chapter全面预算与战略规划

1、全面预算管理李锦学李锦学沈阳工程学院 E-mail E-mail：leezy888leezy888 本章主要内容 第一节第一节 战略目标与全面预算；战略目标与全面预算； 第二节第二节 发展规划与全面预算发展规划与全面预算 第三节第三节 基于战略规划的全面预算管理案例基于战略规划的全面预算管理案例一、竞争战略战略的起源战略的起源“知天知地知天知地”“知己知彼知己知彼”“不战而屈人之兵，善之善者也不战而屈人之兵，善之善者也”孙子兵法孙子兵法约公元前约公元前 360 360年年企业家的三大问题企业家的三大问题目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确资源资源创业者的角色创业者的角色组织结构组织

2、结构战略能否执行战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”什么是战略什么是战略？ 战略是在特定环境下，为实现一定的长期战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。合。 重点在于行动的适应性重点在于行动的适应性(fit)(fit)、专一性、专一性(focus)(focus)和统一性和统一性(consistency)(consistency)。 目标目标战略战略环境环境资源和能力资源和能力战略要素战略要素 我们为顾客提

3、供的价值是什么我们为顾客提供的价值是什么? ? 我们如何提供顾客价值我们如何提供顾客价值? ? 我们对于竞争对手是否有优势我们对于竞争对手是否有优势? ? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”强有力的价值诉求强有力的价值诉求 E-commerce IBM Direct Model Dell Just do it Nike Everyday low price Walmart分析分析5 5大因素大因素剖析行业吸引力剖析行业吸引力确定重要的成功因素确定重要的成功因素 有利因素有利

4、因素 = = 机会机会不利因素不利因素 = = 威胁威胁战略的形成与实施过程战略的形成与实施过程竞争市场的动力公司特有资源和能力任 务战 略绩效评估行 动目目 标标战战 略略绩效目标与评估绩效目标与评估行行 动动SWOT从SWOT 到现代战略分析资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势竞争优势竞争优势的来源的来源基于资源基于资源基于资产基于资产基于能力基于能力 使用独特的原材料或地理位置使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可拥有管理机构的许可 特许获取信息特许获取信息 特许特许 ( (或优先选择或优先选择) ) 使用高素质劳动力使用高

5、素质劳动力 特许使用低成本劳动力特许使用低成本劳动力 特许获得供应商特许获得供应商 特许获得廉价资本特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本由于专有加工技术形成的低成本/ /高质量态势高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理销售网络的管理 良好的品牌良好的品牌/ /声誉声誉 专利专利 专有的科技知识专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性时间管理方面的优越性 更快的产品开发更快的产

6、品开发 更好的信息管理更好的信息管理竞争优势的来源竞争优势的来源什么是竞争优势什么是竞争优势 ? ? 竞争优势是指公司由于拥有竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和实现低成本和/ /或高收益的能力。或高收益的能力。 只有在以下情况下，公司才能获得只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势竞争优势 : : 拥有对关键拥有对关键 资源资源 的的 特许使用权特许使用权 建立了建立了专有资产专有资产 开发出开发出无法模仿无法模仿的能力的能力从资源到竞争优势从资源到竞争优势资源的独特性资源的独特性偷

7、不去偷不去（不可模仿性（不可模仿性: : 产品与工艺不同）产品与工艺不同）买不来买不来（不可交易性）（不可交易性）拆不开拆不开（资源的互补性）（资源的互补性）(firm-specific (firm-specific assets)assets)带不走带不走（资源属于企业而不是个人）（资源属于企业而不是个人） 张维迎张维迎竞争竞争的起点的起点: : 行业吸引力行业吸引力 一个简单而有力的逻辑一个简单而有力的逻辑 ： 社会工作者社会工作者 : “你为什么要抢银行你为什么要抢银行? ? 盗盗 贼贼 : “因为那里有钱。因为那里有钱。”行业长期利润的来源行业长期利润的来源: :产品和服务的替代品产品

8、和服务的替代品的威胁的威胁新来者的威胁新来者的威胁现有竞争者现有竞争者之间的竞争之间的竞争供应商的价格谈判能力供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力买方价格谈判能力公司必须公司必须塑造行塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应业结构，而不仅仅是对它作出响应 我们怎样才能获我们怎样才能获得高盈利得高盈利?我们应该进入我们应该进入哪些经营领域哪些经营领域?我们在一个经营我们在一个经营领域内怎样参与领域内怎样参与竞争竞争?公司战略公司战略竞争策略竞争策略战略分析的不同层面战略分析的不同层面战略更新战略更新我们怎样才能我们怎样才能不断改进和创不断改进和创新新?二、战略地图 战略地图：描述组织如何创造价值战略

9、地图：描述组织如何创造价值 通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，如图所示。战略地图增加了一个细节层（detail），用以说明战略的时间动态性；它还增加了颗粒层（granularity），用以改善清晰性和重点。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以至目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。 图描述的战略地图模板也为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战略可能是有缺陷的。描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图战略地图模板战略地图模板提高股东价

10、值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系 顾客价值主张 作业优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程） “建立顾客价值” （顾客管理流程） “建立作业优势” （作业流程） “成为良好的企业公民” （法令规范与 环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产信息资产组织资产财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 战略地图建立在以下几项原则之上：战略地图建立在以下几项原则之

11、上： 战略平衡各种力量的矛盾 战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部业务流程来创造 战略包括并存的、互相补充的主题 战略的协调一致决定无形资产的价值 平衡计分卡战略地图（见图2-1）提供了一个框架，用以说明战略如何将资产与价值创造流程联系起来。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为资产创造价值提供了环境。 财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢？内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。 学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确定了需要利

12、用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。 四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键“提供一致、及时和低成本的产品和服务”成本最低的供应商“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”“为客户提供最优的全面解决方案”一

13、贯的高质量快速的采购适当的选择表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量.首先进入市场新细分市场渗透已提供方案的质量每位客户的产品和服务数量客户保持率客户生命周期盈利性提供多种选择和方便的 接入提 供 广 泛使 用 的 标准平台稳定性方面的创新提供大量的客户基础提供易用的平台和标准“最终用户的高转换成本”“为辅助厂商增加价值”总 成 本最低产品领先全 面 客户 解 决方案系 统 锁定 不同价值主张的客户目标三、战略与预算的关系战略与目标战略与目标预预 算算计划与资计划与资源配置源配置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管理控制系统管理控制系统战略与全面预算管理之间的内在逻辑战略与全面预算管理之间

14、的内在逻辑、战略为预算指明了方向、战略为预算指明了方向、预算目标可以解读并不断修正战略、预算目标可以解读并不断修正战略、预算编制可以细化战略实施方案、预算编制可以细化战略实施方案、预算动态管理过程可以落实战略、预算动态管理过程可以落实战略1.战略为预算指明了方向战略制定战略制定预算制定预算制定预算实施与评价预算实施与评价公司战略公司战略预算分析预算分析与奖惩与奖惩预算实施预算实施年度预算年度预算战略规划战略规划资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势2. 预算目标可以解读并不断修正战略 预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相

15、预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系一致的经营指标体系 （价值指标为主体）（价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式企业管理模式。3.预算动态管理过程可以落实战略企业成功的基础：企业成功的基础：3 3分分战略战略 7分执行分执行 不只是做对的事情，更重要的是把事情做对不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。 基业长青基业长青战略执行：缺失的一环

16、重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙；企业的发展与其设计的战略南辕北辙； 三分战略，七分执行三分战略，七分执行 财富财富杂志杂志(Fortune)(Fortune)于于19991999年的调查发现，年的调查发现，7070的的首席执行官（首席执行官（CEO)CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。的战略实施导致失败。 执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力R.Charan and G. Colvin, “Wh

17、y CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.只有10的企业实施其战略远景障碍远景障碍只有5的员工理解战略人员障碍人员障碍只有25的管理人员享有与战略相关的激励理管理障碍管理障碍85的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时资源障碍资源障碍60的组织没有将战略与预算联系战略实施的障碍战略实施的障碍4.预算编制可以细化战略实施方案公司应朝哪个方向走？公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些我们需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我们用什么样的我们用什么样的指标来评估？指标来评估？愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素关键成功

18、驱动力关键成功驱动力财务维财务维顾客维顾客维流程维流程维学习学习成长维成长维资源配置与绩效评价战战 略略短短 期期长长 期期平衡计分卡平衡计分卡中中 期期行动方案行动方案预算制度预算制度经营作业经营作业实际结果实际结果薪酬与奖励薪酬与奖励 公司预算的战略导向体现在以战略导向为依据，根据战略管理重点进行战略性预算管理，也就是将预算嵌入公司战略、业务单元及其竞争策略（低成本或差异化）和组织控制体系等内容之中，并以此控制作为出发点来圈定预算编制重点，形成预算管理的内在逻辑体系。 这一体系应当涵盖核心业务的收支预算、资本配置预算、现金流量预算等核心内容。四、从单一目标预算模式到战略导向预算管理模式战略

19、决定预算起点战略决定预算起点全过程的互动性预算管理全过程的互动性预算管理财务指标与非财务指标相结合财务指标与非财务指标相结合 内部评价与市场化评价相结合内部评价与市场化评价相结合4321基本思路基本思路将战略目标细化为财务指标和非财务指标 预算方案的调整、实施控制和业绩评价 根据细化的战略目标确定预算目标，并将细化的战略目标分解为可操作的预算目标 确定预算指标体系 实施预算方案 编制预算方案 1234576分析企业的现状和未来发展，制定科学合理的战略目标 第二节发展规划与全面预算 一、战略管理层次公司战略公司战略（Corporate Strategy）首席执行官、总经理首席执行官、总经理竞争战

20、略竞争战略(SBU Strategy)财务、营销、财务、营销、R&D、生产、人力资源、生产、人力资源、信息系统等主管信息系统等主管职能战略职能战略(Functional Strategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业应该做什么业务和怎样做这些业务（企业的使命、组织结构、投务（企业的使命、组织结构、投资决策、发展速度与规模等。）资决策、发展速度与规模等。）在给定的产品在给定的产品/市场上怎样实现市场上怎样实现可持续竞争优势可持续竞争优势按职能分解的竞争按职能分解的竞争战略战略成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合战

21、略成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略企业战略家对企业的前景和发展方向的高度的企业战略家对企业的前景和发展方向的高度的概括的描述。概括的描述。 我们想成为什么？我们要成为什么？我们想成为什么？我们要成为什么？公司名称公司名称提出的提出的“愿景愿景”提出年代提出年代福特公司福特公司汽车要进入家庭20世纪20年代苹果公司苹果公司计算机进入家庭20世纪80年代微软公司微软公司计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件20世纪80年代企业使命企业使命 使命陈述使命陈述9 9要素要素要 素回答的问题举 例1.用户公

22、司的用户是谁？我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司）2.产品或服务公司的主要产品或服务项目是什么？寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及用这些原料为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）3.市场公司的主要在那些地域竞争？我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克威公司）4.技术公司的技术是否是最新的？ 我们将努力开发可以降低吸烟导致健康的风险的技术，以便满足成年吸烟者的需求（瑞诺烟草公司 ）5.对生存、增长和赢利的关切公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状

23、况？本公司将谨慎经营，争取盈利和增长，确保胡佛环球公司取得最后的胜利。（胡佛公司）6.观念公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？便利商店：本公司坚持“服务第一，顾客至上”的 宗旨，积极创办24小时便利商店，认真把好商品进货，验收，上柜质量关，坚决杜绝假冒伪劣商品进店门，出柜台，为消费者提供优质的商品服务。7.自我认识公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？通过释放其全体雇员的能量和利用它们的建设和创造能力，在未来的竞争中实现飞跃。（克朗泽勒巴克公司）8.对公众形象的关切公司是否对社会、社区和环境负责？分担世界性的环境保护责任。（道氏化学公司）9.对雇员的关心公司是否视雇员为最宝贵的资

24、产？以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障，来召集、培养、季节里、回报和留住高能力、高品格和有奉献精神的人员（美联银行）稳定型战略稳定型战略发展型战略发展型战略紧缩型战略紧缩型战略无变化、维持、暂停、谨慎实施无变化、维持、暂停、谨慎实施集中、一体化、多元化集中、一体化、多元化适应、失败、调整、适应、失败、调整、战战略略类类型型企企 业业 战战 略略 类类 型型二、二、公司战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它确定了公司的经营范围和公司资源在不同经营单位的分配事项。 、稳定型战略、稳定型战略u稳定

25、型战略的利弊分析稳定型战略的利弊分析优：管理难度较小，效益有保证，风险较小。优：管理难度较小，效益有保证，风险较小。缺：减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险；缺：减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险； 降低企业对环境的敏感性和适应性降低企业对环境的敏感性和适应性1、企业成长过快，需要停下来消化一下、企业成长过快，需要停下来消化一下2、产业和市场发展还不太明朗、产业和市场发展还不太明朗3、企业内部运行出现问题、企业内部运行出现问题u稳定型战略的适用情况稳定型战略的适用情况4、企业所处的竞争格局相对稳定、企业所处的竞争格局相对稳定、紧缩型战略、紧缩型战略u紧缩型战略的类型紧缩型战略的类型1

26、 1、适应性紧缩战略、适应性紧缩战略3 3、调整性紧缩战略、调整性紧缩战略2 2、失败性紧缩战略、失败性紧缩战略金融危机造成品牌企业关闭工厂大潮金融危机造成品牌企业关闭工厂大潮参考网址：http:/ 1、适应性紧缩战略、适应性紧缩战略 ：经济衰退，产业进入衰退期，对 企业的产品或服务的需求减小等。 3 3、调整型紧缩战略：、调整型紧缩战略：企业存在一个回报更高的资源配置点。 2 2、失败性紧缩战略、失败性紧缩战略 ：企业竞争地位虚弱、经营状况恶化。 u紧缩型战略的利弊分析紧缩型战略的利弊分析优：帮助企业度过难关，降低损失，资产最优组合。优：帮助企业度过难关，降低损失，资产最优组合。缺：实行紧缩

27、型战略的尺度较难以把握；缺：实行紧缩型战略的尺度较难以把握； 引起企业内外部人员的不满。引起企业内外部人员的不满。、发展型战略、发展型战略u产品、市场的扩张u企业横向、纵向、多样化边界的扩张市场市场 产品产品现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场市场渗透市场渗透产品开发产品开发新市场新市场市场开发市场开发多元化多元化产品市场战略产品市场战略2 22 2矩阵矩阵安索夫：安索夫：、一体化战略原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产产品、工艺的产品、工艺的研究与开发研究与开发机器生产机器生产原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应机器供应机器供应融融 资资运运 输输制造商制造商竞竞争争产产品品

28、互互补补产产品品副产品副产品分销渠道分销渠道运运 输输营销信息营销信息售后服务售后服务供应活动供应活动制造活动制造活动销售活动销售活动后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化前向一体化前向一体化 沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的后端）有关活动沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的后端）有关活动向下延伸。其实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控向下延伸。其实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。制。前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈l特许经营特许经营lIBMIBM公司以其自己网上销售系统取代以往的商店分销系统公司以其自己网上销售系统取

29、代以往的商店分销系统？汽车产业前向一体化还可以有其他哪些业务拓展汽车产业前向一体化还可以有其他哪些业务拓展 沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应 l制药企业拥有自己的药材种植基地制药企业拥有自己的药材种植基地l乳业拥有自己的奶源基地乳业拥有自己的奶源基地l美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻纸提供木材。美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻纸提供木材。l福特拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产该公司的汽车坐垫。福特拥有一个牧羊场，出产的羊毛

30、用于生产该公司的汽车坐垫。 也叫水平一体化战略，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。其实质是资本在同业产业或部门内的集中。 横向一体化的理由：横向一体化的理由：扩大生产规模、降低成本、巩固企业的 市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力。l青岛啤酒大范围收购二线啤酒厂。青岛啤酒大范围收购二线啤酒厂。 也叫水平一体化战略，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。其实质是资本在同业产业或部门内的集中。 横向一体化的理由：横向一体化的理由：扩大生产规模、降低成本、巩固企业的 市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力。l青岛啤酒大范围收购二线啤酒厂。青岛啤酒大范

31、围收购二线啤酒厂。u多元化战略的动机与成本 战略利益（动机）战略利益（动机）企业想获得更高的增长企业想获得更高的增长主营业务增长缓慢主营业务增长缓慢现有业务衰退，企业实行战略转移现有业务衰退，企业实行战略转移不良业绩导致公司多元化以取得更好的业绩不良业绩导致公司多元化以取得更好的业绩进入不同的领域以降低风险进入不同的领域以降低风险平衡企业未来现金流的不确定性平衡企业未来现金流的不确定性资源的利用资源的利用经理层动机经理层动机- -增加补偿、降低就业风险增加补偿、降低就业风险反垄断规定和税法反垄断规定和税法 、多元化战略战略成本（不利影响）战略成本（不利影响） 1 1、分散企业资源、分散企业资源

32、 2 2、加大管理难度、加大管理难度 3 3、提高运作费用、提高运作费用 4 4、加剧人才缺口、加剧人才缺口?u多元化的原则1 1、实力原则、实力原则2 2、适度原则、适度原则3 3、相关性及互补性原则、相关性及互补性原则4 4、避免趋同原则、避免趋同原则5 5、主业为主原则、主业为主原则6 6、时机原则、时机原则德隆实业（1991）德隆国际实业（1995）德隆国际投资控股（2000）1 1、规模经济、规模经济2 2、学习曲线、学习曲线3 3、关键资源的投入、关键资源的投入（劳动力成本、地域差异、供应链管理技（劳动力成本、地域差异、供应链管理技术）术）4 4、协同作用、协同作用8 8、生产能力

33、的利用率、生产能力的利用率5 5、时间报酬、时间报酬（先动（先动/ /后动优势）后动优势）7 7、战略选择和经营运作决策、战略选择和经营运作决策（做与不做）（做与不做）（一）实现成本优势的主要途径（一）实现成本优势的主要途径6 6、垂直一体化与外包、垂直一体化与外包、成本领先战略、成本领先战略分析顺序分析顺序价值链价值链成本驱动因素成本驱动因素零部件和原材料供应采购库存保持研发/设计/工程零部件生产组装测试 /质量控制最终产品库存销售和市场营销分销经销商和客户支持购进零部件的价格依赖于：订货规模；供应商的位置；相对议价能力1、识别活动、识别活动通过识别公司主要活动建立其基本价值链框通过识别公司

34、主要活动建立其基本价值链框架。架。2、分配总成本、分配总成本对活动总成本分类进行粗略的估计足以指出对活动总成本分类进行粗略的估计足以指出提供最大成本削减范围的活动。提供最大成本削减范围的活动。3、识别成本驱动因素、识别成本驱动因素研究和开发的规模；研究和开发的劳动生产率；新车型的数量和频率；车间规模；车间位置所用加工技术的寿命；生产能力的利用水平经销商数量；每个经销商的销售量；所需的经销商支持水平；需要保修或召回的缺陷频率和严重性。4、识别联接关系、识别联接关系例子包括：为增加折扣而合并采购订单，例子包括：为增加折扣而合并采购订单，同时引起库存的增加；高质量零部件和同时引起库存的增加；高质量零

35、部件和材料在后面的阶段中能降低缺陷成本；材料在后面的阶段中能降低缺陷成本；降低生产缺陷可以减少保修成本。降低生产缺陷可以减少保修成本。5、提出削减成本的建议、提出削减成本的建议采购：将采购集中到少数供应商以使采购采购：将采购集中到少数供应商以使采购最经济；制定准时制零部件供应以削减库最经济；制定准时制零部件供应以削减库存。存。研发研发/设计设计/工程：降低车型变化频率；降低工程：降低车型变化频率；降低不同车型的数量；设计零部件和平台的通不同车型的数量；设计零部件和平台的通用性。用性。零部件生产：通过将每一种零部件的生产零部件生产：通过将每一种零部件的生产集中到少数工厂中挖掘规模经济；将生产集中

36、到少数工厂中挖掘规模经济；将生产规模或运转周期不是最佳的生产外包；对规模或运转周期不是最佳的生产外包；对于座椅、仪表盘将生产安置在低工资国家于座椅、仪表盘将生产安置在低工资国家在在成成本本分分析析中中使使用用价价值值链：链：一一家家汽汽车车制制造造商商（一）实现成本优势的主要途径（一）实现成本优势的主要途径1 1、利用信息技术、利用信息技术2 2、采用直接面对最终用户的销售和营销手段、采用直接面对最终用户的销售和营销手段3 3、简化产品设计、简化产品设计4 4、抛弃、抛弃 “针对每一个人针对每一个人”式的经营方式的经营方式式 通过创新性的消除或绕过产生成本的价值链活动而获得显通过创新性的消除或

37、绕过产生成本的价值链活动而获得显著的成本优势。著的成本优势。VRIO框架应用：戴尔电脑电脑商电脑商分销分销/零售商零售商消费者消费者供应商供应商个人电脑生产商的价值链：个人电脑生产商的价值链：戴尔电脑的价值链重组：戴尔电脑的价值链重组：1.市场中有很多对价格敏感的客户。市场中有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别 敏感。敏感。3.购买者不太在意品牌间的差别。购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。存在大量讨价还价

38、的购买者。（二）成本领先战略的适用情（二）成本领先战略的适用情况况成本领先：机会还是误区？成本领先：机会还是误区？低成本战略导致质量出问题低成本战略导致质量出问题2、一味追求低成本，公司可能由于缺乏特色而不能吸引顾客。1、成本膨胀，上游的原材料都在上升，如果还是一味强调低成本的话， 不改变战略的话，风险就比较大。4、不能保证不被竞争对手的模仿。3、技术进步导致过去投资和经营无用。、差异化战略、差异化战略差异化的变量差异化的变量产品产品 服务服务 人事人事 形象形象特征特征性能性能耐用性耐用性可靠性可靠性易修理性易修理性式样式样设计设计送货送货安装安装顾客培训顾客培训咨询服务咨询服务修理修理其他

39、服务其他服务能力能力言行举止言行举止可信度可信度敏感性敏感性可交流性可交流性标志标志传播媒体传播媒体环境环境1)企业有很强的研究开发能力、设计制造能力和市场营销能力企业有很强的研究开发能力、设计制造能力和市场营销能力2)顾客需求有差异，价格需求弹性小顾客需求有差异，价格需求弹性小3)没有对手从事类似的差异化方法没有对手从事类似的差异化方法4)企业有比较高的知名度和美誉度企业有比较高的知名度和美誉度差异化战略适用情况差异化战略适用情况差异化战略的风险差异化战略的风险 1)竞争者竞争者可能模仿可能模仿，使得差异消失，使得差异消失;2)产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义产品或服务差异对消费者来

40、说失去了重要意义;3)与竞争对手的成本差距过大与竞争对手的成本差距过大;4)采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。 “花边饼干花边饼干”能作为竞争优势吗？能作为竞争优势吗？二、战略联盟二、战略联盟8 8、战略联盟、战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。 战略联盟的特征：战略联盟的特征：l边界模糊边界模糊l关系松散关系松散l机动灵活机动灵

41、活l运作高效运作高效http:/ 方的互补资源将合作方的投资扣留详细完备的合作协议 以及有效的管理建立联盟的信任机制保持弹性做好跨文化管理创造价值创造价值合作风险合作风险风险和资产管理方法风险和资产管理方法期望的结果期望的结果应对合作战略中的风险应对合作战略中的风险 情景规划最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略 20世纪60年代，曾经供职于美国空军的赫尔曼.卡恩（Herman Kahn），把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家 情景规划（scenario plannin

42、g）情景规划要求公司设计几种未来的情形，再去想像会有哪些出人意料的事发生，开展充分客观的讨论，使战略更具弹性 高明的棋手清晰地想象下一步和下几步棋的多种可能“情景” “情景规划” 在问题没有发生之前，想象性地进入到可能的情景中预演，当想象过的情景真正出现时，将能从容和周密地应对预备案例 1972年，传奇式的情景规划大师，法国人皮埃尔.瓦克领导着壳牌情景规划小组。当时该小组开发了一个名为“能源危机”的情景 他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对 在1973年至1974年冬季 OPEC宣布石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为惟一能够抵挡这次危机的大石油公

43、司 1982年皮埃尔.瓦克退休，接任他的是彼得.舒瓦茨 1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前 收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在价格崩落之后，花35亿美金购买了大量油田 彼得.舒瓦茨说这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。情景的定义 【情景】是用于使执行官对未来可能的环境的感觉结构化的框架 情景项目的整体目标是开发出一系列情景，用决策者可以采用的语言和形式详细描述组织面临的各种可能的未来。步骤(18步) A. 开始行动 设制情景模式（第1步） 赢得高级管理层的理解、支持和参与（第2步） 定义决策焦点（

44、第3步） 设计情景规划流程（第4步） 选择主持人（第5步） 搭建情景规划团队（第6步） B. 奠定情景分析的基础 搜集可以得到的资料、观点以及构想（第7步） 识别并评估关键的决策因素（第8步） 识别关键的力量和推动因素（第9步） 开展专题研究（第10步） C. 创造情景 评估关键力量和推动因素的重要性、可预测性以及不确定性（第11步） 识别关键的“不确定性的主轴”以此作为情景规划的逻辑和结构（第12步） 选择情景推理方式以应对“不确定区域”（第13步） 设计情景的故事情节（第14步） D. 从情景分析到决策 用情景预演未来（第15步） 征集决策建议（第16步） 识别监控标志（第17步） 向组织

45、汇报结果（第18步） 核心内容 A. 识别并评估关键的决策因素(第8步)静态 方法：头脑风暴法:识别尽可能多的决策因素 精简出最重要的因素 B. 识别关键的力量和推动因素(第9步)动态，交互 C.评估关键力量和推动因素的重要性、可预测性以及不确定性(第11步)筛选 筛选出小于全部的25%的力量 D. 识别关键的“不确定性的主轴”以此作为情景规划的逻辑和结构(第12步) 2-3个主轴 E. 选择情景推理方式以应对“不确定区域”(第13步)生成情景 2个主轴：2*2=4种情景 3个主轴： 2*2*2=8种情景 删除不可能的相互矛盾的主轴条件组合，筛选出其中的4种情景 F.设计情景的故事情节(第14

46、步) 长度：2-3页 案例：2001年诺基亚公司情景规划案例 情景1：品牌战 不确定情形的主轴： 权力与金钱：大猩猩 社区的性质：个体的 系统范围：零散的 2008年11月1日纽约时报的评论： 在接近布什总统的第二届任期的最后一天的时候，我们发现自己正在对过去的8年进行回顾，对本届政府经济政策的影响进行评价。当今的经济是政府管制政策变更的产物。正如司法部的一个高级官员所发表的 G. 用情景预演未来（第15步） 使情景团队沉浸在不同的情景中(就当它们都将实际发生一样)，并迫使每个参与者都对以下几个方面进行思考：组织将要面临的重要机会和威胁；组织将要采用的新战略；以及组织将要实施的竞争措施等。通过

47、这个流程，我们识别出一些不同的决策情形，在这些情形里，组织将会找到似曾相识的感觉，并促使我们自己对组织应该如何采取行动进行预演。 I.识别监控标志（第17步） 预警，以逸待劳 情景1：品牌战 不确定情形的主轴： 权力与金钱：大猩猩 社区的性质：社会化的 系统范围：透明的 “电信运营商的复兴” 2008年11月1日，华尔街日报社论： 尽管华尔街早先曾经有过担心，但是，21世纪的第一个十年是电信运营商的梦想。在经历三年的经济问题困扰和在情景时间框架的开始阶段的并购之后，通过一、组织管理模式一、组织管理模式第三基于战略规划的全面预算管理案例第三基于战略规划的全面预算管理案例中海油服公司组织管理体系的

48、变革必须满足成本领先、一体化、国际化战略和公司管理发展阶段的要求一一体体化化战战略略组织模式组织模式管理结构的调整管理结构的调整发展战略的要求发展战略的要求成成本本领领先先战战略略国国际际化化战战略略企企业业管管理理发发展展阶阶段段成本领先战略要求中海油服的组织决策和控制规范化和制度化，对成本发生过程密切关注和有效监督组织决策组织决策标准高效的决策程序，以便形成过程清晰、简洁、低耗的命令流及指令流组织控制组织控制作业每个环节中树立成本意识、强化成本优势，有制度监督约束组织协调组织协调加强部门联系机制（如制度建设、项目协调等），并培养部门间协同合作组织授权组织授权对事业部及分公司有限的授权，有效

49、监督，对流程不断改造成本领先成本领先战略对组战略对组织结构的织结构的要求要求成本领先战略对中海油服提出了很高的管理要求，如何在较为复杂业务结构下进行成本控制，必然牵扯到对各战略业务单元的战略定位以及流程各个节点的详细分析和处理，包括指令流、信息流、物流、资金流，以程序化方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。一体化战略要求中海油服对资源分配集中调控，市场反应迅速高效，业绩评价和考核科学合理组织决策组织决策高效整合、快速反应；面对客户牵涉到技术、周期、产品等不同因素的复杂需求，客户需求必然要求中海油服能够快速、高效整合资源组织控制组

50、织控制对业务进度的进行更好地控制，同时需要更稳定的内部调节供应制度，并加强组织控制功能；随时调整控制体系，避免失控组织协调组织协调内部联合运作，价格一般会低于单业务对外，如果公司评价、考核体系不能配合，可能会引发部门利益冲突组织授权组织授权有限的授权可以保证各事业部按照中海油服整体规划发展，避免在业务链中出现产能过剩环节。一体化战一体化战略对组织略对组织结构的要结构的要求求一体化战略强调中海油服注意业务资源调配，结合业务链各个环节形成合力，一方面以主要业务带动整体，在油田服务的各个环节全面发展，另一方面吸引多业务组合客户，有利于稳定长期客户关系；对管理提出快速反应、高效的整合要求。国际化战略发

51、展阶段的初期要求中海油服的组织结构能够平衡国内外资源分配的平衡，总部的海外市场决策慎重并关注利润和海外机构能够适应当地作业管理的需求组织决策组织决策市场环境变化大，要求总部谨慎决策，保持国内外资源分布的均衡，同时确保海外的决策利于国际化品牌的建立，决策集中在总部，确保决策符合整体发展的利益需求组织控制组织控制国际化发展的成功与否取决于公司海外市场运作过程中一体化和成本领先战略的执行结果，平衡分配总部和海外机构的控制职能，决定了运营成本的发生过程和结果，控制的难度和程度需要组织机构建立合理的管理体系和制度确保组织各个层面的有效控制组织协调组织协调国际化战略要求事业部、分公司从整体看问题，确保局部

52、利益服从全局利益，需要总部的国际业务职能机构协调海外资源需求和国内机构的冲突，要求总部建立完善的沟通和考核机制确保公司国际化战略发展组织授权组织授权国际目标市场的经营风险明确要求油服对资源在国际市场的分配保持高度控制，在国际化初级阶段更是如此，根据国际化管理和市场开拓能力的发展对海外机构逐步授权，充分发挥驻地机构的经营优势，降低海外运作的风险和学习成本国际化战国际化战略发展阶略发展阶段对组织段对组织结构要求结构要求根据中海油服管理组织的特点和战略发展方向，职能管理模式不能适应公司未来发展的要求特特点点优优势势劣劣势势适应与小型到中型规模企业一种或是多种产品服务是最佳促进组织实现职能目标部门内更

53、经济，节约资源部门技术深层次发展对外界环境变化反应比较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷运作部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限适合比较稳定的外部环境、主要通过纵向层级来实施控制和协调管理相对例行、技术专门化较为简单的管理组织环境中中海油服组织特点中海油服组织特点中海油服无论是管理的复杂性还是技术的多样性都同职能式管理的特点相悖，中海油服进行了七合一整合，从业务的幅度和各事业部不同的沿革背景都决定了油服的管理绝不是简单的直线管理职能管理适应于中小型的企业规模，产品和服务也较为单一，在此环境下职能管理显得高效，但是从整体运营的角度看职能管理很可能导致矛盾上交，层级复杂，而且当企业进

54、入快速发展阶段，直线的职能管理反而成为企业扩张的严重阻力职能管理模式往往导致管理层次重叠，冗员过多，造成管理和沟通成本剧增，不利于中海油服成本领先战略的实施特特点点优优势势劣劣势势适应与小型到中型规模企业一种或是多种产品服务是最佳促进组织实现职能目标部门内更经济，节约资源部门技术深层次发展对外界环境变化反应比较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷运作部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限适合比较稳定的外部环境、主要通过纵向层级来实施控制和协调管理相对例行、技术专门化较为简单的管理组织环境中中海油服成本领先战略中海油服成本领先战略由于职能式管理对外部环境反应较慢，必然增加企业经营成本，

55、甚至可能丧失更多的市场机会矛盾上交，高层决策堆积，层级超负荷运作仅仅是影响到管理费用和成本，更重要的是严重的内耗将导致整体的效率低下油服的成本领先是在各个环节上的全面战略，如何利用有限资源在复杂的市场环境中竞争，严格的成本控制会迫使各事业部必须加强内部管理和外部协调，发现问题、解决问题的过程必须有效缩短成本领先是连续长期的过程，职能管理下部门可能安于现状，缺乏创新的动力和活力，很难不断进行流程的优化和改造职能管理模式下，“组织”以“老板”为导向，导致问题堆积和矛盾上交，不利于快速反应客户需求，丧失市场机会，同时，职能部门相互协调不足、信息沟通不畅导致重复投入、成本增加C级问题C级问题B级问题C

56、级问题B级问题A级问题问题积累、矛盾上交问题积累、矛盾上交成本增加成本增加成本增加相互独立缺乏创新职能部门职能部门职能部门职能部门职能管理模式易滋生利益本位主义和利益分散主义，组织横向流程没有统一控制，不适应中海油服一体化战略的要求特特点点优优势势劣劣势势适应与小型到中型规模企业一种或是多种产品服务是最佳促进组织实现职能目标部门内更经济，节约资源部门技术深层次发展对外界环境变化反应比较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷运作部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限适合比较稳定的外部环境、主要通过纵向层级来实施控制和协调管理相对例行、技术专门化较为简单的管理组织环境中中海油服一体化战略中

57、海油服一体化战略油服的一体化战略要求对运营资源统一调配，相应如果条块分割并仅仅通过纵向层级来实施管理和协调，必然导致一体化运行困难，调配不力产生整体和部分的利益冲突一体化运营要求油服对外部市场有快速的反应能力，以便于根据市场情况组合产品业务，参与竞争，职能式管理的层层汇报必然导致较慢的反应职能式管理立足于部门管理，常常会导致过于重视部门利益，不去关心公司整理发展战略，对整体组织目标的认识有限，从观念和工作方式上与一体化战略冲突在职能管理模式下，公司难以做到以整体利益为核心，集中统一调配资源、强化横向协调，严重影响企业整体竞争力的提高资源调配能力资源调配能力横向协调能力横向协调能力整体利益能力整

58、体利益能力一体化要求一体化要求职能式管理职能式管理弱弱强强职能管理所适应的管理平台也很难达到国际化要求的水平管理环管理环境复杂境复杂性性管理难管理难度度组织规模组织规模（大小）（大小）市场反应速市场反应速度（快慢）度（快慢）弱弱强强程程度度职能式管职能式管理界面理界面国际化管国际化管理界面理界面事业部管理模式部分适应了中海油服战略要求，但单纯的事业部模式依然无法满足中海油服整体战略的需求特特点点优优势势劣劣势势中海油服组织特点中海油服组织特点产品业务各事业部之间的整合与标准变得困难事业部之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化失去了部门内规模经济决策分权可能失控强调不同产品、服务的环境适应不稳定

59、、高度变化的环境技术的非例行，强调客户满意不强调组织控制、一体发展清晰的产品业务责任和联系环节实现跨职能的高度协调在产品、服务众多的中、大企业比较合适良好的独立反应中海油服仍然处于整合后的磨合阶段，如果采用完全的事业部管理模式将使得公司刚刚成型的整体管理弱化，各事业部间所需要的是统一管理标准，形成合力在整体文化融合阶段，真正需要的是各经营单位形成共识，协同发展，油服更是要处理好集权和分权的关系，避免授权失控甚至“权力”增生，造成不必要的环节复杂事业部式管理容易造成条块分割,各业务间发展不平衡，不利于中海油服一体化战略的实施特特点点优优势势劣劣势势产品业务各事业部之间的整合与标准变得困难事业部之

60、间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化失去了部门内规模经济决策分权可能失控强调不同产品、服务的环境适应不稳定、高度的变化的环境技术的非例行，强调客户满意不强调组织控制、一体发展清晰的产品业务责任和联系环节实现跨职能的高度协调在产品、服务众多的中、大企业比较合适良好的独立反应中海油服一体化战略中海油服一体化战略事业部式的管理模式不强调组织控制、一体发展这与中海油服的一体化发展方向严重冲突，以事业部为经营重心不利于从整体上调控资源，更为不利的是压缩油服的市场空间油田服务市场越来越要求油服公司具有全面的能力，各事业部的分散经营很难达到客户的期望，各事业部都可以确立自己的发展目标，却容易忽略整体的利益（与职能