现代服务业业务流程再造

1、现代服务业流程管理与再造制作人制作人：李：李 雪雪 健健第一第一部分部分业务流程再造第一节业务流程再造的概念什么是流程完成某一目标或任务进行的一系列逻辑相关活动的有序组合，是指工作事项的活动流向顺序。通俗地讲，就是做一件事情需要哪些顺序，例如我们在登陆QQ时需要输入密码和用户，再点登陆才能上QQ。这个过程就是登陆QQ的流程。所谓业务流程再造就是从根本上重新思考和彻底地重新设计企业业务处理的核心过程。第一节业务流程案例客户接待部信用部交易条款部估价部业务主管销售业务代表申请表查询信用情况制定协议定款拍板改造前流程第一节业务流程再造的概念业务流程概念的正式提出这一概念最早由美国的Michael H

2、ammer博士在1990年的哈佛商业评论一书中提出，标志着流程再造正式开始；随后在1993年Hammer博士与James Champy正式提出BPR的概念 ：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。 第二节原因以及背景传统管理模式的改革第一：信息技术的发展第二：市场竞争的加剧第三：第二节原因以及背景传统管理模式以及其弊端传统的管理模式主要为基于劳动分工模式下的金字塔结构。进入上世纪80年代以后

3、，这一模式暴露许多严重的弊端：内部分工过细，各自为政，企业局部效益好，整体效益差；管理层次多，内部信息沟通不畅；员工积极性创造性比较低。第二节原因以及背景信息技术的作用信息技术的发展为业务流程再造提供了强有力的支撑：基于信息技术平台的制造系统和现代管理系统日趋完善，如ERP系统、SAP-HR系统使得员工素质提高能够为企业提供一个实现信息及时传递和共享的网络化平台第三节业务流程再造的基本内涵流程再造基本内涵流程再造基本内涵技术和社会改造的联合设计以提高顾客满意度为目标的组织结构的调整以流程为核心重视信息技术的应用社会方面改造先于技术改造实现实现第一节组织结构调整企业组织结构调整应该以提高顾客满意

4、度为目标，内容有：以信息技术和高素质人才为依托，尤其是多面手人才，创建柔性扁平化的团队把顾客纳入新的流程，权利由企业内不向顾客转移以流程为核心原有组织结构特点：以职能分工为主要架构将一个流程分割为各个部分容易产生任务的脱节与冲突流程组织结构特点：以一个完整流程为整体是一个面向客户的完整流程职责唯一性原则第一节信息技术的应用信息技术对业务再造的作用有：IT产生全新流程再造的思想IT促进了流程中活动的集成专家系统的出现，打破了原来只有“专家再能做复杂工作”的假设技术知识工具在业务流程过程中组织结构的改造是根本，但是信息技术的改造也必不可少： 如果仅仅利用IT使企业现有流程中各项工作(活动)由手工操

5、作过渡为自动化,以期提高各项工作的运行效率,这种方法只能使整个流程更加没有效率。 没有信息技术业务流程再造也无从谈起传统企业流程之所以低绩效,究其根本,在于这些流程都是基于目前经营管理中潜在的过时的规则和基本假设(如专业分工、依次进行、定时操作等)而建立的。BPR的首要任务就是要彻底打破这些在现有技术条件下已无效的规则,建立起与新技术条件相适应的新规则,并进而在新规则的框架下,设计出全新的高绩效流程。而IT技术,作为具有突破性的技术力量,正好能在打破陈规,创造新的工作方法上助企业一臂之力。第三节业务流程再造的基本内涵流程再造基本内涵流程再造基本内涵技术和社会改造的联合设计以提高顾客满意度为目标

6、的组织结构的调整以流程为核心重视信息技术的应用社会方面改造先于技术改造实现实现第四节业务流程再造基本原则基本原则信息技术系统理念流程转变优化组织结构人本管理尽量调动员工的积极性缩减中间组织结构，创建扁平化团队理顺和优化业务顺序将业务的审核以及决策点定在流程执行的地方第五节业务流程再造的内容业务流程再造的内容观念再造流程再造组织再造技术再造企业重新审视现有的经营观与价值观是否与面临的外部环境相契合。对现有的流程进行诊断、分析、再设计，然后重新构建新的流程。以业务流程为核心，建立不断提高流程本身素质和绩效的组织结构。以业务流程为基础，考虑生产技术、信息技术和技术管理3个方面。案例分析观念再造业务流

7、程再造的内容 原有管理思想（专业分工、依次进行、定时操作） 管理者思想的转变：因岗设人，对员工的看法，管理者要起到带头作用 员工思想的转变：理解新的工作流程第五节业务流程再造的内容业务流程再造的内容观念再造流程再造组织再造技术再造企业重新审视现有的经营观与价值观是否与面临的外部环境相契合。对现有的流程进行诊断、分析、再设计，然后重新构建新的流程。以业务流程为核心，建立不断提高流程本身素质和绩效的组织结构。以业务流程为基础，考虑生产技术、信息技术和技术管理3个方面。案例分析福特汽车采购流程案例福特汽车采购流程创新案例分析福特汽车采购流程案例仓库供货商采购部门应付账款部门货物采购订单 副本发票收货

8、单案例分析福特汽车采购流程案例开始：某些部门电脑化的应用案例分析福特汽车采购流程案例仓库供货商采购部门应付账款部门货物采购订单 副本发票收货单案例分析福特汽车采购流程案例采购部门供货商仓库应付账款部门中央数据库采购订单数据货物收货确认电子付款案例分析海尔管理变革案例海尔公司业务流程再造经营理念的创新案例分析海尔管理变革案例企业源头论海尔“企业源头论” 认为:员工是企业的源头,源头的活力是企业活力之源.海尔认为企业是大河,员工不是小河,而是大河的源头.源头喷涌大河就有水,小河该是用户,如果员工对企业有忠诚度和责任心 就会不断喷涌 这条大河的水和别的企业相比就会特别多 就有竞争力 小河是用户 哪条

9、大河里的水好喝 它就到哪条大河 同时它也给大河源头以回报 这种回报是对市场份额的一种肯定扩大 这种肯定反过来又给予员工 使员工喷涌有新的动力 因此最关键的是源头 也就是员工的责任心和积极性 要把他们的积极性充分调动起来 这条河才能保证永不枯竭 这就是海尔集团提出的 源头论 案例分析海尔管理变革案例SST观念的确立依据海尔的源头论 员工的报酬完全来源于市场 只有你的工作被市场认可和接受 才能获得报酬 如果用户不满意 不旦拿不到报酬 而且还要被用户索赔 无论是岗位也好 流程也好 如果既没有达到索酬也没有被用户索赔 那么有利益相关的第三方就出来并解决问题 这就是跳闸 即形成这样一种观念 每一个人都有

10、一个市场 都一个人都与市场零距离 每一个人的收入都由市场来支付 在这种经营观念下 能使每一位员工成为独立经营的主体 形象地讲 就是 人人都是老板案例分析海尔管理变革案例负债经营观念的确立海尔提出了负债经营的理论 认为每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源 因此可以把企业将你管辖范围内的所有资源提供给你作为你的负债 在外部市场效应内部化后 每一个员工都应该追求达到最好的效益 所以你必须通过经营使资源增值 如果达不到 就等于浪费了企业给你的资源 当然就应该自己掏钱索赔 这就是负债经营的观念 案例分析海尔管理变革案例商家设计，海尔制造2000年3月10日 海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交

11、易平台 2000年4月18日 B2B采购 B2C系统对外试运行 并于2000年6月正式运行 海尔利用 一名两网名牌 配送网络 支付网络 的优势开展的B2C业务 一期推出13个门类456种产品在网上直接销售 除此之外 在海尔的网站上最大特色就是面对用户的四大模块 个性化定制产品智能导购 新产品在线预定 用户设计建议 这些模块为用户提供了独到的信息服务 并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平组织结构的创新案例分析海尔管理变革案例案例分析海尔管理变革案例第二第二部分部分现代服务业业务流程再造第一节案例以及分析服务流程再造的概念服务企业、部门以顾客需求为核心，对服务流程进行在思考，通过将构成服务要素

12、的各个部分各个要素进行有序的重新组合，已形成服务流程的再设计，从而产生更有价值的结果，给企业带来更好的绩效。第一节案例以及分析服务流程再造的特征l 服务意识强烈l 服务目标明确l 服务手段先进l 服务流程规范l 服务人员素质高服务流程再造的原则l 创新型原则l 结合实际原则l 低成本原则l 高效率原则l 方便客户原则l 高服务质量原则l 信息化原则第一节案例以及分析服务流程再造的步骤l 构建流程再造团队l 服务流程识别诊断l 新服务流程设计l 流程图绘制l 新流程的实施l 新流程的评价与反馈第一节构建流程再造团队构建一个专门实施SBPR的团队是进行业务流程再造的基本保障确保每位成员对服务流程有

13、比较全面的了解要有较强的创新意识关注同行业的动态，善于学习新流程的实施新流程实施的步骤：对员工进行培训，转变旧有的价值观念和服务技能，建立扁平化的组织结构这将为SBPR的实施提供强大的智力支持如上海锦江之星，进行组织结构调整后，总经理下只设两个部门：营业部和管理部，营业部管理范围是客房和餐饮，负责这两个部门的营销和服务；管理部管理的范围是工程、财务、采购、仓库、安全和人事。第一节原因以及背景IBM信贷公司业务流程再造第一节案例以及分析客户接待部信用部交易条款部估价部业务主管销售业务代表申请表查询信用情况制定协议定款拍板改造前流程第一节案例以及分析业务流程弊端分析周期太长，客户可能被其他信用公司

14、拉走；不便于推销员和顾客查询贷款申请到了哪一步，何时可以得到批准。业务流程弊端改进设置总控制台的方法，每一步都送回总控制台，再由总控制台决定进行下一步以便于回答顾客的询问；处理加急申请的方案：老练的推销员拿着申请书跑遍各个部门，要求紧急处理.第一节案例以及分析签发贷款时间变得更长第一节案例以及分析决定实施BPR取消专业部门设置交易员采用先进系统IBMCC的BPR的核心就是取消各个专业部门，以多面手代替专业人员（如贷款核查员、定价员），职能部门（如业务部、核价部）也随之取消。由交易员完成整个申请流程。从根本上打破原来不言而喻的假设：每个贷款项目是很复杂的，需要分解为多个步骤，每个步骤需要专门的人

15、才。实际上，由于信息技术的发展，整个流程已经变得很容易了。只需配备一台计算机，一个人是可以胜任的。于是公司开发了新一代的系统支持和协助交易员的工作。第一节案例以及分析交易员客户专家小组提供特殊帮助完成所有业务流程计算机协助改造后流程图第三第三部分部分流程再造过程中的误区第一节改造过程中的误区误区一：单纯追求自动化仅仅利用IT使企业现有流程中各项工作(活动)由手工操作过渡为自动化,以期提高各项工作的运行效率,这是IT在BPR运用中最易陷入的一个误区。这一误区的形成,与其说是由于人们对IT的威力和运用尚未透彻掌握(因而在运用IT时仅想到了自动化这一最简单的应用),不如说是源自于对BPR本质的理解不

16、足。事实上,在没有对造成原有流程低绩效的弊端进行根本性思考之前,就简单地运用IT进行自动化处理,非但不能创造出新的高绩效流程来,反而会使流程中原本无效的各项活动即所谓的“本来就不该有的工作”误区二：沿袭演绎思维演绎思维方式是人们惯常采用的一种思维方式,这种思维方式使人们先确定问题和问题的范围,然后寻求解决问题的各种不同方法并对它们进行评估。在运用IT技术进行BPR时,若仍沿袭这一传统的思维方式,人们就会首先“试图”揭示出企业现有业务流程种种弊端的本质所在,然后再去寻求自认为“最佳的”解决办法,如利用IT实现自动化,以期加速各项任务的完成。第一节改造过程中的误区误区三：多个项目同时运行流程再造是

17、对旧的程序全新的调整和突破，需要大量的人力物力，多个项目同时进行会虚弱改造效果，造成整个系统的混乱。误区四：实施流程颠倒部分管理者认为实施服务流程再造是一线员工的事情，只要一线员工做好了服务，服务流程就到位了。于是他们不断对一线员工施压，这样会适得其反，因为一线员工不具有总揽全局的能力。只有来自高层领导的支持才能保证服务流程的再造。第一节改造过程中注意的问题提高职工素质,建立现代管理观念在业务流程再造实施过程中,一个较难克服 的困难就是现代化的管理理念与员工现有思想的冲突,人们常常忽视这一点,过多地注重流程设计和组织设计。实际上,当企业的每一个员工都理解流程化的观念,都知道为什么要变革时,业务

18、流程重建已经成功了一半。对此,可以派出富有经 验的师资队伍,对企业员工进行相关内容的培训, 并逐渐把业务流程再造实施列为各部门自己工作 的一部分。这样,业务流程再造就完全可以和现 有管理结合起来 抓住重点流程,全面考虑,先易后难在一个企业中,总是存在着多条完成不同任 务的流程,企业通过控制这些流程来实现企业的目标。业务流程再造一般并不是把所有的企业流程都纳入再造范围,事实上也没有哪家公司这样做。流程再造必须有所选择,抓住严重影响效率、 影响成本、影响价值增加的重点流程,统筹考虑, 先易后难,有计划有步骤的开展再造工作。第一节改造过程中注意的问题系统规划,重新整合组织结构业务流程再造是从系统、整体的角度来看待 企业的每一项业务,注重工作流程的自然顺序,强调工作应是连续的而不是间断的。整个企业组织结构应以关键流程为主干,彻底打破旧的按职能分工的组织结构。当然,组织层次设置并不是越少越好,而是要合理,既要能保证充分控制每一部分、每一个环节,做到人、事、物一个不遗漏,又要 保证效率最高,管理成本最少。要逐步改造,量力而行,不要急功近利企业选择和实施 BPR 过程不是一种一次性的彻底变革。在企业完成业务流程再造项目之后,还要对企业的业务流程再造进行持续的改进, 不断完善,以获得新流程的效益。业务流程再