FAW-VW_Project Process Training_Final

1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC.Hewitt Associates一汽大众一汽大众一汽一汽-大众汽车有限公司大众汽车有限公司激励机制改进激励机制改进项目沟通会议项目沟通会议翰威特咨询公司翰威特咨询公司2004年8月1

2、日2Hewitt Associates一汽大众一汽大众今日议题今日议题:9:00am 3:00pm咨询理念咨询理念项目的目的和成果项目的目的和成果项目的咨询过程项目的咨询过程: 基本原则方法与工具: 部门职责分析部门职责分析/职位分析职位分析; 绩效管理绩效管理; 薪酬激励薪酬激励双方互动项目沟通讨论与交流讨论与交流3Hewitt Associates一汽大众一汽大众一汽一汽-大众的整体项目方案设计大众的整体项目方案设计跨部门和部门内部的职责梳理和工作分析，审核改进跨部门和部门内部的职责梳理和工作分析，审核改进现有的岗位职责描述，建立绩效管理规程现有的岗位职责描述，建立绩效管理规程 (阶段二阶

3、段二)岗位评估岗位评估 (阶段三阶段三)确定全员薪酬策略确定全员薪酬策略及市场数据对比及市场数据对比 (阶段三阶段三)绩效管理流程优化绩效管理流程优化 (阶段二阶段二) 项目启动项目启动优化固定薪酬优化固定薪酬 (阶段四阶段四)优化短期激励优化短期激励 (阶段四阶段四)明晰部门层面的明晰部门层面的KPA和和KPI（阶段二）（阶段二） 明晰关键职位的明晰关键职位的KPA和和KPI（阶段二）（阶段二） 长期激励体系设计长期激励体系设计 (阶段五阶段五)绩效管理与激励培训绩效管理与激励培训 (阶段六阶段六) 确证一汽确证一汽-大众的经营发展目标大众的经营发展目标与策略，建立人力资源管理策略与策略，建

4、立人力资源管理策略 (阶段一阶段一)4Hewitt Associates一汽大众一汽大众翰威特咨询理念：人员创造经营成果翰威特咨询理念：人员创造经营成果人力资源策略人力资源策略绩效管理绩效管理学习与发展学习与发展组织结构组织结构人员配置人员配置薪酬激励薪酬激励商业经营策略与商业经营策略与关键竞争能力关键竞争能力预期的商业预期的商业经营目标经营目标一汽一汽- -大众对员工的要求大众对员工的要求员工对一汽员工对一汽- -大众的需求大众的需求一汽一汽- -大众文化大众文化员工员工敬业敬业衡量衡量评估评估人员创造经营价值5Hewitt Associates一汽大众一汽大众个人价值个人价值vs.企业成功

5、企业成功个人价值个人价值 职责大小职责大小 收入多少收入多少 能力发展能力发展 经验增长经验增长 .企业成功企业成功 每股收益每股收益 利润率利润率 规模增长规模增长 基业常青基业常青 .6Hewitt Associates一汽大众一汽大众项目成果项目成果 一汽一汽-大众人力资源管大众人力资源管理专业化平台理专业化平台一汽一汽-大众人力资源管大众人力资源管理专业化工具箱理专业化工具箱一汽一汽-大众人力资源管大众人力资源管理专业化队伍理专业化队伍 符合业务需求的部门组织架构符合业务需求的部门组织架构 完整的职位管理体系完整的职位管理体系 突出人力资源价值实现的绩效管理体系突出人力资源价值实现的绩

6、效管理体系 体现内部公平性及市场竞争性的薪酬奖励体系体现内部公平性及市场竞争性的薪酬奖励体系 部门职责分解工具部门职责分解工具 工作分析工具工作分析工具 职位描述职位描述3D模板模板 职位评估体系职位评估体系 绩效管理工具绩效管理工具 具有人力资源专业化管理能力的人力资源人员具有人力资源专业化管理能力的人力资源人员 掌握人力资源管理技能的一线管理人员掌握人力资源管理技能的一线管理人员 了解人力资源专业化理念的全体员工了解人力资源专业化理念的全体员工先进性先进性前瞻性前瞻性国际性国际性操作性操作性持续性持续性7Hewitt Associates一汽大众一汽大众一汽一汽-大众人力资源体系优化项目大

7、众人力资源体系优化项目按需设岗以岗定薪绩效挂钩职位管理体系薪酬管理体系绩效管理体系核心机制核心机制: : 经营管理和人员管理经营管理和人员管理全面规划全面规划 准确定位准确定位 稳步实施稳步实施8Hewitt Associates一汽大众一汽大众绩效管理是一汽绩效管理是一汽-大众人力资源基础平台体系大众人力资源基础平台体系实施的核心实施的核心绩效管理体系的绩效管理体系的建立和有效实施建立和有效实施内部公平性内部公平性市场竞争性市场竞争性一汽一汽- -大众实现经营目标大众实现经营目标: : 持续发展持续发展快速发展快速发展健康发展健康发展 核心是人才核心是人才经营战略的执行能力经营战略的执行能力

8、岗位价值岗位价值能力价值能力价值绩效价值绩效价值9Hewitt Associates一汽大众一汽大众潜在问题潜在问题未来方向未来方向职位工资实际上与职衔挂钩，职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正体现职位价值未能真正体现职位价值薪酬水平未反映市场竞争薪酬水平未反映市场竞争程度，与人才市场脱钩程度，与人才市场脱钩职位工资水平与任职者等同职位工资水平与任职者等同薪酬组成元素薪酬组成元素传递信息不明确传递信息不明确激励与约束不匹配激励与约束不匹配一汽一汽-大众如何有效利用薪酬杠杆大众如何有效利用薪酬杠杆绩效管理是核心10Hewitt Associates一汽大众一汽大众一汽一汽-大众人力资源体系优化项目

9、的咨询方式大众人力资源体系优化项目的咨询方式咨询理念咨询理念基本原则基本原则方法论方法论咨询过程咨询过程成果成果一汽一汽- -大众经管会大众经管会: :决策的角色决策的角色 针对设计方案的认可和实施步骤针对设计方案的认可和实施步骤翰威特咨询公司的角色翰威特咨询公司的角色: :咨询与建议咨询与建议 思考的伙伴思考的伙伴战略合作伙伴战略合作伙伴为客户创为客户创造价值造价值11Hewitt Associates一汽大众一汽大众今日议题今日议题咨询理念咨询理念项目的目的和成果项目的目的和成果项目的咨询过程项目的咨询过程: 基本原则方法与工具: 部门职责分析部门职责分析/职位分析职位分析; 绩效管理绩效

10、管理; 薪酬激励薪酬激励双方互动项目沟通讨论与交流讨论与交流12Hewitt Associates一汽大众一汽大众一汽一汽-大众组织设计与梳理的关键原则大众组织设计与梳理的关键原则(7条条) 关注组织结构如何支持一汽关注组织结构如何支持一汽-大众的经营战略和关键业务大众的经营战略和关键业务 任务任务/活动和责任的有效区分将促进活动和责任的有效区分将促进重点重点管理管理、专业专业管理管理和和结果管理结果管理 促进组织活动按照以下因素进行有效协调促进组织活动按照以下因素进行有效协调 业务运营模式业务运营模式 核心核心价值链价值链以及其中的以及其中的核心业务流程核心业务流程/功能功能 合理的、可控的

11、管理范围，合理的、可控的管理范围，清晰的汇报关系清晰的汇报关系 在合适的级别有效的监管、控制和审核组织活动在合适的级别有效的监管、控制和审核组织活动 有效的有效的决策流程及沟通渠道决策流程及沟通渠道(向下、向上和交叉向下、向上和交叉) 有效的组织所有的资源，包括有效的组织所有的资源，包括对人力资源的优化对人力资源的优化 建立对建立对组织目标的统一性组织目标的统一性13Hewitt Associates一汽大众一汽大众明确部门宗旨明确部门宗旨分析部门关键职责分析部门关键职责分析现分析现有有部门组织结构部门组织结构分析分析部门部门现有现有工作流程工作流程分析分析部门应部门应有的有的关键关键能力能力

12、l部门的使命和目的部门的使命和目的l部门为实现部门为实现一汽一汽- -大众大众战略目标和构建战略目标和构建一汽一汽- -大众关键能力应作出哪些贡献？大众关键能力应作出哪些贡献？l部门的关键角色和职责是什么？部门的关键角色和职责是什么？l 部门的关键绩效领域是什么？部门的关键绩效领域是什么？l 其关键绩效衡量指标是什么？其关键绩效衡量指标是什么？ 有哪些关键活动？有哪些关键活动？l有哪些关键关系？有哪些关键关系？l有哪些关键产出？有哪些关键产出？l为实现部为实现部门门的关键职责，需要什么样的的关键职责，需要什么样的关键岗位？关键岗位？l关键岗位的职责和胜任能力是什么？关键岗位的职责和胜任能力是什

13、么？l管理跨度？管理跨度？l决策决策层层級？級？l支持流程？支持流程？一汽一汽-大众部门职责分析的维度大众部门职责分析的维度14Hewitt Associates一汽大众一汽大众一汽一汽-大众部门职责梳理的关键原则大众部门职责梳理的关键原则 (5条条)考虑产出或目的考虑产出或目的对最后产出或目的相同的工作任务归类，形成归类的关键职责对最后产出或目的相同的工作任务归类，形成归类的关键职责考虑客户需求考虑客户需求以客户为导向以客户为导向(包括外部客户和内部客户包括外部客户和内部客户)，对归类后的关键职责倾听和分，对归类后的关键职责倾听和分析客户需求，根据客户需求分析是否部门还遗漏了哪些应该履行而目

14、前析客户需求，根据客户需求分析是否部门还遗漏了哪些应该履行而目前并未履行的职责，并未履行的职责，有利于快速反应客户及市场的需求有利于快速反应客户及市场的需求(比竞争对手更快更比竞争对手更快更好地了解消费者需求，迅速开发产品并快速进行市场推广好地了解消费者需求，迅速开发产品并快速进行市场推广)考虑一汽考虑一汽-大众核心流程大众核心流程, 竞争优势的保持竞争优势的保持从一汽从一汽-大众整体的核心流程分析是否有大的职责遗漏大众整体的核心流程分析是否有大的职责遗漏分析一汽分析一汽-大众关键竞争力在职责上的落实大众关键竞争力在职责上的落实15Hewitt Associates一汽大众一汽大众部门职责梳理

15、的关键原则部门职责梳理的关键原则 (续续)考虑完成结果的效率考虑完成结果的效率 有效利用资源有效利用资源，分析部门间职责是否有重复，分析部门间职责是否有重复 公司内部信息通畅公司内部信息通畅考虑部门间接口考虑部门间接口 对部门关键职责所涉及的范围和内容与该流程中其他部对部门关键职责所涉及的范围和内容与该流程中其他部 门所承担的职责门所承担的职责如何接口如何接口16Hewitt Associates一汽大众一汽大众一汽一汽-大众部门内岗位设置改进原则大众部门内岗位设置改进原则 (7条条)岗位设置岗位设置是否是否涵盖所有必涵盖所有必备备职责职责与流程与流程 清楚定义部门清楚定义部门宗旨宗旨，并设定

16、能指导部门去完成，并设定能指导部门去完成宗旨的目标宗旨的目标; 确定为达到确定为达到宗旨宗旨和目标和目标要要完成的所有职完成的所有职能与流程能与流程;完成完成部部门门职职责责的责任应清楚分配的责任应清楚分配 责任不应分担；每当可能时，仅应由一个责任不应分担；每当可能时，仅应由一个职能职能负责完成一项职负责完成一项职责责：这不这不 是要减少相互依赖或团队精神，而是强调清楚定义角色和职责的必要是要减少相互依赖或团队精神，而是强调清楚定义角色和职责的必要; 应避免分离完成某一项职应避免分离完成某一项职责和责和流程流程的责任的责任;权限应与责任相适应权限应与责任相适应 一个对自身绩效负责的组织必须对完

17、成任务所需的程序和资源一个对自身绩效负责的组织必须对完成任务所需的程序和资源具具备备足够足够 的权限和控制的权限和控制;17Hewitt Associates一汽大众一汽大众部门内岗位设置改进原则部门内岗位设置改进原则(续续)责任、权限及职责应清楚，前后一致并进行良好的沟通责任、权限及职责应清楚，前后一致并进行良好的沟通 每个员工和经理都必须充分了解他每个员工和经理都必须充分了解他/她要对什她要对什么么负责。虽然在今天复杂负责。虽然在今天复杂的组织结构中矩阵式汇报的组织结构中矩阵式汇报关系关系很普遍，但是，很普遍，但是，一个员工只应有一个他一个员工只应有一个他/她最终负责的主管她最终负责的主管

18、;控制跨度应充分利用管理才能并尽可能缩减机构层次控制跨度应充分利用管理才能并尽可能缩减机构层次 通常，一个下属范围在通常，一个下属范围在五五至至八八名左右的控制跨度被认为是适宜的，因名左右的控制跨度被认为是适宜的，因为这样能充分利用经理人员的计划，组织，指导和控制等多项技能为这样能充分利用经理人员的计划，组织，指导和控制等多项技能:如所管理的活动相同或近似，控制跨度可以更宽如所管理的活动相同或近似，控制跨度可以更宽;如所管理的活动差异很大，很复杂，成本高或对一汽如所管理的活动差异很大，很复杂，成本高或对一汽-大众的成功大众的成功至关重要，控制跨度可以更窄至关重要，控制跨度可以更窄;如果主管是一

19、名工作主管，控制跨度可以更窄。如果主管是一名工作主管，控制跨度可以更窄。18Hewitt Associates一汽大众一汽大众密切相关的职能应在共同的方向下统一密切相关的职能应在共同的方向下统一 以共同的方向来统一密切相关的职能可以更好的利用一名经理在某一职以共同的方向来统一密切相关的职能可以更好的利用一名经理在某一职能上的专长，并能减少工作分离或重复的可能性能上的专长，并能减少工作分离或重复的可能性; 另外，统一密切相关的职另外，统一密切相关的职责责以及集中技术专长通常允许更宽的控制跨度以及集中技术专长通常允许更宽的控制跨度，因而尽可能，因而尽可能地地缩减组织缩减组织结构层次结构层次;关键的

20、职能应设在组织结构层次中适当位置关键的职能应设在组织结构层次中适当位置 在决定其视野及其所需的在决定其视野及其所需的部门总经理的部门总经理的注意力时，必须要考虑职注意力时，必须要考虑职责责的重的重要性要性; 关键的职关键的职责责应该能够、并有助于与其直接汇报的部门部长决策人员进行应该能够、并有助于与其直接汇报的部门部长决策人员进行迅速沟通迅速沟通;部门内岗位设置改进原则部门内岗位设置改进原则(续续)To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be di

21、sclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC.Hewitt Associates一汽大众一汽大众部门职责部门职责分析的目的分析的目的20Hewitt Associates一汽大众一汽大众部门在价值链中的角色部门在价值链中的角色产出产出信息产品报价半成品增加价值的关键活动增加价值的关键活动即即与关键角色相关的关键活动外部外部 零售商 供应商内部内部 其它部门 部门的各职能间输入输入员工材料设备供应信息供应商供应商部门部门客户客

22、户外部外部 中高端客户 内部内部 其它部门 部门的各职能间21Hewitt Associates一汽大众一汽大众业务部门业务部门 明确核心的利润创造明确核心的利润创造流程流程 明确核明确核心流程的支持流程心流程的支持流程部门在企业经营流程中承担不同的角色部门在企业经营流程中承担不同的角色r客户要求客户要求市场市场流流程程流流程程流流程程业务业务支持支持部门部门业务业务支持支持部门部门22Hewitt Associates一汽大众一汽大众部门职责分析的目的部门职责分析的目的部门职责分析的目的部门职责分析的目的是是 明确明确部门宗旨部门宗旨/角色角色 明确部门的关键职责明确部门的关键职责 明确部门

23、的关键流程明确部门的关键流程 明确部门所需要的关键能力明确部门所需要的关键能力 明确部门所需要的职位明确部门所需要的职位部门职责分析的目的部门职责分析的目的不是不是 重新设计重新设计组织结构组织结构 重新设计重新设计部门结构部门结构 流程再造流程再造设计设计 部门职责部门职责分析是职位分析的分析是职位分析的基础基础 部门职责分析将为组织结构调整或流程再造提供重要的信息部门职责分析将为组织结构调整或流程再造提供重要的信息 部门职责分析将为职位设计提供依据部门职责分析将为职位设计提供依据 部门职责分析将为人员配置提供重要信息部门职责分析将为人员配置提供重要信息23Hewitt Associates

24、一汽大众一汽大众组织结构组织结构vs职位设置职位设置vs人员配备人员配备人员配备人员配备组织结构组织结构职责权利关键能力考核领域胜任能力选拔要求选拔方法决策层级管理跨度设计原则职位设置职位设置流程流程分析分析24Hewitt Associates一汽大众一汽大众翰威特职位分析翰威特职位分析3D模型模型人岗匹配人岗匹配匹配度匹配度匹配度匹配度匹配度匹配度( (展现展现) )( (实施实施) )( (实现实现) )定义现行职位活动定义现行职位活动任职成功要素分析任职成功要素分析25Hewitt Associates一汽大众一汽大众部门职责梳理部门职责梳理分析部门关键流程分析部门关键流程输入：输入：

25、l 部门宗旨部门宗旨l 部门职责部门职责l 部门当前的工部门当前的工 作开展方法作开展方法分析部门内各科分析部门内各科在实施关键流程在实施关键流程中所承担的作用中所承担的作用输出：输出：l 部门流程部门流程 分析结果分析结果 反馈反馈l 矩阵图矩阵图(见下图见下图)对于该部门对于该部门流程描述的流程描述的观察与建议观察与建议+26Hewitt Associates一汽大众一汽大众3D：将关键活动分解到各部门的岗位上：将关键活动分解到各部门的岗位上岗位关键岗位关键交付成果交付成果岗位关键岗位关键交付成果交付成果岗位关键岗位关键交付成果交付成果岗位关键岗位关键交付成果交付成果DODELIVER任职

26、要求任职要求任职要求任职要求任职要求任职要求任职要求任职要求DISPLAYTo protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC.Hewitt Associates一汽大众一汽大众部门职责部门职责分析的分析的维度维度28Hewitt Ass

27、ociates一汽大众一汽大众部门职责分析部门职责分析的的维度维度明确部门宗旨明确部门宗旨分析部门关键职责分析部门关键职责分析分析現有現有部门岗位部门岗位设置设置分析分析部门部门現有工作流程現有工作流程分析分析部门应有部门应有的关键能力的关键能力l该部门的使命和目的该部门的使命和目的l该部门为实现企业战略目标和构建企业关键该部门为实现企业战略目标和构建企业关键能力应作出哪些贡献？能力应作出哪些贡献？l该部门的关键角色和职责是什么？该部门的关键角色和职责是什么？l 该部门的关键绩效领域是什么？该部门的关键绩效领域是什么？l 其关键绩效衡量指标是什么？其关键绩效衡量指标是什么？ 有哪些关键活动？有

28、哪些关键活动？l有哪些关键关系？有哪些关键关系？l有哪些关键产出？有哪些关键产出？l为实现该为实现该部门部门的关键职责，需要什么样的关键的关键职责，需要什么样的关键职位？职位？l关键职位的职责和胜任能力是什么？关键职位的职责和胜任能力是什么？l管理跨度？管理跨度？l决策层级决策层级？l支持流程？支持流程？29Hewitt Associates一汽大众一汽大众明确部门宗旨明确部门宗旨目的目的明确明确部门存在的目的部门存在的目的对部门需要实现的对部门需要实现的最终最终目的有所目的有所共识共识成果成果部门部门宗旨宗旨对部门需要实现的对部门需要实现的最终最终目的有所目的有所共识共识30Hewitt A

29、ssociates一汽大众一汽大众明确部门宗旨明确部门宗旨需要考虑需要考虑的的问题问题 部门的定位部门的定位是是什么？什么？ 该部该部门对一汽门对一汽-大众带来的价值是什么大众带来的价值是什么？ 高层领导高层领导与部门与部门部长对部长对部门部门宗宗旨旨是否是否达成共识？达成共识？ 该部门隶属哪个系統该部门隶属哪个系統？在组织结构中的位置是？在组织结构中的位置是什么什么？是否与部门？是否与部门定位相匹配？定位相匹配？ 在设置该部门时所有的原因现在是否仍存在在设置该部门时所有的原因现在是否仍存在？一汽？一汽-大众业务发大众业务发展是否仍需要该部门展是否仍需要该部门？或者是否需要强化或者是否需要强化

30、/弱化该部门的角色？弱化该部门的角色？ 该该部门与部门与其它其它部门部门的的关系关系是是什么什么？ 为实现为实现部门宗旨部门宗旨可得到什么样的支持或可能存在什么样的障碍可得到什么样的支持或可能存在什么样的障碍？31Hewitt Associates一汽大众一汽大众分析部门关键职责分析部门关键职责目的目的明确明确为实现部门宗旨为实现部门宗旨而而需要履行的需要履行的职责职责明确部门工作明确部门工作重点重点为考核部门业绩奠定基础为考核部门业绩奠定基础成果成果部门部门关键职责表关键职责表部门关键考核领域部门关键考核领域32Hewitt Associates一汽大众一汽大众分析部门关键职责分析部门关键职

31、责需要考虑需要考虑的的问题问题 为成功实现该为成功实现该部门的定位和宗旨部门的定位和宗旨，该，该部门部门所承担的关键所承担的关键职责职责是是什么？什么？ 目前列出的职责是否与该部门的宗旨相匹配？有否超越部门目前列出的职责是否与该部门的宗旨相匹配？有否超越部门定位的职责？定位的职责？或者是部门宗旨要求却未实施的职责或者是部门宗旨要求却未实施的职责？ 目前列出的职责是否为该部门的核心职责？目前列出的职责是否为该部门的核心职责？ 该该部门所有的部门所有的权利权利(如如审批权审批权、考核权等考核权等)有哪些？是否与其所有哪些？是否与其所有的职责相匹配？有的职责相匹配？ 目前哪些职责可以有效地履行？哪些

32、职责沒有有效地履行？目前哪些职责可以有效地履行？哪些职责沒有有效地履行？为什么？为什么？ 目前对该部门考核的目前对该部门考核的领域领域/指标指标是什么？是什么？它们它们与该部门的职责与该部门的职责相匹配相匹配吗吗？或者是否有效？或者是否有效？33Hewitt Associates一汽大众一汽大众分析部门工作流程分析部门工作流程目的目的明确完成职责所需的明确完成职责所需的关键活动关键活动明确完成关键活动所需的输入明确完成关键活动所需的输入和和输出输出明确本部门与其它部门明确本部门与其它部门/企业的协作关系企业的协作关系成果成果关键活动关键活动的的流程图流程图输入与输出的总结输入与输出的总结该部门

33、与其它部门该部门与其它部门/企业的协作关系图企业的协作关系图流程流程改进建议改进建议34Hewitt Associates一汽大众一汽大众主要的工作流程主要的工作流程 流程流程的目的在于的目的在于:开发产品或服务开拓市场/销售产品或服务为客户提供产品或服务规划/计划以有成效地完成以上工作组织、配置资源以保证以上工作的完成管理/控制工作风险根据工作需要进行相关的、有效决策35Hewitt Associates一汽大众一汽大众分析部门工作流程分析部门工作流程需要考虑需要考虑的的问题问题实施实施部门职责部门职责的主要活动是什么？的主要活动是什么？这些需要什么输入这些需要什么输入(如信息如信息)？这些

34、输入来自的哪些？这些输入来自的哪些部门或部门或企业企业？其活动的产其活动的产出是什么？出是什么？目前的输入是否能够保证该部门顺利完成其关键活动目前的输入是否能够保证该部门顺利完成其关键活动，并输出符合要求的产并输出符合要求的产出出？要履行这些活动需要什么样要履行这些活动需要什么样的的协作关系？目前这些关系协作关系？目前这些关系是否是否协调？协调？该部门的该部门的这些活动对其他部门这些活动对其他部门/客户的影响是什么？目前该部门是否向下游客客户的影响是什么？目前该部门是否向下游客戶提供及時并高质量的产出戶提供及時并高质量的产出？该流程需要经过多少道审批手续？每一步审批是否都是必需的？可否合并或该

35、流程需要经过多少道审批手续？每一步审批是否都是必需的？可否合并或取消？取消？该流程的哪个环节非常有效？该环节的做法是否适用于其它环节？该流程的哪个环节非常有效？该环节的做法是否适用于其它环节？该流程当中是否有断层？该流程哪些环节令人工作有挫败感？为何出现这些该流程当中是否有断层？该流程哪些环节令人工作有挫败感？为何出现这些问题？如何解決？问题？如何解決？36Hewitt Associates一汽大众一汽大众按流程分解按流程分解-销售流程销售流程37Hewitt Associates一汽大众一汽大众分析部门分析部门关键能力关键能力目的目的明确部门明确部门所需的所需的关键关键能力能力成果成果部门关

36、键部门关键能力能力38Hewitt Associates一汽大众一汽大众分析部门关键能力分析部门关键能力需要考虑需要考虑的的问题问题 一汽一汽-大众的核心竞争能力是什么大众的核心竞争能力是什么？ 该该部门宗旨需要什么核心能力以完成其关键职责？部门宗旨需要什么核心能力以完成其关键职责？ 这些这些核心能力是否与一汽核心能力是否与一汽-大众核心竞争力相匹配大众核心竞争力相匹配？ 目前该部门是否具备这样的核心能力目前该部门是否具备这样的核心能力？ 应如何发展这些核心能力应如何发展这些核心能力？39Hewitt Associates一汽大众一汽大众分析部门分析部门岗位设置岗位设置目的目的分析部门岗位设置

37、特点分析部门岗位设置特点明确部门岗位设置对业务流程的支持或阻碍明确部门岗位设置对业务流程的支持或阻碍成果成果确认确认的组织结构的组织结构图图岗位设置改进建议岗位设置改进建议40Hewitt Associates一汽大众一汽大众分析部门岗位设置分析部门岗位设置需要考虑需要考虑的的问题问题 目前部门岗位设置的原則是目前部门岗位设置的原則是什么？什么？按流程进行组合？按流程进行组合？按产品进行组合？按产品进行组合？按客户进行组合？按客户进行组合？ 目前目前的设置是否有效地支持核心流程？的设置是否有效地支持核心流程？ 目前的设置是否有助于決策的快速制定？目前的设置是否有助于決策的快速制定？ 目前的设置

38、有多少汇报层级？汇报是否必需？目前的设置有多少汇报层级？汇报是否必需？可否有更可否有更多的授权以加速决策制定多的授权以加速决策制定？ 目前的设置是否有助于该部门与其它部门的目前的设置是否有助于该部门与其它部门的协作协作？41Hewitt Associates一汽大众一汽大众分析主要发现分析主要发现主要主要发现发现分析分析问题问题的的症结症结工作流程設計工作流程設計跨部门的跨部门的协调协调关键关键岗位岗位的的设置设置关键关键岗位岗位人员的人员的配置配置To protect the confidential and proprietary information included in this

39、material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC.Hewitt Associates一汽大众一汽大众岗位分析岗位分析43Hewitt Associates一汽大众一汽大众目的目的理解岗位分析原理和方法理解岗位分析原理和方法 阶段一：部门宗旨、职责、KRA与流程 阶段二：岗位职责、KRA与能力-Do,Deliver and Display设计并完成岗设计并完成岗位位3D描述书描述

40、书44Hewitt Associates一汽大众一汽大众流程分析的着眼点：满足客户期望流程分析的着眼点：满足客户期望关注客户要求，分析当前流程在满足客户要求方面的运作效能如何？关注客户要求，分析当前流程在满足客户要求方面的运作效能如何？影响流程效能的关键问题有哪些？影响流程效能的关键问题有哪些？ 內部：内部机构设置问题、内部人员素质问题 外部：外部机构设置问题，外部人员素质问题 双方：沟通与协调问题，信息技术支持问题为了提高效能，部门流程应当如何调整？为了提高效能，部门流程应当如何调整？谁是下游客户谁是下游客户? ?需求是什么需求是什么? ?要求是什么要求是什么? ?期望是什么期望是什么? ?

41、流程：流程：关键增值活动关键增值活动上游供应商上游供应商部门部门下游客户下游客户45Hewitt Associates一汽大众一汽大众岗位的岗位的3D分析分析岗岗位位3D分析需要以下分析需要以下关键输入关键输入： 必要的部门职责与适合的部门流程 当前或改进后的部门组织中各岗位设置情况分析分析工作工作流程流程 确认部门每个关键职责的支撑流程关键活动 明确承负该流程关键活动的所有岗位 运用流程与岗位矩阵图进行梳理，以明确该岗位的职责、关键交付成果以及胜任能力46Hewitt Associates一汽大众一汽大众DO-关键活动分解样例关键活动分解样例流流程程中中的的关关键键活活动动部门组织结构中所设

42、置的岗位部门组织结构中所设置的岗位47Hewitt Associates一汽大众一汽大众Do：高级客户代表职责：高级客户代表职责(样例样例)Do 职责职责 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩大开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩大客源；客源； 根据潜在客户的需求制定或审核销售计划，使有计划，有步骤地实根据潜在客户的需求制定或审核销售计划，使有计划，有步骤地实施销售；施销售； 协调技术人员撰写或审核解决问题的方案建议书，与客户交流获得协调技术人员撰写或审核解决问题的方案建议书，与客户交流获得初步意向；初步意向； 与客户进行项目初步商务谈判，以获得初步意向

43、；与客户进行项目初步商务谈判，以获得初步意向； 协调、安排项目的竞标，以获得项目；协调、安排项目的竞标，以获得项目； 在初步谈判的基础上，进行项目的进一步谈判，以获得签署；在初步谈判的基础上，进行项目的进一步谈判，以获得签署； 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。48Hewitt Associates一汽大众一汽大众工作任务工作任务职责职责Do：职责并非具体工作任务：职责并非具体工作任务拜访有潜在价值的新客户拜访有潜在价值的新客户追踪老客户，维护追踪老客户，维护良好良好客户关客户关系系了解竞争对手的产品了解竞争对手的产品/服务细服

44、务细节与內节与內容容调查市场调查市场提出新产品提出新产品/服务要求服务要求反馈新产品反馈新产品/服务市场反应服务市场反应 拜访客户，获得和保留客户拜访客户，获得和保留客户 进行市场调研，反馈并追踪新进行市场调研，反馈并追踪新 产品产品/服务改进，确保新产品服务改进，确保新产品/ 服务符合客户需求服务符合客户需求49Hewitt Associates一汽大众一汽大众职位说明书基本要素职位说明书基本要素职责与活动需要做什么需要做什么工作所工作所包含的活动和决策包含的活动和决策行为与专业类胜任能力需要展示什么需要展示什么取得取得成功所需的关键行为成功所需的关键行为方式方式关键职责/衡量指标需要提交什

45、么需要提交什么可衡量的可衡量的产出产出/期望取得的成果期望取得的成果50Hewitt Associates一汽大众一汽大众愿景、使命、愿景、使命、目标目标策略、策略、成功要素、成功要素、流程流程对对员工的要求员工的要求Display：全员胜任能力全员胜任能力Display-表现什么表现什么( (行为指标行为指标) )举例说明：举例说明： 开拓创新 团队合作 诚信敬业 客户服务企业企业文化文化营建营建51Hewitt Associates一汽大众一汽大众愿景、使命、愿景、使命、目标目标策略、策略、成功要素、成功要素、流程流程对对员工的要求员工的要求Display：可迁移能力可迁移能力Displa

46、y-表现什么表现什么( (专业技术能力指标专业技术能力指标) )举例说明举例说明 指导 风险管理 项目管理 人员管理综合管理能力综合管理能力营建营建52Hewitt Associates一汽大众一汽大众愿景、使命、愿景、使命、目标目标策略、策略、成功要素、成功要素、流程流程对对员工的要求员工的要求Display：部门独特能力部门独特能力Display-表现什么表现什么( (专业技术能力指标专业技术能力指标) )本系统专业、本系统专业、行业能力行业能力营建营建举例说明举例说明 财务知识的运用 人力资源知识的运用 行业知识的运用53Hewitt Associates一汽大众一汽大众1通过按指令通过

47、按指令做事而贡献做事而贡献2通过自己能通过自己能独立工作而独立工作而作出贡献作出贡献3通过自己技通过自己技术专长而作术专长而作出贡献出贡献4通过他人而通过他人而作出贡献作出贡献5通过战略远通过战略远见而作出贡见而作出贡献献Display：价值创造模式价值创造模式54Hewitt Associates一汽大众一汽大众Display：岗位所需要的能力描述来源岗位所需要的能力描述来源(1) (1) 行为能力行为能力(2) (2) 专业技术能力专业技术能力员员工工应应该该展展示示的的行行为为能能力力特特质质核核心心素素质质员员工工行行为为特特征征 与与公公司司价价值值观观一一致致的的行行为为能能力力

48、Display表现出能力表现出能力55Hewitt Associates一汽大众一汽大众Deliver：衡量要解决的问题衡量要解决的问题衡量正确的事衡量正确的事正确衡量正确衡量衡量系统衡量系统关键区域关键区域Key Result Area加强项目加强项目管理力度管理力度关键指标关键指标Key Performance Indicators按时交付率按时交付率X%目标目标Target95%数据跟踪数据跟踪记录系统记录系统项目交付统计项目交付统计(综合办综合办)56Hewitt Associates一汽大众一汽大众绩效管理绩效管理绩效目标设立绩效衡量指标指导与反馈绩效考核财务维度财务维度内部流程维度

49、内部流程维度客户维度客户维度关键能力维度关键能力维度均衡计分卡均衡计分卡部门部门小组小组财务维度财务维度内部流程维度内部流程维度客户维度客户维度关键能力维度关键能力维度均衡计分卡均衡计分卡组织组织部门部门科科战略规划战略规划战略的执行战略的执行绩效衡量体系：经营目标的分解绩效衡量体系：经营目标的分解一汽一汽-大众大众均均衡计衡计分卡分卡部门部门均衡均衡计计分卡分卡个人绩效目标规划个人绩效目标规划将一汽将一汽- -大众层面大众层面的的经营目标系统地分解经营目标系统地分解到到个个人人57Hewitt Associates一汽大众一汽大众Deliver：绩效目标建立总原则绩效目标建立总原则 S Sp

50、ecific具体的具体的 ( Significant 重要的重要的 Stretch挑战性的挑战性的)M Measurable可衡量的可衡量的 (包括指标本身及公司数据记录系包括指标本身及公司数据记录系 统统)A Achievable可达到的可达到的R Result oriented以成果为导向的以成果为导向的 (Related to work与与 工作相关的工作相关的)T Time bonded有时间性有时间性 (Tie to business与企业经营相与企业经营相 关联的关联的)58Hewitt Associates一汽大众一汽大众Deliver：职位绩效考评指标：职位绩效考评指标部门目标

51、分解至职位部门目标分解至职位1.1.来自部门目标来自部门目标2.2.来自本职位职责来自本职位职责职位职责所形成的指标职位职责所形成的指标59Hewitt Associates一汽大众一汽大众仓库管理员期望：期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁衡量？衡量？Deliver：绩效考评指标分解落实绩效考评指标分解落实本职位指标60Hewitt Associates一汽大众一汽大众仓库管理员期望：期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中，降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁衡量：衡量：接到领用需求3小时发货。客户投诉次数；在

52、XX前作出运输费用降低分析报告和行动计划产成品盘点抽查准确率为99.9%。原料盘点抽查准确率99%在XX前作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到“特优水平”Deliver：绩效考评指标分解落实绩效考评指标分解落实本职位指标To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and

53、 Hewitt Associates LLC.Hewitt Associates一汽大众一汽大众将分析后的岗位将分析后的岗位3D进行专业描述进行专业描述62Hewitt Associates一汽大众一汽大众岗位设置主要考虑因素岗位设置主要考虑因素 汇报关系汇报关系 决策权决策权 管理跨度管理跨度 职业生涯职业生涯 分工原理分工原理 风险管理风险管理 责任的责任的明晰明晰度度 人员管理职责人员管理职责 63Hewitt Associates一汽大众一汽大众价值创造模式价值创造模式1 1通过按指通过按指令做事而令做事而贡献贡献2 2通过自己通过自己能独立工能独立工作而作出作而作出贡献贡献3 3通过

54、自己通过自己技术专长技术专长而作出贡而作出贡献献4 4通过他人通过他人而作出贡而作出贡献献5 5通过战略通过战略远见而作远见而作出贡献出贡献64Hewitt Associates一汽大众一汽大众撰写职责描述的指导原则撰写职责描述的指导原则通常而言通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例描述现有职位，而非未来将设的职位描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化避免简称及缩写避免简称及缩写 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂职位概述职位概述/目的目的: 说明设立该职位的总体目标说明设立该职位的总体目标 说明该职位存在的意义65

55、Hewitt Associates一汽大众一汽大众职位描述的指导原则职位描述的指导原则基本信息基本信息: 记录可辨明该职位的总体情况记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别(由职位评估结果而定)汇报关系汇报关系: 显示该职位的周边关系显示该职位的周边关系 直接上司和/或下属(注明职位名称，而非在职者姓名)66Hewitt Associates一汽大众一汽大众撰写职责描述的指导原则撰写职责描述的指导原则职位概述职位概述/目的目的: 说明设立该说明设立该职位的总体目标职位的总体目标说明该职位存在的意义依据重要性，列举六至八项依据重要性，列举六至八项关键职责关键职

56、责主要职责意指：主要职责意指：设立该职位需履行的职责该职责耗时显著或技能要求显著要领要领:句式结构通常为：谓语/宾语/解释性短语：谓语始终应以行动为导向；宾语是谓语所指动作的实施对象陈述目的用词必须明确，动词表：审批，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制、评价，明确，设置，判断，控制，维持，监督，提议，分析，预测，解释，推荐，协调，确认，核对，分发，收集，发行，制作，处理，供给，提供，支付等67Hewitt Associates一汽大众一汽大众撰写职位描述之指导原则撰写职位描述之指导原则胜任条件胜任条件: 具体阐明胜任该具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，职位所必备的资格要求，包括包括职位

57、要求的能力专业知识相关工作经验与年限学历专业资格其它技能/特殊要求要领要领:工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同注意用词的准确：知识：全面精通、精通，掌握，熟悉，了解注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写68Hewitt Associates一汽大众一汽大众使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述，使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述，可以很快了解该职位的特征、职责、贡献领域可以很快了解该职位的特征、职责、贡献领域及胜任条件及胜任条件撰写职位描述的最终目的撰写职位描述的最终目的69Hewitt Associates一汽大众一汽大众职位描述的用途职位描述的用途职位描述的用

58、途通常包括以下各方面：职位描述的用途通常包括以下各方面：职位描述的职位描述的主要用途主要用途招聘招聘沟通沟通培训培训组织组织设计设计职位职位评估评估 市场定价市场定价绩效绩效管理管理职业职业发展发展70Hewitt Associates一汽大众一汽大众职位描述的定义职位描述的定义职位描述是职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 并非填写个人的业绩和能力 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单71Hewitt Associates一汽大众一汽大众与职位说明书有关的术语与职位说明书有关的术语 职位（职位（Job）根据分工原则在企业经营管理中承担

59、职责和绩效产出的工作单元，可变的是其性质和职责内容，且变化由相关流程和部门职能定位的变化而确定岗位岗位（Position）当职位匹配上具体的工作人员，则形成岗位，变化的是具体产出的好坏，且变化由人员的胜任能力的变化而确定 职位序列（职位序列（Job Family）基本特点相同的一组职位，但是职位的知识、技术、复杂程度和责任水平不同职位任职者职位任职者(Job Holder)负责职位工作的个人72Hewitt Associates一汽大众一汽大众与职位说明书有关的术语与职位说明书有关的术语(续续)任务：任务： 指一项或多项最小的活动，可以在工作中进行衡量(例如：会计做单笔分录，制作会计凭证)工作

60、职责：工作职责： 指一项或多项任务所构成的责任(例如：会计依据权责发生制，进行会计记账，确证财务信息完整、准确)73Hewitt Associates一汽大众一汽大众撰写职位职责说明的总体指导原则撰写职位职责说明的总体指导原则说明现在的职位，而非未来将设的职位说明现在的职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化通常而言通常而言 说明该职位的日常工作状况，而非个别特例避免简称及缩写避免简称及缩写 使用全称来撰写职位说明，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂74Hewitt Associates一汽大众一汽大众职位描述包括的内容职位描述包括的内容职位职位基本信息基本信