企业人力资源管理二级第三版新教材第三章培训与开发精要

1、第三章第三章培训与开发（二级）培训与开发（二级）培训的三个方面工 作公 司环 境技能知识态度知识知识除完成本职工作必 须的以外，还包括经营 的基本情况，如战略、 目标、方针、经营状况 、规章制度等技能技能包括完成工作的基 本技能，以及谈判技能 、操作技能、人际技能 等，也要开发员工潜能态度态度培训要建立培训要建立公司与公司与 员工间的员工间的相互信任，培相互信任，培 养养员工对企业的忠员工对企业的忠诚诚, 传播企业文化传播企业文化 我们或者我们的部门经理在培训中担任什么角色？培训的方式培训的方式案例分析、头脑风暴、思考启发、理论升华、实操演练、游戏互动、现场答疑、心得分享、团队PK第一节第一节

2、 企业培训计划设计与实施企业培训计划设计与实施( (部分新增部分新增) )第一单元第一单元 企业员工培训规划的设计企业员工培训规划的设计第二单元第二单元 企业年度培训计划的设计企业年度培训计划的设计第三单元第三单元 企业培训计划的实施企业培训计划的实施第二节第二节 培训课程设计与资源开发（较大改变）培训课程设计与资源开发（较大改变）第一单元第一单元 培训课程体系的开发与管理培训课程体系的开发与管理第二单元第二单元 企业培训资源的开发与利用企业培训资源的开发与利用第三节第三节 管理人员培训与开发（大部分新增）管理人员培训与开发（大部分新增）第四节第四节 员工培训效果评估员工培训效果评估( (部分

3、新增部分新增) )第一单元第一单元 培训评估方案设计与实施培训评估方案设计与实施第二单元第二单元 培训评估指标与标准设计培训评估指标与标准设计第三单元第三单元 员工培训评估方法与应用员工培训评估方法与应用 目录目录员工培训规划的概念P211 在培训需求分析的基础上,从企业整体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训的指派和培训费用的预算等工作的安排。（没有变化） 从规划的内容上看员工培训开发的战略规划员工培训开发管理规划其他培训规划 从规划的期限上看企业员工长期培训规划企业员工中期培训规划

4、企业员工短期培训规划 从规划的期限上看员工培训规划的分类p211 培训的目的 培训的目标 培训对象和内容 培训的范围 培训的规模 培训的时间 培训的地点 培训的费用1、直接培训成本 2、间接培训成本 培训的教师 规划的实施企业员工培训规划的内容（没有变化）P213 系统性 标准化 有效性 可靠性、针对性、相关性、高效性 普遍性 培训规划适应不同的工作任务、不同的培训对象、不同的培训需要企业员工培训规划制定的要求（旧）P215能力要求：一、能力要求：一、培训规划设计的程序和步骤培训规划设计的程序和步骤（146）（改动）（改动） 企业战略分析企业战略分析 组织分析组织分析 工作分析、责任分析、任职

5、条件分析、督导与组织关系工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析分析、组织文化分析 任务分析（步骤）任务分析（步骤） 人员分析人员分析 员工职业生涯分析员工职业生涯分析企业员工培训需求分析（新）（一）（一）企业员工培训需求分析企业员工培训需求分析P216能力要求能力要求企业战略分析企业战略分析（一）（一）企业员工培训需求分析企业员工培训需求分析能力要求能力要求组织分析组织分析 组织分析指的是在公司经营战略的条件下，确定企业范围内的培训需求，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持，以保证企业培训的内容符合企业的整体目标和战略要求。（一）（一

6、）企业员工培训需求分析企业员工培训需求分析能力要求能力要求 任务分析通过确定重要的任务以及需要具备知识、技能、行为方式等，以帮助员工胜任本职岗位的工作任务任务分析任务分析（一）（一）企业员工培训需求分析企业员工培训需求分析能力要求能力要求 人员分析是指将员工现实的工作能力与达到业绩标准的素质要求进行比较，发现两者之间是否存在差距人员分析人员分析（一）（一）企业员工培训需求分析企业员工培训需求分析能力要求能力要求 职业生涯设计是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定个人一生在事业发展上的战略设想与规划安排。员工职业生涯分析员工职业

7、生涯分析 目标层次分析 目标的可行性检查 订立培训目标的步骤在项目设计工作开始前，为培训提出明确的目标在项目设计工作开始前，为培训提出明确的目标确定目标时对需求要分清主次区别对待。确定目标时对需求要分清主次区别对待。检查培训目标的可行性。检查培训目标的可行性。设计目标层次设计目标层次明确企业员工培训的目标（新）P218 明确培训规划的目的 获取培训规划的信息 培训规划的研讨和修正召开有关培训规划的专题会议召开有关培训规划的专题会议加强部门经理间沟通加强部门经理间沟通领导作出科学决策领导作出科学决策 把握培训规划设计的关键点 撰写培训规划方案员工培训规划设计的基本程序（新）员工培训规划设计的基本

8、程序（新）P219注意事项(旧)P221 起草员工规划时要做好以下几个方面的工作：制定培训的总体目标确定具体项目的总目标分配培训资源进行综合平衡（变动：从五个变成四个平衡）年度培训规划的五大模块封面模块 确定封面形式，如“公司2012年度培训计划”。目录模块 体现了年度培训计划包含的所有内容计划概要模块 计划制订依据，计划制订要求。培训工作的原则、方针。主题计划模块 背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训目标确定培训课程安排、培训实施计划、预期效果与评估方法以及培训预算等内容。 附录模块 包含年度培训计划中出现的各类表单第二单元P222企业年度培训计划的设计(新) P223 培训目标

9、培训的时间和地点 培训的内容和课程 培训负责人和培训师 培训对象 培训教材及相关工具 培训形式和培训方法 培训预算年度培训计划的基本内容 前期准备 培训调查分析与研究 年度培训计划的制订分析组织层面的培训需求作为年度培训计划的方向各部门做计划，体现员工需求和部门需求综合所有培训计划，进行论证和协调部门修改培训计划，提交培训管理部门备案 年度培训计划的审批以及开展年度培训计划设计的基本程序P223年度培训计划设计的主要步骤P224 培训需求的诊断分析 确定培训对象 分析员工状况分析员工状况 明确员工差距明确员工差距 筛选培训对象筛选培训对象 确定培训目标 培训目标层次分析培训目标层次分析 培训目

10、标的可行性检查培训目标的可行性检查 培训的订立培训的订立 根据岗位特征确定培训项目的内容 确定培训方式和方法 职内培训职内培训 职外培训职外培训 自我开发自我开发 做好培训经费预算和控制 p227 预设培训评估项目和工具 内容效度内容效度 反应效度反应效度 学习效度学习效度 年度培训计划的确定方法应用实例：P229 人力资源部门的培训管理职责培训的组织管理培训的需求管理 （培训需求分析和需求确认）培训的行政管理培训的资源管理第三单元企业员工培训计划的实施P233 明确实施培训计划的基本思路 明确培训计划的监督检查指标 计划实施全过程的评估与管理P234能力要求：一、培训计划的实施与管理控制 企

11、业全员培训文化的培育 企业全员培训环境的营造 企业培训师资队伍的建设 企业培训课程的开发与管理 教师 课程 企业员工培训成果的跟进 全员员工培训档案的管理 员工培训激励机制的建立二、实施培训计划管理的配套措施P234 企业培训课程设计的特征：企业在不同的发展阶段采用不同的培训课程（旧P166）创业初期 公关能力、客户沟通能力公关能力、客户沟通能力发展期发展期 中层管理人员管理能力、团队中层管理人员管理能力、团队成熟期成熟期 企业文化企业文化第二节 培训课程设计与资源开发P238第一单元：培训课程体系的开发与管理P238 培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的要求 培训课程设计的基本要求是体

12、现成年人的认知规律 培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理 要素之间的紧密关系：输入、输出、转换、反馈、本质目标是进行人力资源开发二、培训课程设计的基本原则P239 课程目标 课程内容 课程教材 教学模式 教学策略 课程评价 教学组织 课程时间 课程空间 培训教师 学员三、培训课程的构成要素P240(旧) 教学目标 课程设置 教学形式 教学环节 教学时间安排四、课程教学计划的内容（旧）P241P242确定课程需求调查项目确定课程需求调查项目课程需求调查的层次 组织调查、任务调查、个体调查培训课程调查的要求 与个人学习发展、现实实际需求、定性与定量相结合培训调查的流程课程信息和资料收集咨

13、询客户、学员和专家借鉴其他培训课程能力要求：一、培训课程的需求调查培训课程的类别 三大领域：认知、情感、精神运动培训课程性质与任务层次认知层次：知识更新认知层次：知识更新技能培训：能力补充技能培训：能力补充思维培训：思维变革思维培训：思维变革观念培训：观念转变观念培训：观念转变心理培训：潜能开发心理培训：潜能开发培训课程体系的编排新员工培训课程新员工培训课程生产人员培训课程生产人员培训课程新产品开发人员培训课程新产品开发人员培训课程管理人员培训课程管理人员培训课程对其他业务人员培训对其他业务人员培训P244二、培训课程体系的设计定位 内部培训流程：培训前的准备、培训期间、培训后 外部培训派出参

14、加外部机构的培训、请外部讲师到公司培训 网络培训P246三、选择适用的课程培训方式 （一）培训课程编制的基本要求立足于培训目标，满足企业员工的发展需求立足于培训目标，满足企业员工的发展需求培训课程开发应该符合成人培训的认知规律培训课程开发应该符合成人培训的认知规律应用系统发放和思想进行培训课程开发应用系统发放和思想进行培训课程开发 （二）培训课程编制的主要任务前期的组织准备工作前期的组织准备工作信息和资料收集（旧信息和资料收集（旧P158）培训课程模板设计（旧培训课程模板设计（旧P158）课程的演练和实验（旧课程的演练和实验（旧P159）信息反馈与课程修订（旧信息反馈与课程修订（旧P160）四

15、、培训课程体系设计P247（三）培训课程项目系列P248培训课程大纲培训课程系列计划员工培训课程规划（四）课程设计文件的格式（旧）封面导言内容大纲开发要求交付要求产出要求 （五）编排课程的关键点P250课程选择与培训目标一致固定和机动两种形式的课程照顾学员中大多数人的需求可操作性强课程设计要密切联系企业和员工的实际课程的讲师要慎重选择五、信息反馈与课程修订五、信息反馈与课程修订 六、国外课程设计的基本模式六、国外课程设计的基本模式p250（旧）（旧） 七、应用实例七、应用实例P252（旧）（旧） 课程内容选择的基本要求相关性相关性有效性有效性价值性价值性 课程内容制作的注意事项教材的内容不能多

16、而杂教材的内容不能多而杂凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复教材以提示重点、要点、强化参训者认知为主要功能教材以提示重点、要点、强化参训者认知为主要功能应将课外阅读资料、课堂教材分开应将课外阅读资料、课堂教材分开教材应该简洁直观、按照统一的格式和板式制作教材应该简洁直观、按照统一的格式和板式制作制作时用制作时用“教材制作清单教材制作清单”进行控制和核对进行控制和核对注意事项（旧）p255 培训中印刷材料的准备（旧）工作任务表工作任务表（强调课程重点、提高学习效果、关注（强调课程重点、提高学习效果、关注信息的反馈）信息的反馈）岗位指南岗位指南学员手册学

17、员手册培训者指南培训者指南测验试卷测验试卷第二单元企业培训资源的开发与利用（部分新增）p256 聘请企业外部培训师 优/缺点（257页） 开发企业内部培训师 优缺点培训教师的来源（旧）能力要求：一、设计合适的培训手段能力要求：一、设计合适的培训手段 （旧）（旧） p258 课程内容和培训方法课程内容和培训方法 不同的培训内容运用不同的培训方法 学员的差异性学员的差异性 学员的兴趣与动力学员的兴趣与动力 评估手段的可行性评估手段的可行性二、开发培训教材的方法（旧） 1 切合学员的实际需要,足够的能反映 该领域内最新信息的材料 2 提取对课程有用的课外资料(经验案例) 3 开发利用最新信息资源 4

18、 设计视听材料三、培训教师的选配 （旧）p259 1 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验3 具有培训授课经验和技巧4 能够熟练运用培训中所需要的培训材料与工具5 具有良好的交流与沟通能力6 具有引导学员自我学习能力7 善于在课堂上发现问题并解决问题8 积累与培训内容相关的案例与资料9掌握培训内容所涉及的相关前沿问题10拥有培训热情和教学愿望，第三节第三节 管理人员培训与开发（大部分管理人员培训与开发（大部分新增新增）知识要求知识要求一、管理培训体系设计的原则：p260战略性原则战略性原则有效性原则有效性原则 计划性原则计划性原则规范性原则规范性

19、原则持续性原则持续性原则实用性原则实用性原则二、二、p261管理人员培训的项目类别（旧）管理人员培训的项目类别（旧）1.高层管理人员2.中层管理人员3.基层管理人员三、管理人员培训与开发的计划与实施p261知识要求知识要求(一)管理技能培训开发计划的形成企业管理系统的运行与绩效考评 在考评基础上发现管理缺陷和培训需求，制订组织开发计划进行管理人员系统的培训与开发工作(二)管理人员培训开发计划的实施(三)管理人员培训开发效果的评估学员的反应。 2. 学习的效果。(四)完善管理人员培训成果的转化机制 能力要求能力要求(一)明确管理培训开发的目的和作用 (二)管理人员培训开发的一般步骤 1明确培训开

20、发的目的 2确认培训对象的差距 3分析差距确定优先顺序 4确定并执行培训计划 一、管理人员培训开发系统设计的程序p263 二、管理人员培训开发体系的结构设计能力要求能力要求(一)管理人员培训需求分析 战略环境分析、工作与任务分析、人员绩效分析(二)确定培训指数，筛选培训开发的需求(三)管理人员培训开发计划的编制 (四)管理人员培训开发计划的实施 三、建立适应管理培训的实施体系p267 能力要求能力要求(一)明确管理培训的实施机构与职能 企业高层管理人员的培训一般是由集团统一规划并委托有关高校和培训组织实施； 中层管理人员培训一般是由企业内部培训中心规划并组织实施； 基层管理人员主要是企业培训中

21、心和基层单位规划和实施。专业技术、技能培训是由职能部门和技术主管部门组织实施。(二)实施以团队为核心的管理培训模式 工作团队的管理实施形式是扁平型组织在企业培训活动中的具体体现。 特点：培训工作团队有更多的工作自主权、注重个体的自我开发、三位一体(一)管理培训课程设计的基本点 培训课程设计的要素：(1)课程目标根据环境的需要而定；(2)课程内容以实现课程目标为出发点去选择并组合；(3)课程模式有效体现课程内容，采用配套的组织与教学方法；(4)课程策略教学程序的选择，教学资源的利用；(5)课程评价对课程目标与实施效果的评价；(6)培训教材切合学员实际，提供足够信息；(7)培训时间短、平、快，要求

22、充分利用；(8)培训空间可超越教室的空间概念；(9)学习者学习背景与学习能力；(10)执行者理解课程设计思想的主持人与教师。2.系统体系化的管理培训课程体系（1）系统化的常规管理知识培训培训课程体系 （2）岗位管理知识培训 （3）现代管理技能培训 （4）管理人员心智能力培训四、管理培训课程的设计与开发p268能力要求能力要求(一)管理技能培训开发的目的重要性体现在： 1示范作用 2角色转换的需要 3现代经营管理的需要(二)管理技能培训开发的要求及职能组合（旧）明确不同层次管理人员的能力需求界定各层管理人员的职责与行为要素(三)管理技能培训开发的内容 272页高层/中层/基层管理者培训开发五、管

23、理技能培训开发项目设计与实施p270能力要求能力要求A 在职培训1职务轮换2设立副职3临时提升B 一般培训1替补训练 （旧） 2敏感性训练（旧）3案例评点法 4事件过程法5理论培训 6专家演讲学习班7大学管理学习班 8阅读训练C、培训新方法1文件事务处理训练法2角色扮演法（旧）3管理游戏法4无领导小组讨论法六、管理技能培训开发的方法p274能力要求能力要求七、管理继任者培训项目设计与实施p278能力要求能力要求(一)管理继任者培训的任务 (二)继任者胜任力维度分析 1认同企业文化和发展战略 2具备组织领导才能和成就动机 3擅长人际协调和化解冲突 4拥有核心知识技能和优秀业绩 5持续的自我开发能

24、力 6保持高忠诚度和归属感(三)接班人计划的实施流程 1评估关键岗位确定继任需求评估关键岗位确定继任需求 2确定核心人才素质特征。构筑素质模型确定核心人才素质特征。构筑素质模型 3选拔继任计划候选人选拔继任计划候选人 4培养核心人才继任者培养核心人才继任者 5接班人培训计划实施与反馈接班人培训计划实施与反馈第四节第四节 员工培训效果评估（部分新增）员工培训效果评估（部分新增）p282知识要求知识要求第一单元第一单元 培训评估方案设计与实施培训评估方案设计与实施一、员工培训评估的概念一、员工培训评估的概念培训评估是一个系统地收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助单

25、位在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。狭义的培训评估 是指一个单位在组织培训之后，依据培训目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，用定性或者定量的方式对培训的效果加以检查和评定。广义的培训评估 是运用科学的理论、方法和程序对培训主体和培训过程及实际效果的系统考察。它有一个系统的规划，是从培训需求分析、培训课程开发、培训活动的组织与实施及效果等多个环节同时进行的完整的、有效的培训评估系统，其评估结果为下一个培训活动、培训需求的确定和培训项目的调整提供重要的依据。知识要求知识要求知识要求知识要求二、员工培训评估的基本原则二、员工培训评估的基本原则P2831客观性原则 2

26、综合性原则 3灵活性原则(一)培训前期评估 它包括培训需求整体评估和培训方案设计评估两个环节。(二)培训实施过程评估和效果评估 包括培训实施过程和培训结束后的效果评估。(三)培训评估结果反馈 培训评估的目的并不只是为了检验培训项目的好坏。而是为改进培训项目提供依据，最终实现培训价值的提升。知识要求知识要求三、培训评估体系的构成三、培训评估体系的构成p284知识要求知识要求四、培训效果评估的作用（旧）四、培训效果评估的作用（旧）p284 (一)培训前评估的作用1保证培训需求确认的科学性。2确保培训计划与实际需求的合理衔接。3帮助实现培训资源的合理配置。4保证培训效果测定的科学性。(二)培训中评估

27、的作用1保证培训活动按照计划进行。2培训执行情况的反馈和培训计划的调整。3可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。4过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。(三)培训后评估的作用1可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。2受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。3可以检查出培训的费用效益。评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。4可以较客观地评价培训者的工作。5可以为管理者决策提供所需的信息。能力要求能力要求一、培训评估体系的总体设计一

28、、培训评估体系的总体设计p285 一般应包括以下内容、程序和步骤：1对培训需求的评估。需要正确地回答“这次培训有否有必要”。2确定培训评估目标。需要正确地回答“达到什么样的水平就说明本项目的培训就是成功的”。3设计培训评估方案。需要正确地回答“如何评估，谁来评估。评估谁，评估什么，用何种方法评估，评估进行到哪一个层次(是反应评估、学习评估，还是行为或结果评估) 4实施培训评估方案5根据评估的结果，针对存在的问题，及时对培训项目进行调整。 6培训评估结果的反馈。能力要求能力要求二、培训评估方案的设计二、培训评估方案的设计p286(一)员工培训需求的评估(二)作出培训评估的决定 确定评估的目的评估

29、的可能性分析明确评估的操作者与参与者(三)设计员工培训评估方案选择培训评估人员选定培训评估对象确定评估层次和内容1. 选择评估内容和指标 5. 建立培训评估数据库 6. 确定方案及测试工具能力要求能力要求三、三、 培训评估方案设实施培训评估方案设实施p289p289(一)选择好进行评估的时机 (二)做好评估数据信息的整理和分析 (三)在评估中应与学员多沟通 (四)根据情况及时调整评估项目人力资源培训专员：利用评估结果来改进培训项目提高培训服务水平管理层：根据评估的结果决定是否继续投入更多的资金用于培训学员的直接上司：通过评估结果，掌握学员的学习情况，并以此作为对下属进行绩效考核的参考因素之一学

30、员本人：知道自己的培训结果，进而取长补短，不断提高自身素质四、培训评估结果的反馈四、培训评估结果的反馈p290p290（旧）（旧）知识要求知识要求第二单元第二单元 培训评估指标与标准设计培训评估指标与标准设计一、评估培训成果的标准（旧）一、评估培训成果的标准（旧）p292p292二、培训成果的层级体系二、培训成果的层级体系反映评估反映评估 学习评估学习评估 行为评估行为评估 结果评估结果评估（对四个层级培训成果的考评内容和重点也就十分清晰明了（对四个层级培训成果的考评内容和重点也就十分清晰明了( (P294图图) )）三、制定培训评估标准的要求（旧）三、制定培训评估标准的要求（旧）p295p2

31、95( (一一) )相关度相关度( (二二) )信度信度( (三三) )区分度区分度( (四四) )可行性可行性培训成果评估的五项重要指标（旧）培训成果评估的五项重要指标（旧）p295p295( (一一) )认识成果认识成果( (二二) )技能成果技能成果( (三三) )情感成果情感成果( (四四) )绩效成果绩效成果( (五五) )投资回报率投资回报率投资回报率的计算公式： 培训项目收益 投资回报率100 培训项目成本 或 培训项目收益培训项目成本 投资净回报率100 培训项目成本能力要求能力要求培训评估方式方法的分类培训评估方式方法的分类p299p299( (一一) )非正式评估和正式评估

32、（旧）非正式评估和正式评估（旧） 1.非正式评估 2.正式评估( (二二) )建设性评估和总结性评估建设性评估和总结性评估（旧）（旧） 1.建设性评估 2.总结性评估（三）定性评估与定量评估（三）定性评估与定量评估（新增）（新增） 1.培训定性评估 2.培训定量评估 知识要求知识要求第三单元第三单元 员工培训评估方法与应用员工培训评估方法与应用能力要求能力要求第三单元第三单元 员工培训评估方法与应用员工培训评估方法与应用一、培训评估的定性定量方法一、培训评估的定性定量方法（改动）（改动）p301 (一)定性评估法 1目标评估法 p301 2关键人物评估法 p301 3比较评估法 p301 4动

33、态评估法 p302 5访谈法 步骤 p302 6座谈法 p302培训效果的定性评估方法 适合于不能量化的因素进行评估。适合于不能量化的因素进行评估。 （工作态度的变化）优点：优点： 简单易行，综合性强，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验缺点：缺点： 评估结果受评估者的主管因素、理论水平和实践经验的影响很大；访 谈 法（旧）步骤步骤: 1 明确你要采集的信息 2 设计访谈方案 3 测试访谈方案 4 全面实施 5 进行资料分析，编写调查信息报告观 察 法（旧） 观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，彼此来衡量培训对受训者所起到的效果座 谈 法（旧） 将受训者召集到一起开研讨会,让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于