如何成为优秀的部门主管很好的教材ppt课件

1、一流的主管才干保有一流的部属二流的主管只能保有三流或不入流的部属来自资料搜索网(3722) 海量资料下载任务中常犯的六种错误任务中常犯的六种错误 (Six Mistakes on the Job)(Six Mistakes on the Job)沒有目的就做沒有目的就做(No Goal for work )沒有方案沒有方案(Unplanned)闭门造车闭门造车(Shut in!)光说不做光说不做(Talk only)半途而废半途而废(Non developing)隐藏错误隐藏错误(Hiding the Mistake )理人理人: :著重想法著重想法及态度及态度, ,是非、是非、过程、结果必需

2、过程、结果必需兼顾兼顾管事管事: :理人是为了理人是为了管事管事, ,是符合逻辑是符合逻辑, ,讲究科学化的方法讲究科学化的方法 管理管理= =管管+ +理理实际实际1,2,3 .1,2,3 .1 12 25 53 34 46 67 7 .以本人的组织为荣， 与对任务的热忱。 管理的一个根本原那么是什么管理的一个根本原那么是什么? ? 管理是指同他人在一同，或经过他人使活动完成得更有效的过程。 个人的潜能只需经过群体的结合才干释放出来，否那么永远是一种潜能。管理者的义务是调和与协调群体的努力，因此，管理者该当更多地依托他的知识和专长去指点下属，而不是依托他的职务的正式权益。 何谓管理何谓管理

3、管理者的特点管理者的特点美国调查统计显示:1.充分的自自信心; 2. 关怀他人;3.坚韧不拔的个性; 4.专精的专业知识; 5.丰富的知识; 6.沟通力; 7.创新力; 8.判别力; 9.决断力; 10.执行力; 11.指点力; 12.机运; 管理者的特点管理者的特点日本田边运营观念:具有现职专精的任务技术; 知晓各种管理方法; 注重教育训练; 精于任务改善; 良好的任务关系; 具有函养的指点风格; 须具有企业认同感; 须具有剧烈本钱观念; 须有整体作战的团队认识;NEXT部门主管要努力于团队的建立和管理，带着团队不断前进，在团队的胜利中实现本人的价值。分析才干管理才干擅长沟通果断独立部门主管

4、的四个职业素质部门主管的四个职业素质分析才干分析才干 优秀的部门主管首先要拥有独立思索的智慧和才干，遇事可以冷静地分析。分析才干强可以博得员工的尊崇，使下属产生相应的依赖感。部门主管可以经过有效提问的方法，了解更多的信息，使本人的分析才干可以充分发扬。管理才干被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要到达的目的的一种才干。例如假设是一个技术主管或者是消费车间的管理者，那么要懂得如何利用现有的设备和资料使消费到达最大的产量、最好的质量。可见，针对不同部门的管理人员，对于管理才干的要求也是不一样的。管理才干管理才干可以从以下三个方面阐明部门主管的管理才干：管理手段 管理手段即如何去组合并运用现有的资

5、源，并有效地利用资源的技巧。部门主管是一个双重的角色管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。相互配合 不仅要了解本人的部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合和协作的。这表达出一个部门主管的全局观念。人力资源人是最难管理的，而在我们的日常任务中，几乎一切的管理任务都是与人打交道的。管理人力资源是整个管理才干的一个重要部分。管理才干管理才干与上级的沟通作为部门主管，与上级沟通的时候，主要是自动地单项沟通，向上级汇报上级最关怀的任务，让上级了解他在不断探寻更好地开展任务的能够性，或者是汇报能够引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。擅长沟通擅长沟

6、通与下属的沟通在与下属沟通时要留意：需求下属做事情时防止运用命令的口吻。召开非正式的集领会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法；完成一个命令后再发布另一个命令，假设一下发布好几个命令，会让下属有无所适从的觉得；尽量减少批判，多些赞许；允许员工申诉反对意见。擅长沟通擅长沟通做事不要拖迁延拉，悬而未决，否那么，既妨碍问题的处理，又影响了部门主管本身的笼统。部门主管的冒险精神往往可以鼓励宽广员工，让他们更有创新认识，更有动力。部门主管任务的独立性包括独立思索的智慧和独立行动的才干，但并不是孤立本人或不要下属的协作。 果断、独立果断、独立NEXT主管的两项义务主管的两项义务:1,培育他的下级

7、2,团队精神 现实上，除非他努力于培育人才，不然他本身是不会得到开展的。一个优秀的指点者在他回想本身的阅历时，他会发现最高成果的阶段是他协助培育一批人才的时候，假设能为组织培育出一批优秀的管理人员，这对组织是大有益处的，即使其中有些分开本组织去其他组织就职。 一个指点人要培育他的下属不要只是提出问题，而是要他提出经过沉思熟虑能处理问题的方法和建议，这种方法不仅可以节省不少他的时间，而且最重要的是培育下级才干的方法。.1,1,培育他的下级培育他的下级 团队内，小组成员能互补缺陷，发扬本人优点，集体行动，可以大大加强小组的战斗力和攻击力，有3+1远远大于4的效果，由于感情融洽，互补了缺陷，没有了后

8、顾之忧，能将本人的优点发扬地淋漓尽致，而使小组成员的才干在短时间内得到迅速的提高，随之带来的是任务效率的成倍增长，任务效果显著。 各人从不同的角度去对待问题，有利于小组综合不同的意见作出最适当的决策。 小组假设由发起人挑选，发起人可有效控制小组的方向。小组成员可以以最快的速度交换本人所得的信息，有利于对事态的开展采取最迅速和最适当的反响。. 2,2,团队精神团队精神NEXT信息沟通的角色人际关系的角色决策者的角色部门主管的三个角色部门主管的三个角色信息沟通的角色信息沟通的角色部门主管是公司或企业的中层管理者，是衔接基部门主管是公司或企业的中层管理者，是衔接基层员工和高层管理者的桥梁。层员工和高

9、层管理者的桥梁。一方面一方面:要把上层的指示、决策和方针传达下去要把上层的指示、决策和方针传达下去;一方面一方面:要将基层的各种信息、情况汇报上去。要将基层的各种信息、情况汇报上去。 但是，部门主管不是简单的传声筒，对于上级但是，部门主管不是简单的传声筒，对于上级的指示首先要根据部门的详细情况分析、权衡，把它的指示首先要根据部门的详细情况分析、权衡，把它变成部门的任务内容传达下去；对于下属反响的信息，变成部门的任务内容传达下去；对于下属反响的信息，部门经理要做相应的汇总后，再呈报给上级。部门经理要做相应的汇总后，再呈报给上级。 此外，部门主管还要加强横向沟通，也就是部此外，部门主管还要加强横向

10、沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不用要摩擦。产生的不用要摩擦。部门主管的三个角色部门主管的三个角色人际关系的角色部门主管不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要坚持良好的关系。部门主管应该认识到，本人是公司笼统的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的笼统。部门主管的三个角色部门主管的三个角色决策者的角色决策者的角色作为管理者，会不断遇到各种问题，需求处理各作为管理者，会不断遇到各种问题，需求处理各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是种问题，所以经常

11、扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。假设一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。假设遵照以下决策的流程，可以协助他做更好的决策。遵照以下决策的流程，可以协助他做更好的决策。决策的步骤决策的步骤:1,列出一切遇到的问题列出一切遇到的问题2,了解现实了解现实,搜集资料搜集资料3,找出问题的症结所在找出问题的症结所在4,列出处理问题的一切能够方案列出处理问题的一切能够方案5,从正反两方面核实方案的可行性从正反两方面核实方案的可行性6,选择最正确方案选择最正确方案部门主管的三个角色部门主管的三个角色NEXT成为受欢迎的部门主管成为受欢迎的部门主管作为部门主管，假设

12、遭到作为部门主管，假设遭到员工的普遍欢迎，那么在开展员工的普遍欢迎，那么在开展任务的时候就会容易一些。怎任务的时候就会容易一些。怎样才干成为一个受欢迎的经理样才干成为一个受欢迎的经理呢？呢？根本上有以下六个要求根本上有以下六个要求: : 1,1,具备亲和力具备亲和力2,2,富有责任感富有责任感3,3,尊重他人尊重他人4,4,擅长倾听擅长倾听5,5,勇于成认错误勇于成认错误6,6,批判的艺术批判的艺术具备亲和力的人让他人感到亲切，情愿接近，反之，那么让人产生排斥。要想提高本人的亲和力，应该从三个方面着手：养成良好的个人习惯，不要运用添加疑心的话语，比如说“坦率地说“我跟他说实话等等。要有胜利的外

13、表，包括着装、表情和仪态等等，可以参考上级或者其他部门管理。1,具备亲和力具备亲和力“人靠衣服马靠鞍，我们第一眼判别一本书的价值往往并不是根据其内容，而是根据它的封面来判别的。所以胜利的经理人一定需求一个与之相配合的外表。假设他对本人的外表还不够自信，可以征求他人的意见，或是看看其他胜利经理人是如何穿戴的。要有正确的举止和动作，除言语外更为重要的可以感染他人的是他的表情，要展现出很有亲和力的笼统。 1,具备亲和力具备亲和力所谓富有责任感就是对任务要有热情，对整个部门的任务承当全部的责任，特别是在任务出现偏向和错误的时候，作为部门主管更要勇于承当责任。推卸责任的做法是绝对行不通的。富有责任感的部

14、门主管值得下属和上级信任。2,富有责任感富有责任感每一个人都希望遭到尊重，而且一旦被尊重，就会产生遭到赏识的觉得，从而努力表现，做到不负使命。 部门主管在任务中应该尊重下属的意见，信任他们，指点他们，关怀他们，尊重他们，夸奖他们，让下属可以拥有自尊，从而调动整个团队的任务积极性。 3,尊重他人尊重他人倾听能让员工有一种被尊重和被欣赏的觉得，作为管理者，假设可以耐心地倾听员工的想法，那么员工会非常高兴，由于人们往往对本人的事情更感兴趣，可以有时机在指点面前论述本人感兴趣的或者是专长的事情，对员工来讲是一种光彩。倾听有助于真正地了解员工，而且经过这种了解，我们可以处理冲突和矛盾，化解埋怨。经过倾听

15、还可以向他人学习知识和方法，获得更准确、更真实的信息。为了可以得到更多的信息，我们还要营造一个倾听的环境，不断向员工发布“我情愿听的信息。4,擅长倾听擅长倾听 听的繁体字分析听的繁体字分析我们都认识这个繁体的听字，从这个我们都认识这个繁体的听字，从这个“聽字聽字可以看出，不仅要用耳朵去听，还要用眼睛去听，可以看出，不仅要用耳朵去听，还要用眼睛去听，用心去听，也就是不仅要听到说话的内容，而且要用心去听，也就是不仅要听到说话的内容，而且要留意说话者的表情、动作，同时要发自内心地去了留意说话者的表情、动作，同时要发自内心地去了解所听到的内容。简写的解所听到的内容。简写的“听字曾经是听字曾经是“口字旁

16、口字旁了，这也难怪如今有些指点只会用嘴去听了。了，这也难怪如今有些指点只会用嘴去听了。要提示的是，在倾听过程中，不要急于打断说要提示的是，在倾听过程中，不要急于打断说话者或做出决议和反响，而是应该把全部信息了解话者或做出决议和反响，而是应该把全部信息了解之后再来做决议，在听完之后，要向讲话的员工表之后再来做决议，在听完之后，要向讲话的员工表示发自内心的赞赏。示发自内心的赞赏。 4,擅长倾听擅长倾听只需敢于成认本人错误的人才干博得他人的只需敢于成认本人错误的人才干博得他人的信任，任何人都会犯错误，能否可以正视错误、矫信任，任何人都会犯错误，能否可以正视错误、矫正错误，是衡量一个人老实与否的重要规

17、范。假设正错误，是衡量一个人老实与否的重要规范。假设希望下属也可以自动地从本身寻觅问题的根源，作希望下属也可以自动地从本身寻觅问题的根源，作为部门主管的他就一定要带好这个头儿。为部门主管的他就一定要带好这个头儿。面对错误，对部门主管而言最忌讳的就是把责面对错误，对部门主管而言最忌讳的就是把责任推到下属身上，让下属背黑锅。这样能够会蒙骗任推到下属身上，让下属背黑锅。这样能够会蒙骗一两次，但是绝不会永远蒙骗下去，最后下属和上一两次，但是绝不会永远蒙骗下去，最后下属和上级都会因此而轻视他。级都会因此而轻视他。5,勇于成认错误勇于成认错误当下属犯了错误的时候，部门主管要明确地指出错误，并且批判他，但是

18、要留意掌握批判的艺术。不然下属心中不服，而我们也没有到达批判的目的。毕竟批判的目的不是争辩出谁是谁非，而是要让下属认识到产生错误的缘由，防止下次再犯。所以我们一定不能讲类似“他不对“他不行的话语，而改为讲“他应该可以做得更好。 6,批判的艺术批判的艺术NEXT主管必备的五种技艺主管必备的五种技艺1.1.任务的知识任务的知识2,2,改善的技巧改善的技巧3.3.沟通的技巧沟通的技巧4.4.指点的技巧指点的技巧5.5.教导的技巧教导的技巧-职务专业的知识1,任务的知识任务的知识1,熟习本部门的任务内容及相关规定.2,了解本部门的作业程序3,熟习个人的任务职责和绩效考核方式4,了解与本部门相关的部门的

19、作业方式和任务职责1,任务的知识任务的知识-良好的质量观念质量观念的四阶段 1. 质量是检验出来的 2. 质量是制造出来的 3. 质量是设计出来的 4. 质量是设计/制造/品管共同努力运营出来的 好质量不仅仅只是产品的质量,还应推行到周围一切的人和事.(生活,环境,为人,处事,文) 2,改善的技巧改善的技巧(一). 没有改善就不会提高,没有提高就是走退路 没有问题分析改好心识, 就不会深化现场研讨.2. 提高小就是退步 ,落伍会被淘汰.(二). 问题分析改善可使效能提升 .(三). 方法改善可使任务轻松,上班愉快. (四). 问题分析改善可使质量称心度与人员素质稳定生长2,改善的技巧改善的技巧

20、作好任务改善应有观念: 浪费除去或简化不正常正常不对对不合理合理复杂简化无效率有效率删除-改善之最 高原那么合并-节省手续及动作重组-井然有序,作业顺畅简化-节省人力,时间,设备3. 沟通的技巧沟通的技巧沟通的类型沟通的类型: :书面书面( (写信写信) )言语言语( (面对面面对面,),)动作动作( (肢体言语肢体言语).). 不同的情境应采用不同的沟通类型不同的情境应采用不同的沟通类型. .没有最好没有最好, ,只求最有效只求最有效. .沟经过程需留意沟经过程需留意言语表达的逻辑性言语表达的逻辑性, ,致密性致密性, ,正确性正确性. .沟通的方向沟通的方向: :上对下上对下/ /下对上下

21、对上/ /平行沟通平行沟通. .沟通三要点沟通三要点让对方听得进去让对方听得进去 (1) (1)时机适宜吗时机适宜吗? ? (2) (2)场所适宜吗场所适宜吗? ? (3) (3)气氛适宜吗气氛适宜吗? ?让对方听的乐意让对方听的乐意 (1) (1)怎样说对方才喜欢听怎样说对方才喜欢听 (2) (2)如何使对方心情放松如何使对方心情放松 (3) (3)哪部分比较容易接受哪部分比较容易接受让对方听的合理让对方听的合理 (1) (1)先说对方有利的先说对方有利的 (2) (2)再指出彼此互惠的再指出彼此互惠的 (3) (3)最后指出一些要求最后指出一些要求4.指点的技巧指点的技巧1,增进, 学会.

22、2,遇事要随机应变,当机立断,以培育本人的“自自信心及提高本人的声威.3,坚持公正廉直的任务作风.4,制定任务步骤,提出方案,以热忱与毅力去达成目的.5,透过任务方案的实施,来证明他有效的构思与良策.6,以轻松愉快的态度,来约请他的部属与他共同方案和决策.7,维护他的部属(但不是袒护),与他们共同分担任务的错误责任.共享使命:运营原那么/存在目的/愿景/期许4,指点的使命指点的使命PATH FINDING拓拓 荒荒 者者MODEL LING示示 范范 者者EMPOWERING 启启 能能 者者ALIGNING联联 盟盟 者者技艺SKILLS风格STYLES战略 STRATEGY架构 STRUC

23、TURE系統 SYSTEM企业文化CORPORATE CULTURE以身示范以身示范开疆扩土开疆扩土资源联盟资源联盟自主启能自主启能指点者的要求指点者的要求带头做,彻底完成义务正确的观念和决断沟通,协调,协作启发照顾部属教导示范鼓励士气适当有效的援助积极勤快,追求杰出了解产品,制程,设备,资料5.教导的技巧教导的技巧 他的任务大部分要由他的部属来完成,他的責任就是训练他的部属与他一样,有更强的任务才干和责任感 教导也是管理干部的一个重要职能. 教导就是经过“言传身教的方式不断的加以提升部属的才干,以到达“青出于蓝而胜于蓝的目的.NEXT高效主管七个习惯高效主管七个习惯自动积极自动积极以终为始以

24、终为始要事第一要事第一双赢思維双赢思維知彼解己知彼解己综合综效综合综效不断更新不断更新NEXT角色和理念角色和理念随着职位的提升，角色也要作相应的转变。随着职位的提升，角色也要作相应的转变。从专才到通才从专才到通才作为一名专业人员、技术人员，要求对本人的作为一名专业人员、技术人员，要求对本人的专业知晓，而作为一名管理者，不仅要懂技术，还专业知晓，而作为一名管理者，不仅要懂技术，还要懂管理、懂沟通，方方面面都要懂一些，也就是要懂管理、懂沟通，方方面面都要懂一些，也就是从专才变成一个通才。从专才变成一个通才。从依托个人到依托团队从依托个人到依托团队员工做好本人的任务就可以了，而部门经理必员工做好本

25、人的任务就可以了，而部门经理必需求带着团队、协调团队、依托团队完成整体的任需求带着团队、协调团队、依托团队完成整体的任务义务。务义务。从技术到管理从技术到管理以前能够关注的主要是技术和业务，成为管理以前能够关注的主要是技术和业务，成为管理者之后，更多的要关注怎样管理员工、指点团队。者之后，更多的要关注怎样管理员工、指点团队。角色的转换角色的转换不是一个人把事做好不是一个人把事做好 而是一群人把事做好而是一群人把事做好 很多的主管是由于在基层任务时表現良好,而升为主管,在做部下時任务皆很顺利,但自从做了主管后,更早上班,更晚下班,但却无一件事情做好,身心疲惫,又备受指摘,而失去对自已才干的自信心

26、.前后判假设兩人,这是什么缘由呵斥的呢? 就是忽略了角色的改动.主管不是一个人,而是代表一群人,他应该是使部下把任务做好,不是做好自已的任务,他沒有把重点放在如何教教导部属把任务做好,也就是没有从技术导向走向管理导向,這是对角色的误认.不是一个人把事做好不是一个人把事做好 而是一群人把事做好而是一群人把事做好他是高本钱的工人他是高本钱的工人, , 还是高效益的主管还是高效益的主管 有些主管只是名目上的主管,实践上他还是做员工的任务,虽然任务很努力,技术、质量都很好,但只做到了高本钱(薪水高)任务的任务,每次評估該部门下来皆效果不彰,由于他沒有使一群人产生效益让效益发扬到最大让效益发扬到最大 采

27、用重点管理采用重点管理 一个主管的时间、精神有限,无法面面俱到,因此唯有采用重点管理.普通而言,一个单位的资源(人/事/物)决大部分(80%)是正常,而其中(20%)是异常的,主管应针对异常(20%)的人/机台/产品来管理(透过日报表/资料统计表分析),把20%管好就等于完成大部分的任务了,简单又轻松.消灭个人差别消灭个人差别 采用异常管理采用异常管理 人是企业之根源,减少人的异常就是效益的发明,因此主管应利用平常的察看,定期的评价,就产量/绩效/品質/损耗/出勤,做一评价表,较差的员工给予辅导(如下班后的面谈/训练.),尽量让每一員工的差别降至最小,那么应该单位的整体绩效就产生了.无方案勿上班无方案勿上班 无检讨勿下班无检讨勿下班 主