程咨询项目的招投标过程u管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、开标、评标和中管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、开标、评标和中标五个过程。标五个过程。l管理咨询公司的实力展示管理咨询公司的实力展示u咨询公司介绍咨询公司介绍u咨询公司的规模和专长咨询公司的规模和专长u相关项目的案例经验相关项目的案例经验u知识储备与专业研究知识储备

13、与专业研究u重点客户的评价反馈重点客户的评价反馈u拟任项目经理的能力拟任项目经理的能力u售后服务的承诺售后服务的承诺u对项目的认识与理解对项目的认识与理解u招投标过程的现场表现招投标过程的现场表现l业务洽谈阶段业务洽谈阶段u与客户初步接洽与客户初步接洽u预备调查预备调查u撰写项目建议书撰写项目建议书u提交及展示项目建议书提交及展示项目建议书u商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划）商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划）u签订管理咨询协议（合同）签订管理咨询协议（合同）l订立合同的甲乙双方，即委托方与受托方。订立合同的甲乙双方，即委托方与受托方。l项目名称。项目名称。l项目涉及范围及主

14、要内容。项目涉及范围及主要内容。l项目成果、成果提交与验收方式。项目成果、成果提交与验收方式。l项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑。项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑。l项目双方合作方式。项目双方合作方式。l项目双方项目组组成人员及主要职责。项目双方项目组组成人员及主要职责。l双方在管理咨询项目中各自承担的工作、权限与义务。双方在管理咨询项目中各自承担的工作、权限与义务。l保密与知识产权条款。保密与知识产权条款。l总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式。总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式。l项目中止、延期处理、其他争议处理与违约责任。项目中止、延期处

15、理、其他争议处理与违约责任。l合同附件。一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件。合同附件。一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件。l成本定价报价法成本定价报价法l企业增益报价法企业增益报价法l咨询人员工作时间报价法咨询人员工作时间报价法l在咨询项目的运作过程中，客户一般采取分期支在咨询项目的运作过程中，客户一般采取分期支付的方式。付的方式。l项目的付款条件一般分为项目首期付款、中期付项目的付款条件一般分为项目首期付款、中期付款和结尾款三大部分。款和结尾款三大部分。l签订前需注意两点：签订前需注意两点：u由甲、乙双方的法律专家，从法律的角度对合同书草由甲、乙双方的法律专家，从法律的角度对合同

16、书草案文本，进行最后审核。案文本，进行最后审核。u对双方单位名称和签字人的法人和法人代表资格进行对双方单位名称和签字人的法人和法人代表资格进行确认。确认。l诊断阶段诊断阶段u进驻客户企业前的准备进驻客户企业前的准备u召开项目启动会召开项目启动会u开展调研分析开展调研分析u提出解决问题的思路和框架提出解决问题的思路和框架u撰写诊断报告撰写诊断报告u讲解和提交诊断报告讲解和提交诊断报告l项目组的组建项目组的组建l制定咨询工作计划制定咨询工作计划l项目调查提纲的准备项目调查提纲的准备l项目组内部启动会项目组内部启动会l资料收集资料收集l客户单位组建相应的项目组客户单位组建相应的项目组l办公条件和生活

17、条件准备办公条件和生活条件准备l诊断阶段诊断阶段u进驻客户企业前的准备进驻客户企业前的准备u召开项目启动会召开项目启动会u开展调研分析开展调研分析u提出解决问题的思路和框架提出解决问题的思路和框架u撰写诊断报告撰写诊断报告u讲解和提交诊断报告讲解和提交诊断报告l项目启动会应当强调如下内容：项目启动会应当强调如下内容：u咨询项目的内容、目的与意义。咨询项目的内容、目的与意义。u咨询项目的周期与整体工作计划。咨询项目的周期与整体工作计划。u需要企业各部门、企业员工配合的事项。需要企业各部门、企业员工配合的事项。u内部调研阶段的主要工作。内部调研阶段的主要工作。u相关的专业培训，包括咨询的基本程序和

18、做法。相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。l诊断阶段诊断阶段u进驻客户企业前的准备进驻客户企业前的准备u召开项目启动会召开项目启动会u开展调研分析开展调研分析u提出解决问题的思路和框架提出解决问题的思路和框架u撰写诊断报告撰写诊断报告u讲解和提交诊断报告讲解和提交诊断报告l综合调查分析综合调查分析u客户基本情况客户基本情况u客户管理状况客户管理状况l专题调查分析专题调查分析u建立明确的判断管理问题的标准建立明确的判断管理问题的标准u认真查清现状认真查清现状u采用正确的分析方法做出独立判断采用正确的分析方法做出独立判断u查清问题对客户经营的影响查清问题对客户经营的影响u彻底查清问题产生的原

19、因彻底查清问题产生的原因u找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点l提出需要的内部资料清单提出需要的内部资料清单l和客户领导见面。和客户领导见面。l了解客户的主要业务流程。了解客户的主要业务流程。l参观业务现场。参观业务现场。l对客户高、中层部分领导进行访谈。对客户高、中层部分领导进行访谈。l进行问卷调查。进行问卷调查。l收集和整理资料。收集和整理资料。l统计和分析数据。统计和分析数据。l在调查分析的基础上，项目组全体人员共同分析、归纳，在调查分析的基础上，项目组全体人员共同分析、归纳，最后形成问题及其对客户经营的影响。最后形成问题及其对客户经营的影响。

20、l对问题产生原因进行分析，并拟定改善建议的方向和重对问题产生原因进行分析，并拟定改善建议的方向和重点。点。l访谈访谈l问卷调查问卷调查l现场参观现场参观l资料收集资料收集l现场调查现场调查l模型分析法模型分析法l对比分析法对比分析法l因果分析法因果分析法l相关分析法相关分析法l趋势分析法趋势分析法l诊断阶段诊断阶段u进驻客户企业前的准备进驻客户企业前的准备u召开项目启动会召开项目启动会u开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果u开展专题调查分析，明确产生问题的原因开展专题调查分析，明确产生问题的原因u撰写诊断报告撰写诊断报告u讲解和提交诊断报告讲解和提交

21、诊断报告l对客户存在的问题和根源有全面准确地分析对客户存在的问题和根源有全面准确地分析l对问题提出针对性的解决思路框架对问题提出针对性的解决思路框架l成为下一阶段工作的指导文件成为下一阶段工作的指导文件l提升客户对项目组的认可程度提升客户对项目组的认可程度l成为沟通的平台成为沟通的平台l成为收费的一个里程碑成为收费的一个里程碑l对诊断阶段所做工作的说明对诊断阶段所做工作的说明l通过诊断得出的主要结论通过诊断得出的主要结论l对每个需要说明的专项问题加以论证对每个需要说明的专项问题加以论证l行业或者其他企业先进经验的借鉴行业或者其他企业先进经验的借鉴l提出针对问题的框架性解决思路提出针对问题的框架

22、性解决思路l每一张幻灯片片头主题句的应用每一张幻灯片片头主题句的应用l图表工具的应用图表工具的应用l目录与向导目录与向导l语言运用与表达方式语言运用与表达方式l正式汇报前的沟通正式汇报前的沟通l正式汇报的对象正式汇报的对象l正式发表前需预演正式发表前需预演l汇报后给客户发表意见和提问的机会汇报后给客户发表意见和提问的机会l改善方案的基本内容改善方案的基本内容l改善方案构思的来源改善方案构思的来源u在原有做法的基础上梳理和完善在原有做法的基础上梳理和完善u借鉴其他企业成功的做法借鉴其他企业成功的做法u多种方案的整合多种方案的整合u设计方案构思的创新设计方案构思的创新l构思多套方案构思多套方案l方

23、案构思时应让客户充分参与方案构思时应让客户充分参与l改善方案设计阶段改善方案设计阶段u改善方案的形成改善方案的形成u改善方案的研讨和修订改善方案的研讨和修订u改善方案的提交与汇报改善方案的提交与汇报l咨询项目组内部讨论设计方案的构想咨询项目组内部讨论设计方案的构想l设计方案文本的表达形式设计方案文本的表达形式l设计方案文本草案的编写设计方案文本草案的编写l方案的有效性方案的有效性l方案的可行性方案的可行性u客户是否具备实施这一解决方案所需的资源客户是否具备实施这一解决方案所需的资源u客户能否接受方案实施的成本客户能否接受方案实施的成本u客户是否具备解决这一方案所必需的技能客户是否具备解决这一方

24、案所必需的技能u咨询方案同客户的文化和管理风格是否相适应咨询方案同客户的文化和管理风格是否相适应l改善方案设计阶段改善方案设计阶段u改善方案的形成改善方案的形成u改善方案的研讨和修订改善方案的研讨和修订u改善方案的提交与汇报改善方案的提交与汇报l确定参加研讨的人员。确定参加研讨的人员。l把文本草案发到参加讨论人员手中，请他们先把文本草案发到参加讨论人员手中，请他们先做准备。做准备。l召开会议，听取意见。召开会议，听取意见。l根据会上的意见和建议，修改设计方案文本草根据会上的意见和建议，修改设计方案文本草案，形成设计方案文本的送审稿。案，形成设计方案文本的送审稿。l改善方案设计阶段改善方案设计阶

25、段u改善方案的形成改善方案的形成u改善方案的研讨和修订改善方案的研讨和修订u改善方案的提交与汇报改善方案的提交与汇报l汇报前准备的内容包括：汇报前准备的内容包括：u详细设计报告并汇编成册详细设计报告并汇编成册u决定汇报方式决定汇报方式u做好演示用的做好演示用的PPT文件文件l演示演示u做好汇报前的准备工作。做好汇报前的准备工作。u叙述要清晰易懂。叙述要清晰易懂。u应根据听众的具体情况，平衡在分析、研究、解释推应根据听众的具体情况，平衡在分析、研究、解释推荐方案三大部分内容所耗费的时间。荐方案三大部分内容所耗费的时间。u报告要尽量使用表格、图表、幻灯、投影仪等视觉辅报告要尽量使用表格、图表、幻灯

26、、投影仪等视觉辅助工具进行说明，通过具体、直观、生动地说明，增助工具进行说明，通过具体、直观、生动地说明，增加感染力。加感染力。l确认确认l实施指导阶段实施指导阶段u帮助客户制定实施计划帮助客户制定实施计划u对客户进行相关培训对客户进行相关培训u对实施中的重点部分进行辅导对实施中的重点部分进行辅导u解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善u对实施效果进行评估对实施效果进行评估u进行正式的项目总结进行正式的项目总结l咨询方案的实施是一个系统工程，涉及方方面面咨询方案的实施是一个系统工程，涉及方方面面的内容，需要统筹安排，才能保证实施工作的顺的内容，

27、需要统筹安排，才能保证实施工作的顺利进行。利进行。l一项改革不能无限期地进行，那样难以形成一种一项改革不能无限期地进行，那样难以形成一种良好的气氛，以至于咨询效果受到影响良好的气氛，以至于咨询效果受到影响l实施计划有下列选择：实施计划有下列选择：u激进式变革激进式变革u渐进式变革渐进式变革u管理咨询中的激进与渐进管理咨询中的激进与渐进l激进式变革的实施激进式变革的实施u企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心。企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心。u要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施。惩措施。u必须有充足的资源支持。必须有充足

28、的资源支持。u加大培训的力度。加大培训的力度。u要充分发挥咨询机构的作用。要充分发挥咨询机构的作用。l渐进式变革的实施渐进式变革的实施l实施指导阶段实施指导阶段u帮助客户制定实施计划帮助客户制定实施计划u对客户进行相关培训对客户进行相关培训u对实施中的重点部分进行辅导对实施中的重点部分进行辅导u解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善u对实施效果进行评估对实施效果进行评估u进行正式的项目总结进行正式的项目总结l咨询方案实施过程的培训要有针对性和实用性，咨询方案实施过程的培训要有针对性和实用性，包括：包括：u对方案实施的认识对方案实施的认识u对方案

29、的理解对方案的理解u方案实施的困难方案实施的困难u实施过程中各部门的协调实施过程中各部门的协调l咨询方案实施时，重点环节需要咨询人员进行辅咨询方案实施时，重点环节需要咨询人员进行辅导导l实施指导阶段实施指导阶段u帮助客户制定实施计划帮助客户制定实施计划u对客户进行相关培训对客户进行相关培训u对实施中的重点部分进行辅导对实施中的重点部分进行辅导u解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善u对实施效果进行评估对实施效果进行评估u进行正式的项目总结进行正式的项目总结l咨询方案既要修订，又不能轻易修订咨询方案既要修订，又不能轻易修订l咨询人员既不能因为客户

30、提出的修改意见与自己咨询人员既不能因为客户提出的修改意见与自己设想不同而不去修改，那样可能导致方案难执行；设想不同而不去修改，那样可能导致方案难执行；也不能不加思考地附和客户的建议，做出影响全也不能不加思考地附和客户的建议，做出影响全局的修改局的修改l实施指导阶段实施指导阶段u帮助客户制定实施计划帮助客户制定实施计划u对客户进行相关培训对客户进行相关培训u对实施中的重点部分进行辅导对实施中的重点部分进行辅导u解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善u对实施效果进行评估对实施效果进行评估u进行正式的项目总结进行正式的项目总结l调查客户员工态度、想法

31、和价值观的转变。调查客户员工态度、想法和价值观的转变。l以项目结果的好坏来评价成功与否。以项目结果的好坏来评价成功与否。l确定评价目标确定评价目标l制定评价指标设定的原则制定评价指标设定的原则l选择评价方法选择评价方法l制定评价指标体系和标准制定评价指标体系和标准l确定评价指标权重确定评价指标权重l确定判断依据确定判断依据l进行综合评价并进行分析进行综合评价并进行分析l提出评价报告和建议提出评价报告和建议l实施指导阶段实施指导阶段u帮助客户制定实施计划帮助客户制定实施计划u对客户进行相关培训对客户进行相关培训u对实施中的重点部分进行辅导对实施中的重点部分进行辅导u解决实施中出现的问题，并对方案

32、进行修改与完善解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善u对实施效果进行评估对实施效果进行评估u进行正式的项目总结进行正式的项目总结l项目实施效果项目实施效果l项目运作管理项目运作管理l项目组搭配项目组搭配l具体内容的总结具体内容的总结l其他方面的总结其他方面的总结l项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地；咨询工作所期望达到的境地；l项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；l项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议

33、书、签订咨询合同、进行访客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。方案等。l咨询管理是咨询公司或咨询项目负责人为达到咨咨询管理是咨询公司或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目得的活动。等有组织、有目得的活动。l项目管理要实现的目标：项目管理要实现的目标：u质量目标质量目标u成本目标成本目标u时间目标时间目标u范围目标范围目标l项目管理是咨

34、询公司管理的基本环节。项目管理是咨询公司管理的基本环节。l项目管理是咨询组织效率的保证。项目管理是咨询组织效率的保证。l项目管理是咨询质量的保证。项目管理是咨询质量的保证。l咨询项目计划管理咨询项目计划管理l咨询项目人力资源管理咨询项目人力资源管理l咨询项目质量管理咨询项目质量管理l咨询项目财务管理咨询项目财务管理l咨询项目客户管理咨询项目客户管理l咨询项目风险管理咨询项目风险管理l项目计划是指导项目执行和实施控制的协调性文项目计划是指导项目执行和实施控制的协调性文件，它可用于咨询公司和客户之间进行相互沟通、件，它可用于咨询公司和客户之间进行相互沟通、实施项目监控和测评实施项目监控和测评u项目

35、计划应具有现实性和实用性项目计划应具有现实性和实用性u项目计划应具有动态性和灵活性项目计划应具有动态性和灵活性u项目计划应体现一般性和特定性的结合项目计划应体现一般性和特定性的结合l咨询项目的成功需要一支精干高效的团队，包括咨询项目的成功需要一支精干高效的团队，包括监管人员、项目经理和其他成员监管人员、项目经理和其他成员l项目经理是项目的实际负责人项目经理是项目的实际负责人l咨询公司应建立对咨询项目质量的多级复核制咨询公司应建立对咨询项目质量的多级复核制l专人复核、多人审核专人复核、多人审核l内容正确、数字精确、表达妥当、文字明确内容正确、数字精确、表达妥当、文字明确l合理的定价合理的定价l合理的费用预算合理的费用预算l严格的成本控制严格的成本控制l经济效益考评经济效益考评l一旦与咨询机构接洽进行项目洽谈，无论成功与一旦与咨询机构接洽进行项目洽谈，无论成功与否，均为咨询机构的客户否，均为咨询机构的客户l续单率的高低和老客户提供的项目在整个项目中续单率的高低和老客户提供的项目在整个项目中的比重对一个咨询机构十