Chapter11项目风险管理

1、 大学毕业10年，小张奉同学之命组织一次老同学聚会。他进行了细致周密的谋划，但他仍担心完成不了大家托付他的任务。请你们帮他分析一下可能导致这个项目失败的因素有那些？ 现代项目比一次同学聚会要复杂，它的风险有那些？风险是损失发生的可能性1、损失2、可能性W（财富）U（效用值）风险喜好风险中庸风险厌恶风险管理具有正负二个方面。正面是使积极事件（机会）的概率和后果最大化，反之，负面的则使消极事件（损失、危害）的概率和后果最小化。（1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。（2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都

2、是不可准确预知的。（3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。（4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。（5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须了解风险来源、性质和发生规律，通过有组织、计划的、有效的项目管理活动，抓住机会风险的机会并导致成功。 如果把风险防范和风险管理，看成是实质上类似于一种“保险”的活动，我们就会以一种比较平和的心态，来面对风险。投资当然需要成本，成本因素取决于项目的性质、规模、企业的经验和资源，也取

3、决于项目的风险管理，包括风险的识别、规避、控制等。损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区不论主观因素还是客观原因风险 = 损失可能性 所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能性）和危害的影响（损失）二个方面着手。项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。财富公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作感到失望。按风险的来源分按风险的来源分：自然风险自然风险社会风险社会风险经营风险经

4、营风险 政治风险政治风险技术风险技术风险 按风险对项目的影响分按风险对项目的影响分： 积极风险积极风险 消极风险消极风险按项目管理过程和要素分按项目管理过程和要素分：决策风险决策风险 信用风险信用风险 通货膨胀风险通货膨胀风险 利率风险利率风险项目控制风险项目控制风险项目营运管理风险项目营运管理风险按对项目目标的影响分按对项目目标的影响分：工期风险工期风险费用风险费用风险质量风险质量风险市场风险市场风险信誉风险信誉风险 风险管理是指识别潜在风险、评估风险对项目的潜在影响，以及制定并实施计划以便将影响控制在最低程度的过程。风险识别风险评估风险对策风险监督风险识别风险评估风险管理计划风险监控确定项

5、目有哪些风险。包括运用专家判断法，头脑风暴法比较风险的大小，确定风险的性质，对风险进行定量和定性的分析。制定风险响应的措施和实施步骤。监督和检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况。 项目风险的识别项目风险的识别项目风险识别的来源1、与产品有关的来源2、项目其他计划的来源3、历史记录来源项目本身、项目管理、项目历史记录ABDC项目环境的变化项目环境的变化项目中人的因素项目中人的因素项目的未来性项目的未来性项目的复杂性项目的复杂性全员性：全员性：项目风险的识别是项目组全体成员项目风险的识别是项目组全体成员参与并共同完成的任务。参与并共同完成的任务。系统性系统性动态性：动态性：风险识别并不是一

6、次性的，应当在风险识别并不是一次性的，应当在项目的整个生命周期自始至终定期进行。项目的整个生命周期自始至终定期进行。信息性：信息性：项目风险识别具有信息依赖性。项目风险识别具有信息依赖性。综合性：综合性：风险识别是在人员参与、信息收集风险识别是在人员参与、信息收集和范围等方面具有综合性特点外，风险识别和范围等方面具有综合性特点外，风险识别过程中还要综合应用各种风险识别的技术和过程中还要综合应用各种风险识别的技术和工具。工具。风险分类风险分类风险管理计划风险管理计划项目计划输出项目计划输出历史资料历史资料假设分析假设分析信息收集手段信息收集手段文件审核文件审核图解手段图解手段检查表检查表德尔菲法

7、德尔菲法本质是一种反馈匿名涵询法。其作法是，在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。头脑风暴法以专家的创造性思维来获取未来信息的一种直观预测和识别方法。一般是在一个专家小组内进行，通过专家会议，激发专家的创造性思维来获取未来信息。例：项目范围项目范围 项目异常大项目需要多种技能和知识项目涉及不同的组织单位 项目背景项目背景项目没有经过慎重的论证项目要求其它活动首先完成项目没有拥护者以前没和这位客户做过生意任务与责任任务与责任过分依赖一人或几人不是所有支持者都参与制定任务和责任没有一个人为整个项目负责有两人

8、或更多的人为同一活动负主要责任进度进度项目部分工作必须使用你未曾用过的程序和技术一些活动将由那些未曾与你合作过的人完成在制定进度时没有考虑相互依赖性风险方面 检查的内容 是或否人员方面人员方面 人员都到位了吗？ 他们都胜任专业技术吗？管理方面管理方面 项目获得明确的授权吗？ 项目需求得到用户确认码？ 项目计划充分吗？资金方面资金方面 资金是否到位？ 项目小组能控制资金吗？ 是否制定成本控制措施？风险方面 检查的内容 是或否技术方面技术方面 这种技术验证过吗 ? 这种技术容易理解和掌握吗? 环境方面环境方面 天气将会造成什么样的影响? 地理因素是否影响项目的成功? SWOT技术SWOT技术是对项

9、目内部优势与弱势和项目外部机会与威胁所进行的综合分析。系统分析法系统分析法就是把复杂的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，从而识别风险的方法。面谈法核对表是基于以前类似项目信息及其他相关信息核对表是基于以前类似项目信息及其他相关信息编制的风险识别核对图表。使用核对表的优点编制的风险识别核对图表。使用核对表的优点之一是风险识别过程迅速简便，其缺点之一就之一是风险识别过程迅速简便，其缺点之一就是所制定的核对表不可能包罗万象，且受到项是所制定的核对表不可能包罗万象，且受到项目可比性的限制。目可比性的限制。下图：项目演变过程中可能出现的风险因素检查下图：项目演变过程中可能出现的

10、风险因素检查表表 风险来源表风险事件的可能后果对预期发生时间的估计风险的分类或分组风险症状对项目管理其它方面的要求 业主风险 承包商风险征地 工人和施工设备的生产率及时提供文件 施工质量和安全现场出入道路 材料和设备的及时供应政府法律规章变化 材料质量建设资金及时到位 材料涨价工程变更 劳资纠纷 项目风险的评价项目风险的评价风险分析的原则：风险分析的原则： 建立一个尺度，以反映风险发生的可能性建立一个尺度，以反映风险发生的可能性 描述风险的后果描述风险的后果 估算风险对项目的影响估算风险对项目的影响 标准风险预测的整体精度，防止产生误解标准风险预测的整体精度，防止产生误解定性评估：评估已识别出

11、的项目风险的影响和可能性的过程。这一过程按风险项目目标可能的影响对风险进行排序，一般为高、中、低三档。定量评估：是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，并得出每种风险大小及其严重程度的一种方法。风险概率与影响评估法风险概率与影响评估法 风险概率分析指调查每项具体风险发生的可能性。风险影响评估旨风险概率分析指调查每项具体风险发生的可能性。风险影响评估旨在分析风险对项目目标（如时间、费用、范围或质量）的潜在影响，在分析风险对项目目标（如时间、费用、范围或质量）的潜在影响，既包括消极影响或威胁，也包括积极影响或机会。既包括消极影响或威胁，也包括积极影响或机会。 概率和影响矩阵概率和影响矩阵

12、 根据评定的风险概率和影响级别，对风险进行等级评定。通常采用根据评定的风险概率和影响级别，对风险进行等级评定。通常采用参照表的形式或概率和影响矩阵，评估每项风险的重要性，及其紧迫参照表的形式或概率和影响矩阵，评估每项风险的重要性，及其紧迫程度。程度。 风险紧迫性评估等风险紧迫性评估等 风险紧迫性评估，需要近期采取应对措施的风险可被视为亟需解决风险紧迫性评估，需要近期采取应对措施的风险可被视为亟需解决的风险的风险 项目整体风险等级。项目整体风险等级。风险表。风险表。附加分析计划表附加分析计划表 对高或中等程度的风险应列为重点并作出更详尽的对高或中等程度的风险应列为重点并作出更详尽的分析和评价，其

13、中应包括进行下一步的风险定量评价分析和评价，其中应包括进行下一步的风险定量评价和风险应对计划。和风险应对计划。 风险产生条件产生结果可能性影响总体影响减轻影响跟踪计划负责人 风险核对识别表 风险影响排序表 综合风险评估表 风险分类表 风险概率排序表项目风险表项目风险表风险事故发生造成损失衡量损失发生概率衡量 成功的标准权 重1用户的参与192高层管理的支持163明确的需求说明书154适当的计划编制115切合实际的预期106更小的项目里程碑97胜任的工作人员88所有权69清晰的前景和目标310努力工作和专注的工作人员3 总计100 风险事件风险事件影响程度标准影响程度标准评价值评价值 评价结果评

14、价结果1 1规模估计过低规模估计过低 30%60%60%严重严重 70%70% 严重严重2 2交付期限太紧张交付期限太紧张 20%40%40%严重严重50%50% 严重严重3 3用户需求变化频繁用户需求变化频繁 30%50%50%严重严重75% 75% 严重严重4 4技术达不到预期效果技术达不到预期效果 30%50%50%严重严重 20%20% 轻微轻微5 5质量保证体系的措施实质量保证体系的措施实施不利施不利 20%40%40%严重严重30%30% 中等中等6 6软件体系结构设计不合软件体系结构设计不合理理 5%30%30%严重严重 40%40% 严重严重7 7人员流动人员流动 10%20%

15、20%严重严重30%30% 严重严重 期望资金额法期望资金额是风险的一个重要指标，它是以下两个值的函数。 风险事件的可能性：对一个假定风险事件发生可能性的评估。 风险事件值：风险事件发生时对所引起的盈利或损失值的评估。 风险期望 = 损失可能性 决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。决策树的分支或代表决策（用方格表示）或代表偶发事件（用圆圈表示），如下图系一个典型的决策树图。 一种随机产生数据并进行很多次“模拟执行”项目，使用网络图和计划评审技术（PERT）对项目进度进行仿真估算也可以用于对预算的仿真估算（利用PERT） 可以用于整个项目，也可以针

16、对某个单个任务 注意：网路图中路径交汇处 此处风险会增大一种采用概率估算的网络图一种评估活动或任务很可能的工期（历时）的方法 一种很好的风险管理技术，对每一个认为都考虑它在时间和成本上的数值范围 乐观的,悲观的 和 最可能的接下来使用PERT公式 (假设以正态分布，或者叫Beta分布)计算结果的期望值 乐观的 + 4*最可能的 + 悲观的 6在95的情况下不会超出这个期望值。发生的概率发生的概率可能的历时（工期）可能的历时（工期）高低乐观的悲观的最可能的PERT加权平均 = 乐观的.+4(最可能的) + 悲观的 6Beta 分布量化的风险序列表量化的风险序列表项目确认研究项目确认研究 应用风险

17、评估和风险量化结果对项目进度应用风险评估和风险量化结果对项目进度和费用计划进行分析，提出确认的项目周期、和费用计划进行分析，提出确认的项目周期、完工日期和项目费用，并提出对应当前项目计完工日期和项目费用，并提出对应当前项目计划实现项目目标的可能性。划实现项目目标的可能性。所需的应急资源。所需的应急资源。 项目风险计划制定项目风险计划制定风险避免风险减轻风险自担风险转移风险共担风险控制风险接受损失小 损失大 概率大 概率小 ABCD.引言 文档的范围和目的、主要风险综述 责任：a.管理者、b.技术人员.项目风险表 对项目组而言的项目终验前所有风险的描述、 影响概率及影响的因素.风险缓解、监控和管

18、理 缓解、一般策略、缓解风险的特定步骤 监控、被监控的因素、监控办法 管理 风险事件应对计划 特殊的考虑.风险管理计划的时间安排表总结项目风险计划项目风险计划的内容的内容风险管理计划的一部分计划要素 描述风险因素 你过去未曾与该委托人合作过。风险 产品：可能会因沟通不当而导致无法正确、完整地理解委托人的需要。进度：对委托人商业运作的了解不够完整，进而导致低估了调查委托人当前作业情况所需的时间。资源：对委托人技术知识了解不够准确，进而导致将任务分配给了没有能力的员工。分析 误解委托人需要的可能性高低估作业情况调查时间的可能性低误解委托人技术知识的可能性低战略 仅处理误解委托人需要的风险。减少该风

19、险发生可能性的措施： 利用回顾以往信件或回顾书面问题报告的方法来识别问题人的需要。 每次与问题人的员工会面时，至少让两名团队成员参加。 与问题人组织的不同员工交谈。 以书面形式记录下所有的沟通内容。 在项目进展过程中，每两周都要与委托人分享进展评估情况。 项目风险的应对和监控策略项目风险的应对和监控策略风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。风险应对的依据主要有：风险应对的依据主要有：风险管理计划。风险管理计划。风险排序。风险排序。风险认知。风险认知。风险主体。风险主体。 进一步确认风险影响；进一步确认风险影响；制定风险应对策略措施；制定风险应对策略措施；研究风险应对技巧和工具；研究风险应对技巧和工具；执行风险行动计划；执行风险行动计划；提出风险