营销系统薪酬激励方案

1、xx 营销系统薪酬激励方案一、基本原则1、体现公司规模利润扩张战略的原则2、满足市场细分、扩大市场覆盖面的原则3、满足计算简化、提高激励透明度的原则4、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则二、核心措施销售体系的核心任务是不断增加产品销售，实现公司规模利润扩张战略，因此，销售系统的薪酬激励应与销售额直接挂钩，根据各人实际销售业绩的优劣决定其实际报酬，刺激销售人员增加销售，多劳多得。由于销售系统的激励方式与公司其他部门人员的激励方式存在较大差别，为适应销售系统激励的特点，销售系统薪酬体系与公司总体薪酬体系在总体原则一致的前提下，体系的具体设计有所区别：1、售系统人员的薪酬由岗位工资、浮动工资

2、、工龄工资和旧款回收提成四大部分组成：（1） 销售系统岗位工资按核定销售额确定级别，管理人员核定销售额根据公司总体销售增长目标以标准化方式每年调整；一线销售人员核定销售额视需要调整，保持相对稳定（2） 销售系统人员浮动工资按实际销售额确定：a) 其中一线销售人员按单提成，产品不同，提成率不同b) 管理人员（包括 M和 H 级）按核定销售额基数和对应的绩效工资基数确定各级别绩效提成系数，根据系数按实际销售总额提成c) 绩效提成的核定销售额基数根据公司总体销售增长目标以标准化方式每年调整；对应的绩效工资基数视需要调整说明：核定销售额基数指达到该级别的最低核定销售额。（3） 工龄工资按工作年限每年增

3、加50 元，加满 5 年为止（4） 销售系统人员5 年以上不能获得调级者，表明该人员不适合从事销售工作，应加以淘汰（5） 旧款回收提成按公司现行规定执行2、销售系统薪酬体系分为 F、 M和 H 三层，每层六级，共 18 级； M和 H 层比公司总体薪酬体系各多三级，以满足市场细分，扩大市场覆盖面的需要说明：公司总体薪酬体系分为 F、M和 H三层，其中 F 层六级， M和 H 层各三级，每级再设 9 个横向级别。由于公司总体薪酬体系中 M和 H 层各只有三级，造成销售系统进行进一步市场细分，设立新的片区经理时，工资级别难以设定；同时公司共 108 级的总体薪酬体系使销售系统的级别难以与核定销售额

4、挂钩，或计算非常复杂。因此，销售系统完全按照公司总体薪酬体系难以做到薪酬激励与销售直接挂钩，难以体现计算简明的透明化原则，对管理人员难以达到及时激励的目的。3、每年在各片区评选销售状元， 对各片区销售状元年底一次给予奖励 （建议 2-3 万元），激励销售人员奋发向上三、具体措施1、固定工资：（ 1）为满足公司明年大规模扩张的需要，年核定销售额比 年有较大提高，同时固定工资有所增长，体现与规模扩张相适应的充分激励工资级别固定工资额核定销售额H150001.5 亿以上H247001.31.5亿H344001.11.3亿H441000.91.1亿H538000.70.9亿H635000.50.7亿工

5、资级别固定工资额核定销售额M138002800 万以上M2350024002800万M3320020002400万M4290016002000万M5260012001600万M623008001200 万工资级别固定工资数额核定销售额F124001300 万以上F2200010001300万F316007001000 万F41200400700 万F51000100400 万F6800100 万（ 2） 年一线和管理销售人员固定工资级别按年实际销售额，根据上表确定（ 3） 年起，管理人员各级别固定工资对应的核定销售额按公司总体销售目标增长率同比增长；管理人员固定工资级别按各分子公司和片区上一年

6、度实际销售额，根据调整后的核定销售额确定以 H 级为例：假定 年和 年公司总体增长率目标分别为 20%和 25%，则 H 层各级固定工资核定销售额变更为：工资级别固定工资额核定销售额核定销售额H150001.8 亿以上2.45 亿以上H247001.561.8亿1.952.45亿H344001.321.56亿1.651.95亿H441001.081.32亿1.351.65亿H538000.841.08亿1.051.35亿H635000.60.84亿0.751.05亿（ 4）一线销售人员固定工资核定销售额视需要进行调整，保持相对稳定；若进行调整，一线销售人员固定工资级别按上年度实际销售额， 根据

7、调整后的核定销售额确定2、浮动工资销售系统人员的浮动工资全部采用销售额提成方式，但一线销售人员和管理人员的提成方式不同。采用提成方式后，一线销售人员和管理人员都不再享受原来设定的绩效工资和超额奖励（1） 销售人员的浮动工资1、一线销售人员按每单合同金额提成2、销售人员提成由底价提成与差额提成两部分构成，通过差额提成鼓励销售人员多做优质合同：提成总额 =产品底价×底价提成比率 +差额提成×差额提成比率差额提成 =产品销售实际价格底价产品实际销售价格 =合同总额运费多送配件金额回转费多送配件和回转费按公司现行规定严格控制3、销售人员个人具体提成分为销售人员独立做单和协助片区经理

8、做单两种情况：销售人员独立做单：提成100%协助片区经理做单：提成30%4、提成比率：底价提成对不同产品按不同提成率计算，以公司产品发展战略和产品利润率为主要考虑因素，结合产品单价具体核定若产品实际销售价格高于合同底价时，按照下表中规定的比例提成若产品实际销售价格低于等于合同底价时，按照下表中规定的比例的 1/2 提成差价提成：比率由公司研究决定，建议在差价的20%-30%之间利润高中低大规模扩张产品泵、塔机泵车提成比率53大规模发展产品摊铺机提成比率3.5 市场培育型产品铣刨机、水平定向钻沥青搅拌站提成比率32维持型产品压路机提成比率25、销售人员提成在满足回款要求的前提下及时发放：合同回款

9、率高于等于50%低于 70%： 提成按 40%发放合同回款率高于等于70%低于 80%： 提成按 50%发放合同回款率高于等于80%低于 90%： 提成按 70%发放合同回款率高于等于90%低于 100%：提成按 80%发放合同回款率等于 100%：提成按 110%发放6、绩效考核：1、销售人员提成每做成一单且满足回款要求时及时兑现，其提成不与绩效考核成绩挂钩2、绩效考核目的是加强销售人员的管理，在公司扩张的战略前提下，把原来只具有单纯的销售职能的销售人员能转变为能够提供市场信息与客户管理的复合性人员，适用于以下操作模式：a) 销售人员年终绩效考核分低于70 分时， 69 分罚款 3000 元

10、；69 分以下，每低1 分，加罚 200 元；罚款从下期提成中扣除b) 销售人员年终绩效考核分低于 50 分时予以辞退c) 销售人员年终绩效考核分高于70 分时， 71 分奖励 2000 元；71 分以上，每高1 分，加奖 100 元；奖励在考核后立即兑现3、销售人员绩效考核每年两次，具体流程参看xx 绩效考核手册4、绩效考核指标：销售员业绩考核指标组成表指标考核指信息来考评权考评标准类标源人重别销 售 计财务部直 接35%按照公司销售政策执行，包括本年销售任务完成率（50%）、旧款划 完 成上级回收率（ 50%）率本项得分：考评末期得分* 本项权重系数市 场 信片区市直 接20%内容包括：重

11、点工程信息搜集、市场信息收集、竞争对手数据搜息 表 内场信息上级集容表单考核末期衡量因素： 工程信息搜集全面准确（ 30%）、市场信息收集全面准确 (30%) 、竞争对手数据搜集全面准确（30%）、市场竞争策略合理化建议 (10%)本项得分：考评末期得分（百分制）* 本项权重系数（ 20%）客 户 管本岗位直 接20%考核期末提交此报告： 分析内容包括： 客户付款能力、 客户需求、业理 表 内提交表上级合同签定进度、销售货款回笼计划、客户档案绩容单考核末期衡量因素：报告各部分内容全面性(40%) 、内容真实性（ 30%）、内容有效性（30%）指本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项

12、权重系数标（ 20%）及 时 递片区市直 接15%表单每日必须递交分公司一份，片区保存一份交 市 场场信息上级每月 1 次不按时递交扣10 分，2次扣 20分，3次扣 40分，4次信息表、表单，或 4 次以上当月分数为0 分客 户 管客户管本项得分为：平均每月得分（百分制）*本项权重系数（ 15%）理表单理表单遵 守 销上级经直 接10%工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制度的事情售纪律理记录上级每月发现 1次扣 20 分，2 次扣 40分，3次或 3次以上当月为 0分。本项得分：本项得分为：平均每月得分（百分制）* 本项权重系数（ 10%）（2） 管理人员的浮动工资：适用于片区经理与分

13、子公司经理层级1、年管理人员浮动工资首先根据核定销售额基数和对应的绩效工资基数确定各级别的绩效提成系数如下：工资级别固定工资额核定销售额基数绩效工资基数绩效提成系数H150001.5亿22 万1.47 H247001.3亿20 万1.54 H344001.1亿18 万1.64 H441000.9亿16 万1.78 H538000.7亿14 万2.0 H635000.5亿12 万2.4 工资级别固定工资额核定销售额基数绩效工资基数绩效提成系数M138002800 万10 万3.57 M235002400 万9 万3.75 M332002000 万8 万4.00 M429001600 万7 万4.

14、38 M526001200 万6 万5.00 M62300800 万5 万6.25 2、 年各管理人员适用的绩效提成系数按年实际销售额， 根据上表确定3、管理人员浮动工资 =管辖范围内实际完成销售额×绩效提成系数4、年初确定的绩效提成系数无论实际销售额多少，当年保持不变，当年实际销售额作为下一年度确定工资级别和绩效提成系数的依据5、 年起，管理人员核定销售额基数根据公司总体销售目标增长率同比增长；绩效提成系数随之变化：以 H层为例：假定 年和 年公司总体增长率目标分别为 20%和 25%，而绩效工资基数保持不变，则 H层各级绩效提成系数变更为：工资级别绩效工资基核定销售额绩效提成系核

15、定销售额绩效提成系数基数数基数数H122 万1.8 亿1.22 2.45亿0.90 H220 万1.56亿1.28 1.95亿1.03 H318 万1.32亿1.36 1.65亿1.09 H416 万1.08亿1.48 1.35亿1.19 H514 万0.84亿1.67 1.05亿1.33 H612 万0.6 亿2.0 0.75亿1.6 6、发放办法：管理人员浮动工资在满足回款要求的前提下发放：合同回款率低于 60%：不发放提成合同回款率高于等于60%低于 70%： 提成按 50%发放合同回款率高于等于70%低于 80%： 提成按 70%发放合同回款率高于等于80%低于 90%： 提成按 90

16、%发放合同回款率高于等于90%低于 95%： 提成按 100%发放合同回款率高于等于95%低于 100%：提成按 105%发放合同回款率等于 100%：提成按 110%发放7、绩效考核：管理人员绩效考核每年两次， 浮动工资结合绩效考核时间， 每年发放两次，具体流程参看 xx 绩效考核手册发放金额 =（考核期间内实际销售额×浮动工资比率）×绩效考核分数×回款率绩效考核指标：分子公司总经理业绩考核指标组成表指标考核指信息考评人类标来源别销 售 计财务直接上划 完 成部级率产 品 购签定直接上销 合 同产品级质 量 报购销告合同市场营本岗直接上销工作位提级总结报交报告告

17、片区业调查绩了解指标管理总本岗直接上结报告位提级交报告片区相应报表费用控直接上制级权考评标准重50%销售完成率 =实际销售数额 /销售任务10%每单产品购销合同存档，考核期末统一评分考核末期合同衡量因素： 合同价格（30%)、合同付款方式 (30%) 、合同评审执行情况 (40%)本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重系数（ 15%）20%考核期末提交此报告，内容包括：市场拓展、网络建设的阶段成果、营销政策合理化建议、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、分公司区域内异动情况分析、区域内市场营销情况布置、重点工程开工情况分析、下一步开展工作计划、相应改进建议考核末期衡量

18、因素：报告上交及时(10%) 、报告各部分内容全面性 (20%) 、市场拓展、网络建设现状 (40%) 、竞争环境分析合理性(20%) 、建议合理性 (10%)本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重系数（ 10%）10%考核期内定期提交此报告，内容包括：工作分配、协调销售与服务体系的工作、下阶段工作安排及设想、改进工作效率建议考核衡量因素：报告上交及时 (10%) 、报告各部分内容全面性 (20%) 、合同管理合理性 (20%) 、建章建制合理性 (20%) 、其它项工作完成质量 (20%) 、建议合理性 (10%)本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重系数（

19、15%）10%本项得分为：实际发生费用 /费用额度 *100* 本项权重系数 （10%）片区经理业绩考核指标组成表指考标信息权考核指标评考评标准类来源重人别销售计划完成财务直60%销售计划完成率得分 = 实际销售数额 /计划销售数额 *100率部接上级市场信息定期本岗直10%考核衡量因素： 报告上交及时 (30%)、报告内容全面性 (30%) 、反馈位信接建议措施的合理性和可操作性(40%)息反上本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重馈报级系数（ 10%）告业客户档案管理本岗直15%考核衡量因素：客户档案的完备性(50%) 、客户档案内容的绩位客接全面性 (50%)指户档上本项

20、得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重标案记级系数（ 15%）录销售片区内部本岗直15%考核期内定期提交此报告，内容包括： 工作分配、 协调销售管理总结报告位提接与服务体系的工作、 下阶段工作安排及设想、改进工作效率交报上建议告级考核衡量因素：报告上交及时(10%) 、报告各部分内容全面片区性(20%) 、合同管理合理性 (20%) 、建章建制合理性 (20%) 、相应其它项工作完成质量 (20%) 、建议合理性 (10%)报表本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重系数（ 15%）（3） 分子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资子公司副总经理、总经理助理和技术

21、经理浮动工资分别按照 1:0.6 和 1:0.6 的比例与分子公司总经理的实际浮动工资挂钩，1:0.8、并结合各自的绩效考核得分发放分子公司副总经理、总经理助理和技术经理绩效考核指标：分子公司副总经理业绩考核指标组成表指考标信息权考核指标来源评重考评标准类人别管辖区域销售财务直50%销售计划完成率得分 = 实际销售数额 /计划销售数额 *100计划完成率部接上级管辖区域内市本岗直25%考核末期提交此报告，内容包括：管辖区域内的市场拓展、场营销工作总位提接网络建设的阶段成果、 营销政策合理化建议、 产品销售统计、结报告交报上回款情况分析、 竞争对手情况分析、 分公司区域内异动情况告级分析、区域内

22、市场营销情况布置、重点工程开工情况分析、片区下一步开展工作计划、相应改进建议业调查考核末期衡量因素：报告上交及时(10%) 、报告各部分内容了解全面性 (20%) 、市场拓展、 网络建设现状 (40%) 、竞争环境分绩析合理性 (20%) 、建议合理性 (10%)指本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重标系数（ 10%）与分子公司总分公直10%由分公司总经理根据分公司经理助理日常工作配合表现印经理工作配合司总接象打分状况经理上本项得分：考评末期得分 * 本项权重系数（ 10%）级管辖区域内产签定直15%每单产品购销合同存档，考核末期统一评分品购销合同质产品接考核末期合同衡量因素

23、：合同价格（30%) 、合同付款方式量报告购销上(30%) 、合同评审执行情况 (40%)合同级本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重系数（ 15%）分公司总经理助理业绩考核指标组成表指考标信息权评考评标准考核指标类来源人重别销售计划完成财务直30%销售计划完成率得分 = 实际销售数额 /计划销售数额 *100率部接上级与分公司经理分公直10%由分公司总经理根据分公司经理助理日常工作配合表现印工作配合状况司总接象打分经理上本项得分：考评末期得分 * 本项权重系数（ 10%）级年度工作报告本岗直30%考核末期提交报告，内容包括：配合分公司总经理完成工位提接作内容、工作完成情况、提

24、高相关工作效率的合理化建议交报上报告衡量因素：报告上交及时(10%) 、配合分公司总经理完业告级成工作内容是否全面 (50%) 、工作完成质量 (30%) 、建议合理绩性(10%)指本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重标系数（ 40%）分公司营销工本岗直30%考核期内定期向分公司总经理提交此报告作汇报位提接内容包括：重点客户定期拜访、重大投标文件的制作、市场交报上拓展及网络建设的阶段成果、产品销售统计、 回款情况分析、告级竞争对手情况分析、 市场促销活动完成情况、重点工程开工片区情况分析、市场竞争策略合理化建议调查考核末期衡量因素：报告上交及时(10%) 、报告各部分内容了解

25、全面性 (15%) 、重点客户定期拜访(20%) 、重大投标文件的制作(20%) 、市场促销活动完成情况(25%) 、市场竞争策略合理化建议 (10%)本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重系数（ 20%）技术经理岗位业绩考核指标组成表指标考核指类信息来源考评人权重考评标准标别片 区 技术支持本岗位工 直接上作纪录及级30%根据工作纪录， 考核售后服务经理的技术水平和处理疑难故障的能力工作总结片 区 售本岗位工直接上15每年初指定对片区服务人员培训计划，包括次数、 培训人服 人 员作纪录及级数及培训内容培训工作总结本项得分 =（实际计划完成次数 / 计划次数 +实际培训人数 /计划人数） *50%*15%质 量 信质量信息直接上20%考核对产品质量在市场上反馈信息的收集、分析及上报信息反馈反馈报表级息的及时性和准确性业质量改进考核内容：信息反馈及时性（30%）；信息反馈准确性绩建议（ 30%） ; 改进建议的合理性及可实施性（40%）；指本项得分：以上三项得分和 *20%标15服 务 站本岗位工直接上定期对各服务