企业战略培训课程

1、研究生班讲课提纲企业战略参考书目:迈向世界级企业中国企业战略管理研究竞争战略迈.波特竞争优势迈.波特MBA十日读史蒂文.西尔比格经营战略MBA核心课程组经营战略甘华鸣企业战略管理一一理论与案例杨锡怀第一章战略与企业战略一、战略Strategy希腊strategos由stratos和ag构成，指“将军指挥军队的艺术”。简明不列颠百科全书称战略是“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术"。德国著名军事战略家克劳塞维茨(Clausewitz)在其理论巨著战争论中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定两个适应战争目的的目标。"战略：对战争全局

2、的筹划和谋略«MBA十日读：“若不提及公元前四世纪中国的军事家孙子,任何关于战略的课程都是不完整的孙子的战略思想:1.五事“道力为首道：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。力天：“天者，阴阳、寒暑、时制也。力地：“地者，远近、险易、广狭、死生也将：“将者，智、信、仁、勇、严也。法：“曲制、官道、主用也。力2.知彼知己，百战不殆“知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜,上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。”“知彼知己，白战不殆；不知己不知彼，每战必败。”3. “是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”因敌制胜“夫兵形象水。水因地而制流，兵

3、因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”二、企业战略的出现背景：2. 1.需求结构发生变化科技水平不断提高全球性竞争加剧社会、政府和顾客对企业的限制与要求越来越高资源短缺，突发事件不断出现演变过程:三、企业战略的涵义二、美国哥伦比亚大学商业研究生院教授威廉.钮曼：企业战略是确定长远的主要任务，以及为完成这一任务而采取的主要行动。2. （大连培训中心企业战略与政策）堪培拉（A.D

4、.CHANLER（1962年）:企业经营决策划分为战略性决策和战术性决策。经营战略就是企业的战略性决策。包括为了企业的长远发展确定基本的经营目的，为达到基本目的，制定经营目标或方针,以及为了实现经营目标，对企业的资源进行分配和再分配的决策。届丁经营者的决策。安东尼（R.N.ANTHONG（1965年）企业的计划和控制系统分成外部控制过程和内部控制过程.外部控制过程是指由外部环境决定的企业活动；内部控制过程是指企业的经营计划。经营计划乂划分为战略计划、管理性计划和业务性计划。经营战略就是内部控制过程中的战略性计划。它包括决定或变更企业的目的、决定达到企业目的所必需的诸资源以及取得、使用或者处理这

5、些资料时所应遵循的方针。3. 得尔（S.H.DOLE、菲夏（G.H.FISHER经营战略就是战略计划。战略计划与战术计划的区别项目战略计划战术计划1、实施阶层最高经营层管理层2、规律性持续而不规则按一定的程序进行3、价值判断非常主观较为客观4、方案的范围广泛较窄5、不确定因素很多不多6、问题的特点无条理而不重复可被归纳而有些重复性7、必要的信息广泛、包括企业外的信息主要使用内部数据8、适用时间长期短期9、涉及范围组织的主体组织的局部10、相关性其他一切计划的依据在战略计划范围内进行11、详细程度广而粗略较为具体12、承担者最高经营者和参谋直线管理者和一般职工13、参与人员比较少相当多14、评价

6、的难易度评价难，过了很长时间才能看出效果相对容易，很快出结果15、确定目的难以归纳比较明确16、着眼点企业全局观点以职能为中心5.安索夫（H.I.ANSOFF）美国加利福尼业州，美国国际大学的战略管理教授、国际上战略管理研究的先驱。三部专著：1969年企业经营战略（CORPORATESTRATEGY979年战略管理（STRATEGYMANAGEMENT984年树立战略管理（IMPIANTINGSTRATEGICMANAGEMENT安索夫把企业的决策划分为战略决策、管理决策和业务决策。企业经营战略就是企业为适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。经营战略的内容由四项要素

7、组成：（一）产品市场范围（二）成长方向品市场现有产品新产品现有巾场市场渗透产品开发新市场市场开发多角化(3)竞争上的优越性.(4)相乘效果*市场营销相乘效果*生产相乘效果*投资相乘效果*管理相乘效果6.明茨伯格(H.Mintzberg)加拿大麦吉尔大学教授.提出企业战略5P:战略是一种计划(Plan)战略是一种计策(Ploy)战略是一种模式(Pattern)战略是一种定位(Position)战略是一种观念(Perspective)6.我们与对手争夺顾客的方法*战略学派设计学派:60年代初形成，是战略理论的基本学派.基本观点:经营战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标.代表人物:安得鲁斯.1

8、971年出版经营战略论认为，战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。竞争战略学派基本观点是：企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势。代表人物是哈佛大学波特(MichaelPorter).资源配置学派基本观点是：企业经营战略的核心是资源配置。通过筹划、研究未来的资源配置及其与外部环境相互作用，指导和解决企业经营发展中的一切重要问题。代表人物是安索夫。他认为：经营战略是“现有资源和计划资源的配置以及与外部环境相互作用的基本模式，这一模式表明企业如何实现目标，”特别强调“组织一战略一环境”三者的协调一致和相互适应。四、企业经营需要战略(1)管理、经营与战略未来的

9、投入投入现场生产产出未来的产出牛产管理.妃营管理战略管理经营管理战略管理1、关心已建立的企业管理目标关心新目标和战略的识别与评价2、经宫的目标通常为大重的过去的经验新的目标值得争论，对其实施，企业几乎没有什么经验3、经营的目标可以分解为企业各执行部门的具体子目标战略的目标通常着重考虑的是企业的生存与发展4、最高领导人较多关注的是企业经营手段的应用最高领导人较多考虑的是影响企业生存和发展的外部环境的变化最高领导人能较迅速地了解经营目标的执行情况几年以后，取局领导人刀能知道战略目标的执行情况6、为了完成经营目标，企业将规定一系列奖励的办法，刺激企业员工的积极性企业战略计划中，一般没有用物质手段刺激

10、员工积极性以完成战略目标的内容7、企业与兑争对手之间所存在的“比赛规则”，对丁有经验的领导人来说是熟悉的，他能把握局势的变化，也能胜任自己的工作企业家要探索和思考许多全新的领域过去的经验已经不可能适用,也不能把握住“新的比赛”8、经营中存在的1可题很快就能反映出来，这些问题比较具体，对有经验的管理者不说，也较熟悉在一定意义上说，战略中的1可题是抽象的，要延续一段时间后才能知道，并且可能是不熟悉的1. (二)企业需要战略战略是竞争的必然产物Company2.动荡的环境呼唤战略战略是企业成功的关键要素“7s”结构图五、企业战略管理过程企业宗旨、使命及目标战略环境战略条件战略分析识别战略方案战略选择

11、战略方案评价与选择资源分配组织结构领导战略实施战略控制战略管理过程图1、战略分析阶段战略的主要任务：确定企业的经营宗旨，包括对企业的经营目的、经营哲学、经营目标等的描述，对与企业有利益关系的人和组织对企业期望的估计；评价企业内部战略条件，对企业优势和劣势进行分析；分析企业外部的战略环境，评价企业所面临的机会和威胁。2、战略选择主要工作包括：根据战略环境、条件和企业经营宗旨，拟订可供选择的战略方案；对战略方案进行分析、评价、比较；优选方案；为方案的实施制定政策和计划。3、战略实施主要工作包括：在企业各部门之间分配资源设计与战略相一致的组织结构，以保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配；保

12、证企业文化与战略的匹配；发挥领导作用；处理各种矛盾和冲突。4、战略控制阶段此阶段的主要工作：制定效益标准；衡量实际效益；评价实际效益；制定纠正措施和权变计划。第二章战略思想与战略目标战略思想战略观念计划观念市场观念用户观念竞争观念开发观念创新观念8.风险观念企业使命与战略目标、企业使命企业使命是企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求树立的形象，标明本企业与同彳亍业其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。企业目的的定位企业理念的定位公众形象的定位利益群体的定位外部要求者:内部要求者

13、:董事会管理阶层股东顾客供应商竞争者政府社区企业使命决定因素战略目标含义特性：向量特性集合量特性1. 内容：社会贡献目标发展目标市场目标利益目标企业战略目标是如下具体目标的组合:顾客服务目标财力资源目标人力资源目标市场目标组织结构目标物质设施目标产品目标生产率目标赢利能力目标研究与开发目标社会责任目标4.原则：(1) 关键性原则可行性原则激励性原则定量性原则一致性原则弹性原则第三章企业战略环境研究企业战略环境研究的意义必要性企业是社会经济系统的子系统企业经营离不开市场企业适应竞争的需要4. .科技发展的要求环境影响企业的内部管理(二)作用(1) 保证决策正确性(2) 保证决策及时性(3) 提高

14、决策稳定性二、企业微观环境分析(1)顾客分析企业与顾客的关系分析3. 顾客购买行为分析2.供应者分析克争对手分析同盟者分析其它微观环境分析行业环境分析1行业生命周期分析识别一个行业处于生命周期的哪个阶段？主要标志有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量及其进入、退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。市场增长与较禺很另j不局下降2.3.需求增长技术变动行业特点、行业竞争状况、较快较大,有很大不确定性掌握不多渐趋定型比较明朗已经成熟非常清楚、稳定兑争者4.用户特点等方面信息进入壁垒较低提高很高减少幼稚期成长期成熟期衰退期2-影响行业发展因素分析行业在社会经济中地位分析表现：a:行业产值、利税

15、、及吸收劳动力数量在全国各行业中的比重b:行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度c:行业在国际市场上竞争、创汇的能力某行业产品某行业产品的需求增长率收入弹性系数=人均国民收入的增长率一(2) (1)行业的特性分析a:从行业分工来确定b:行业在工业生产过程中的位置c:从行业使用的资源和技术分析d:从行业所需资源的可靠性和及时性e:从行业技术发展趋势分析行业规模结构分析*悬殊型*均衡型行业组织结构分析(3) 行业市场结构分析(4) 社会环境的限制行业竞争结构分析关战略学家迈.波特(M.E.Porter):一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的经济结构。在一个行业中存在五种基本竞争力

16、量。这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。行业竞争结构*潜在的进入者:威胁的大小取决于进入壁垒进入壁垒的高低取决于:规模经济独具一格的产品商标的知名度转换成本资本需求销售渠道绝对的成本优势预期的反击政府的政策*替代品的威胁替代品的赢利能力用户的转换成本用户使用替代品的倾向及替代品生产企业的战略*供方的讨价还价能力供方的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对于供方的重要程度供应者对本行业的重要程度供方产品的差异性和用户的转换成本供方前向一体化的可能性本行业企业后向一体化的可能性*买方的讨价还价能力用户的集中程度用户所购产品在其成本

17、中所占的比重用户从本行业所购产品的标准化程度转换成本用户的赢利能力用户后向一体化的可能性本行业前向一体化的可能性本行业产品对用户产品质量上的重要性用户掌握的信息*同行业现有企业间的竞争竞争者的多少及力量对比市场增长率固定费用和存储费用产品差异性与用户的转换成本行业生产能力的增加幅度退出壁垒包括：资产的专用性Y退出费用策略性影响心理因素政府的限制、退垒进入壁垒、低高低稳定的低利润低利润、高风险高稳定的高利润高利润、高风险波特认为，“上述五种竞争力虽的集合力决定了企业在一个产业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。-在那些五种力虽都属有利的行业里，例如医药业、软饮料业和数据库出版业等等，很多竞

18、争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种或多种力虽的压力较为集中的产业，例如橡胶业、钢铁业和电子游戏业等，尽管管理人员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。产业赢利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业结构所决定的”。宏观环境分析一一PEST分析1-政治环境对企业影响的共同点：直接性难于预测性不可逆转性政治环境包括：'政治制度政党制度方针政策政治气氛|军事环境国际政治军事环境三、法律环境3.经济环境r社会经济结构经济发展水平经济体制经济政策科技环境'社会科技水平社会科技力量国家科技体制国家科技政策社会环境'社会阶层的形成与变动人

19、口及其变化'社会中权力结构人们生活方式与工作方式的改变文化环境文化影响消费需求文化影响内部管理*中国传统文化特征：家庭本位。家庭本位不利于资本积累家庭本位不利于现代化家的观念重于个体，不重视个性家的观念重视稳定官本位孔子“万般皆下品，唯有读书高”，读书为了什么？“学而优则仕"。官位的高低似乎成了成就的标志。而欧美，企业家、医师等的社会地位、成就感都不亚于官员。(1) 重情清理。中国文化是人情味浓的文化，港台称为“心的文化”。情是非理性的；理即理性、科学的。古希腊亚里士多德就发明逻辑学。中国文化-右脑文化。(2) 乡土观念。与农业社会离不开土地有关，背井离乡-叶落归根。日本的乡

20、土观念是“整体乡土观念”一日本国。而中国的乡土观念四分五裂。(3) 保守主义。主张按部就班，因循守旧。祖宗之法不可变。祖先崇拜。农业社会，年复一年(4) 重德轻才。中国过分发达的纲常伦理束缚着人的行为。司马光德才论“有德无才，君子；有才无德，小人。(5) 不重经济，抑制商业。中国自古重农抑商。商人重利轻别离。传统文化四大病：贫、弱、愚、私。而又以贫为先。中国人的特征：(1) 不善合作。曾有实验表明，对于一个人单独完成的工作，中国人效率最高；需两个人完成的工作，美国人最高日本次之，中国最低；需三个以上人的工作，日本最高，美国次之，中国最低。原因：中国没有集体主义。中国集体主义要求消灭个性。中国集

21、体主义大而空。封建皇权统治要求围绕朝廷为核心。传统农业社会不需要协作、集体。(2) 自私。由中国经济长期低水平发展导致。条件的限制使利他主义不可能得以发展。利他就意味着亡己。尽管如此，中国人在观念上又不允许私的存在。(3) 虚伪。长期的封建皇权统治必然难以避免臣民争宠。虚伪与奉承就成了生存的武器。(4) 权威人格。低成就需要、高服从需要、依赖感十分强烈的一种人格特征。(5) 自大。中国民族整体自大，而不仅是个人的自大。中国地大物博。中国古已有之。这种心理源于中国先秦文化过于发达。日本人自卑心理很强。(6) 中庸之道。不左不右，不偏不倚。枪打出林鸟。人怕出名猪怕肥。这种人格特征，极不利于企业家的

22、培养。六、企业战略环境研究的方法传统研究方法*调查*预测假设法思维传统预测技术面临的挑战假设法的意义企业环境的高度不稳定性。竞争对手的不确定性。战略决策所需信息的不完全性。著名军事理论家薄富尔战略绪论：“战略已经不再可能依照一种固定基础的客观演绎来发展，它必须以假设(Hypothesis)为起点，并利用真正创造性的思想(Originalthought)来产生答案"。假设法的涵义就是针对环境变动的主要问题，大胆地提出假设，分析其发生的可能性及对企业可能产生的影响，并有效地提出解决方案或对策。它支撑战略计划的灵活性和创造性。假设法的操作对企业影响第四章企业战略条件分析2）企业战略条件分析

23、的意义寻求优势，抓住机会；找出劣势，回避威胁二、内容1-企业素质与企业活力分析企业素质包括：技术素质、人员素质、管理素质。企业活力：企业作为有机体通过自身的素质和能力，在与外界环境交互作用的良性循环中所呈现出自我发展的旺盛生命力的状企业素质O态JL好坏好外界环境企业活力表现为：凝聚力、适应能力、生长能力、竞争能力和获利能力。企业经济效益分析企业偿债能力分析企业资金周转状况分析企业获利能力分析盈亏分析盈亏状况分析经营安全状况分析雷达图分析:收益性：资产报酬率所有者权益报酬率销售利税率成本费用率成长性：销售收入增长率产值增长率安全性：流动比率速动比率资产负债率所有者权益比率利息保障倍数流动性：总资

24、产周转率应收账款周转率存货周转率生产性：全员劳动生产率劳动装备率产品及市场营销分析产品市场竞争力分析a:产品市场地位分析*市场覆盖率*市场占有率b:产品的收益性分析*销售额的abc分析*边际利润分析*量本利分析c:产品的成长性分析销售增长率市场扩大率d:产品竞争力分析分析相对于其他竞争产品来说在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性广品结构分析常用的分析方法：波士顿矩阵销售增长率市场占有率产品结构判断原则：符合国家宏观经济政策<适应市场及用户要求（良好的经济效益尸rightgoodsJrightplace5R)righttimeJrightprice自我调整机制right

25、quantity产品结构调整评价指标体系产品结构综合效益产品结构状态产品结构效果现有广品结构技术与质量社会效益经济效益技术与质量利润与销售弹性四代产品情况I资金周转天数I人均创利税资金利税率产业政策吻合度杜会必需品产值及产值率优质品率附加值率销售增长率市场占有率企业新产品研究与开发能力分析a新产品开发组织分析适应H场变化和技术发展？组织的权限是否具有对各部门协调的能力？业务工作能否保证新产品试制成功后顺利向生产移交？I领导重视与支持？开发人员素质？情报管理？b新产品开发效果分析厂发成功率及成败原因老产品改进工作分析新产品投资效果企业技术储备状况c新产品开发过程分析开发程"序合理？开发

26、进展管理？d新产品开发计划分析主要是对开发项目的评估产品价格分析销售渠道及促销活动分析销售组织分析销售组织机构销售人员素质销售管理资料销售业绩分析计划完成率地区发展性分析销售活动效率分析指标：销售计划完成率、销售增长率、销售数量完成率、销售价格保持率、销售毛利率、销售费用率、欠款回收率；顾客平均销售额、新顾客销售额比率、平均访问销售额、平均每日访问次数、访问成交率、顾客意见发生率、新顾客开发率销售渠道分析销售渠道结构分析销售渠道管理分析选择渠道依据产品种类与性质行业的销售习惯市场竞争关系零售商的分布状况企业自身条件国家政策促销活动分析促销方式分析促销经费分析促销人员素质促销活动效果4-企业资源

27、分析企业资源、能力和竞争优势的关系战略行业关键成功因子组织能力有形资产无形资产人力资源实物资源、财力技术、信誉、文化知识与技能、交流与沟通、动机资源或能力要成为竞争优势须满足两个条件:第一，这种资源或能力具有稀缺性；第二，这种资源或能力与行业的关键成功因子相联系，即应该为顾客创造可感知的价值。5.企业组织效能与管理现状分析企业管理组织现状分析分析中应注意的问题三、企业内部战略要素评价矩阵1、从企业内部条件中找出10-15个优势与劣势要素；2、根据要素的相对重要性，确定其权数（0-1,且权数之和为1）；3、用1、2、3、4评分值分别代表主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势；4、计算各要素的加权

28、得分值；计算企业内部优势与劣势的综合加权评价值。关键要素权重评价值加权评价值职工士气0.203.00.6产品质量0.204.00.8营运资金0.103.00.3利润水平0.152.00.3技术开发能力0.052.00.1组织结构0.301.00.3综合加权评价值1.02.4四、SWOT分析企业内部条件外部环境优势S机会O劣势W威胁T例：某洗衣机厂SWOT分析企业内部条件企业外部环境优势1、技术2、广品质单稳7E3、管理基础工作好4协作、公众关系紧密机会1、城郊、农村市场需求日增2、政府限制进口3、本J两种产品有口能出口劣势1、设备老化2、技术工人年龄有断层3、资金短缺4、无国际化经营经验威胁1

29、、城市市场滞销2、原材料涨价近40%3、新进入者进一步分析:机会威胁战市场增长迅速竞争压力增大略能争取到新的用户群新进入者环有进入新市场的可能替代品境有能力进入更好的集团用户讨价还价能力增强等用户需求改变通货膨胀等优势劣势专利技术设备老化成本优势战略方向不明战竞争优势竞争地位恶化略产品创新产品线范围窄条规模经济技术开发滞后件管理人员素质高营销水平低公认的行业领先者利润率下降买主的良好印象等资金不足克莱斯勒公司SWOT分析第五章企业经营领域3）企业经营领域的选择意义企业应明确：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们的企业如何为顾客服务？意义：1、保持企业成员对企业成长方向认识一致，便于协调行动；2

30、、企业获取资源、配置资源的依据；3、形成企业文化；4、指导企业的发展企业经营领域的确定影响因素包括：企业的历史、领导者的偏好、企业内外环境应注意的问题需用市场导向观念来确定要从顾客和市场需要出发来确定寻求能发挥企业优势的经营领域产品的选择与评价产品寿命周期评价法产品获利能力评价法波士顿矩阵法产品系列平衡法企业发展战略4）扩张型战略扩张战略的特征：谋求比其所在的市场更快的增长；倾向于获得比平均幅度要大的利润幅度；试图延缓或消除行业内价格竞争的危险；与适应环境的变化不同，倾向于通过创新和创造未存在的新事物或新需求来改变环境使之适合于自身。一项对53个奉行增长战略企业的研究表明，这些企业通常采用下述

31、战略的一种或几种：他们选择一个发展速度快于整个经济增长速度的主要经宣领域；他们选择两个该具体分部门服务的扩展特别迅速的细分市场；他们选择两个在该主要经营领域中处于经济增长早期阶段的具体分部门；他们综合运用内部扩展、购并和收购等方式以实现增长；通过国外销售和国外制造两方式进入国外市场。2*2矩阵现有产品新产品原有巾场市场渗透产品开发新市场市场开拓多角化3*3矩阵原有广品相关产品新产品原有巾场市场渗透战略产品发展战略:产品革新战略相关市场市场发展战略多角化经宣战略产品发明战略新市场市场转移战略市场创造战略全方位创新战略市场渗透扩大产品使用者数量转变非使用者发掘潜在使用者争夺竞争者的用户增加用户的使

32、用频率增加使用次数增加使用虽增加产品用途改进产品特性提高质虽，增加功能特性增加产品特点、提高安全性、便利性改进产品式样市场发展（原有产品-相关市场）产品发展（相关产品-原有市场）产品革新（新产品-原有市场）产品发明（新产品-相关市场）市场转移（原有产品-新市场）市场创造（相关产品-新市场）全方位创新（新产品-新市场）多角化经宣（相关产品-相关市场）多角化的定义经济大词典：一个企业同时经宣两个以上彳亍业的经宣策略从企业经宣范围看，战略态势有：单一产品战略：一项产品占95%以上优势产品战略：一项产品占70%以上、95%以下技术相关产品战略：技术相关连的产品群大于70%市场相关产品战略：市场相关连的

33、产品群大于70%市场技术相关产品战略：非相关产品战略：如首钢公司，生产钢材、电子仪表、计算机、洗衣机、电风扇、服装，还开办陶粒厂，开采大理石、花岗岩，开设宾馆，涉足航运及金融业等。多角化的动因(2) 外在动因：(1)产品需求趋于停滞市场集中度高需求不确定性(2) 内在动因：(1)纠正目标偏差；如企业增长率、收益率目标差距大挖掘企业内部资源潜力实现企业规模经济实现企业范围经济转移竞争能力多角化的利弊分析利：(1)协同(synergy)效应(2)分散风险增强市场力量形成内部资本市场与人力资源市场利于企业的稳定、持续成长弊：(1)管理冲突新业务的进入壁垒分散企业资源企业多角化的原则：当企业规模较小而

34、且产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用;企业要慎重选择多角化的种类、程度；要处理好多角化与专业化生产的关系。5、多角化的误区：以盲目追求市场机会为多角化的指导思想，忽略企业的竞争优势；多角化即是进入到不相关的行业中经营；多角化一定能降低风险；企业只有多角化才能扩张。多角化战略常见的失败原因：一是对新进入领域的预测错误：夸大市场机会夸大协同作用低估竞争二是盲目自信，高估自身能力，多角化程度过高多角化战略类型同心多角化战略。亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验领域地位是十分有用而可行的。成功实行集中多角化的企业：杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。时代公司：杂志出版、书籍出版