第7章供应链中的库存规划与管理

1、1第七章第七章 供应链供应链中的库存规划与管理中的库存规划与管理Planning and Managing Inventory in a Supply Chain第一节第一节 供应链管理环境下的库存供应链管理环境下的库存第二节第二节 供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性与库存第三节第三节 供应链管理环境下的库存管理策略供应链管理环境下的库存管理策略第四节第四节 供应链库存的常用策略及计算模型供应链库存的常用策略及计算模型【章前导读】： Nuance公司不断优化库存以更好地服务当前客户ance集团是全球顶级的机场零售商之一，其业务范围遍及五大洲11。在Nuance的商业航线中，可能只有一次

2、进行销售的机会，保持适当的库存至关重要。然而不幸的是，公司位于澳大利亚的免税商店常常某些货品不够，而其它商品的库存却很多。为了更好地为客户提供服务， 并实现更大的增长，Nuance公司决定将其手工库存跟踪和定购系统更换为更加智能的预测和库存优化系统。该解决方案可以分析实际销售数据以及销售趋势、客户购买偏好、促销计划和预计的航线客运量，从而计算和提交补货订单。早在2007年10月，Nuance公司在悉尼机场设立了最大的免税商店，如今，该公司在澳大利亚的其他商店也装上了这个新系统。除了从根本上缩减补充库存所需的时间外，该解决方案还支持更准确的需求预测、可以使库存降低10%到15%，并增加销售量。总

3、结：大多数供应链都能做到超越客户需求关键是“客户需求”是什么？普通供应链主要与客户互动，进而提供及时、准确的交付品，而智慧的供应链则在整个产品生命周期(从产品研发、日常使用到产品寿命结束)都与客户紧密联系。通过大量的使用，智慧的供应链可以从源头获取需求信息，例如，从货架上抬起的货物、从仓库里运出的产品或显露磨损迹象的关键部件。实际上，每次互动都是轻松与客户合作的机会。智慧的供应链还使用其智能来洞察与众不同之处。经过深入分析，它们可以进行详细的客户分类，并为他们量身定做产品7 7.1.1供应链管理环境下的库存供应链管理环境下的库存库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由

4、于库存费用占库存物品的价值的20%40%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的，通过原材料的输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中，不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。7.1.1供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出

5、供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的 目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类： 信息类问题； 供应链的运作问题； 供应链的战略与规划问题， 这些问题可综合成以下几个方面的内容：这些问题可综合成以下几个方面的内容：1.没有供应链的整体观念 比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。但是它没有考虑

6、这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。 2.对用户服务的理解与定义不恰当比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求，产品来自各供应商，用户要求一次性交货，制造商要把各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给用户，这时，用总的用户满足率来评价制

7、造商的用户服务水平是恰当的，但是，这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了。传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。两家同样具有90%的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的10%订货要求方面差别是很大的。其他的服务指标也常常被忽视了，如总订货周转时间，平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。3.不准确的交货状态数据当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。我们并不否定一次性交货的重要性，但我们必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当

8、然是用户的不满和良好愿望的损失。如一家计算机公司花了一周的时间通知用户交货日期，有一家公司30%的订单是在承诺交货日期之后交货的，40%的实际交货日期比承诺交货日期偏差10天之久，而且交货日期修改过几次。 4.低效率的信息传递系统目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。例如企业为了制定一个生产计划，需要获得关于需求预测、当前库存状态、订货的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供应链的不同节点企业数据库存获得，数据调用的工作量很大。数据整理完后制定

9、主生产计划，然后运用相关管理软件制定物料需求计划（MRP），这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小，生产出过时的产品和造成过高的库存也就不奇怪了。 5.5.忽视不确定性对库存的影响忽视不确定性对库存的影响 供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。 6.库存控

10、制策略简单化库存控制策略简单化 许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。 7.缺乏合作与协调性缺乏合作与协调性 例如，当用户的订货由多种产品组成，而各产品又是不同的供应商提供时，如用户要求所有的商品都一次性交货，这时企业必须对来自不同供应商的交货期进行协调。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。在分布式的组织体系中，组织之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。 信任风险的存在更加

11、深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作性不稳固的原因。 8.产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响 如美国的一家计算机外围设备制造商，为世界各国分销商生产打印机，打印机有一些具有销售所在国特色的配件，如电源、说明书等。美国工厂按需求预测生产，但是随着时间的推移，当打印机到达各地区分销中心时，需求已经发生了改变。因为打印机是为特定国家而生产的，分销商没有办法来应付需求的变化，也就是说，这样的供应链缺乏柔性，其结果是造成产品积压，产生了高库存。另一方面，在供应链的结构设计中，同样需要考虑库存的影响。例如美国一家IC芯片制

12、造商的供应链结构是这样的：在美国加工晶片后运到新加坡检验，再运回美国生产地作最后的测试，包装后运到用户手中。供应链所以这样设计是因为考虑了新加坡的检验技术先进、劳动力素质高和税收低等因素。但是这样显然对库存和周转时间的考虑是欠缺的，因为从美国到新加坡的来回至少要两周，而且还有海关手续时间，这就延长了制造周期，增加了库存成本。 7.2供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性与库存 7.2.1供应链中的不确定性 从需求放大现象中我们看到，供应链的库存与供应链的不确定性有很密切的关系。 从供应链整体的角度看，供应链上的库存无非有两种，从供应链整体的角度看，供应链上的库存无非有两种，一种是生产制造过

13、程中的库存，一种是物流过程中的一种是生产制造过程中的库存，一种是物流过程中的库存。库存。供应链上的不确定性表现形式有两种：供应链上的不确定性表现形式有两种：（1）衔接不确定性（Uncertainty of Interface）。 企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性. （2）运作不确定性（Uncertainty of Operation）。 系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。 供应链的不确定性的来源主要有三个方面：供应商

14、不确定性，生产者不确定性，顾客不确定性。 供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因是多方面的，供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。 生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。造成生产者生产过程中在制品的库存的原因也表现在其对需求的处理方式上。 顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。在供应链中，不同的节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲。 供应链上的不确定性，是供应链上的不确定性，是3个方面原因造

15、成的：个方面原因造成的：（1）需求预测水平造成的不确定性）需求预测水平造成的不确定性。预测水平与预测时间的预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预测精度则差，另外还有预测的方法长度有关，预测时间长，预测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。对预测的影响。（2）决策信息的可获得性、透明性、可靠性。）决策信息的可获得性、透明性、可靠性。信息的准确性信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客需求，信息可获性和准确性差，因而预有用信息多；远离顾客需求，信息可获性和准确性差，因而预测的可靠性差。测的

16、可靠性差。（3）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。需求计划需求计划的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。好。 7.2.27.2.2供应链的不确定性与库存的关系供应链的不确定性与库存的关系 我们来分析供应链运行中的两种不确定性对供应链库存的影响： 衔接不确定性与运作不确定性对库存的影响。 1.1.衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响 传统的供应链中信息是逐级传递的，即上游供应链企业依据下传统的供应链中信息是逐级传递的，即上游供应链企业依据下游供应链企业的需求信息做

17、生产或供应的决策。在游供应链企业的需求信息做生产或供应的决策。在集成的供应集成的供应链系统中，每个供应链企业都能够共享顾客的需求信息，信息链系统中，每个供应链企业都能够共享顾客的需求信息，信息不再是线性的传递过程而是网络的传递过程和多信息源的反馈不再是线性的传递过程而是网络的传递过程和多信息源的反馈过程。过程。建立合作伙伴关系的新型的企业合作模式，以及跨组织的信息建立合作伙伴关系的新型的企业合作模式，以及跨组织的信息系统为供应链的各个合作企业提供了共同的需求信息，有利于系统为供应链的各个合作企业提供了共同的需求信息，有利于推动企业之间的信息交流与沟通。推动企业之间的信息交流与沟通。 2.运作不

18、确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响 供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以消减，同样，这种合作关系可以消除运作不确定性对库存的影响。因为企业之间的衔接不确定性因素减少时，企业的生产控制系统就能摆脱这种不确定性因素的影响，使生产系统的控制达到实时、准确，也只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件，消除生产过程中不必要的库存现象。 在不确定性较大的情形下，为了维护一定的用户服务水平，企业也常常维持一定的库存，以提高服务水平。在不确定性存在的情况下，高服务水平必然带来高库存水平。 7.3供应链管理环境下的库存管理策略 7.3.1

19、库存管理的基本原理库存管理的基本原理库存，在英语里面有两种表达方式：Inventory和Stock，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就象水库里储存的水一样。另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。供应链管理环境下的库存管理策略 库存管理de作用是什么？ 在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在，但是库存也是一种无奈的结果它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积-不和谐的工作沉淀。在库存理论中，人

20、们一般根据物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存。单周期需求单周期需求也叫一次性订货，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸，没有人会订过期的报纸来看，人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼，这些都是单周期需求。多周期需求多周期需求是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见。 多周期需求又分为独立需求库存与相关需求库存两种属性。所谓独立需求所谓独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。相关需求的需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得

21、出。对于一个相对独立的企业而言，其产品是独立的需求变量，因为其需求的数量与需求时间对于作为系统控制主体-企业管理者而言，一般是无法预先精确确定的，只能通过一定的预测方法得出。而生产过程中的在制品以及需要的原材料，则可以通过产品的结构关系和一定的生产比例关系准确确定。独立需求的库存控制与相关需求的库存控制原理是不相同的。独立需求对一定的库存控制系统来说,是一种外生变量（Exogenous Variable），相关需求则是控制系统的内生变量（Endogenous Variable）。不管是独立需求库存控制还是相关需求库存控制，都要回答这些问题：（1）如何优化库存成本？（2）怎样平衡生产与销售计划，

22、来满足一定的交货要求？（3）怎样避免浪费，避免不必要的库存？（4）怎样避免需求损失和利润损失？因此，库存控制要解决三个主要问题：因此，库存控制要解决三个主要问题：（1）确定库存检查周期；（2）确定订货量；（3）确定订货点（何时订货）。7.3.2 供应商管理库存系统VMI供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可能性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方

23、法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。 如图如图71所示：所示：图图71：VMI供应商管理用户库存供应商管理用户库存VMI管理系统的原则：管理系统的原则： （）合作精神（合作性原则）。 （）使双方成本最小（互惠原则）。 （）框架协议（目标一致性原则）。 （）连续改进原则。 VMI的实施的实施 第一，建立顾客情报信息系统。 第二，建立销售网络管理系统。 第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。 第四，组织机构的变革。VMI主要的好处主要的好处 供应商受益表现在：供应商受益表现在：通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作； 结

24、合当前存货情况，使促销工作易于实施； 减少分销商的定货偏差，减少退货； 需求拉动透明化、提高配送效率以有效补货避免缺货； 有效的预测使生产商能更好地安排生产计划。 分销商和消费者受益表现在分销商和消费者受益表现在提高了供货速度； 减少了缺货； 降低了库存； 将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用； 在恰当的时间，适量补货提升了总体物流绩效； 供应商更专注地提升物流服务水平。 共同的利益表现在： 通过计算机互联通讯，减少了数据差错； 提高了整体供应链处理速度； 从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立； 长期利益包

25、括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等。7.3.3 联合库存管理策略联合库存管理策略联合库存管理（Jointly Managed Inventory，简称JMI）是一种新的有代表性的库存管理思想。JMI是解决供应链系统中个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的有效方法。简单地说，JMI是一种在是一种在VMI的基础上发展起来的上游企的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。如

26、图72所示：图图72： 联合库存管理联合库存管理联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心 实施联合库存控制策略，供应商和用户应该做到：（1）库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，以解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作而导致的需求放大现象。（2）建立有效的信息沟通渠道，提高信息的透明度

27、、共享范围和使用价值。供应链库存管理要充分利用诸如条形码技术、系统、系统和系统等现代物流技术来加强信息交流的有效性和实时性。 （3）在供需双方之间实施合理的风险、成本与效益平衡机制。 一是要建立合理的库存管理风险的预防和分担机制； 二是要建立合理的库存成本与运输成本分担机制； 三是要建立与风险、成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。 供应链联合库存管理有两种模式：供应链联合库存管理有两种模式： （1）各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心

28、企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。 （2）无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作

29、过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型，有如下几个方面的优点。（1）为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。（3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。（4）为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。 （5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。7.3.4 JIT库存管理库存管理 IT库存控制库存控制 （一）JIT的原理 JIT(Just In Time)意为及时或准时，也有译为精练

30、管理。它是世纪年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想。 JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单开始，订单产成品产成品组件组件配件配件零件或原材料，最后到零件或原材料，最后到供应商。供应商。 具备的条件：具备的条件： （）完善的市场经济环境，信息技术发达。 （）可靠的供应商，按时、按质、按量地供应，通过电话、传真、网络即可完成采购。 （）生产区域的合理组织，制定符合逻辑、易于产品流动的生产线。 （）生产系统要有很强的灵活性。 （）要求平时注重设备维修、检修和保养，使设备失灵为零。 （）完善的质量保证体系，无返工，次品、不合

31、格品为零。 （）人员生产高度集中，各类事故发生率为零。 JIT的特点： （）它把物流、商流、信息流合理组织到一起，成为一个高度统一、高度集中的整体。 （）体现了以市场为中心，以销定产，牢牢抓住市场的营销观念，而不是产品先生产出来再设法向外推销的销售观念。 （）生产活动组织严密，平滑顺畅，没有多余的库存，也没有多余的人员。 （）实现库存成本大幅度下降。 7.3.5 MRP库存控制库存控制 （1）物料需求计划的原理 MRP是物料需求计划（Material Requirement Planning system)的简称，这种方法是由美国著名生产管理和计算机应用专家欧威特和乔伯劳士在对多家企业进行研究

32、后提出来的。MRP被看做是以计算机为基础的生产计划与库存控制系统。 （2）MRP系统的运行步骤系统的运行步骤 ）根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。 ）正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。 ）正确掌握各种物料和零件的实际库存量。 ）正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。 ）通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。 ）向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。 7.4 567.4.1 7.4.1 管理供应链

33、中的规模经济：管理供应链中的规模经济：周转库存周转库存 周转库存产生的原因：周转库存产生的原因：大批量生产和采购原材料有利于供应链的某些阶段获得规模经济、降低成本； 与订货和运输相关的固定成本、产品定价中的数量折扣、商业促销活动，都使供应链的各个阶段利用规模经济来订货。 影响周转库存管理的因素：需求特性、供应特性、进货方式、库存仓储的种类以及订货费用、库存持有成本（holding cost）、缺货损失成本（shortage cost）、交易成本（transaction cost）等。1. 需求特性：需求特性：满足需求是库存管理的基本任务,在设计库存控制系统时,首先要分析需求特性。确定性需求：对

34、物料的需求量和需求时间是已知的、确定的。随机性需求：需求是随机发生的，即每次需求的时间和数量都是不确定的。2. 供应特性供应特性： 订货提前期：指从发出订单到物料入库所经历的时间。它可能是确定的、也可能是不确定的，不是库存管理系统所能控制的。但其中的供货时间由于受到合同的约束，可以看作是确定的。 再订货点（ROP）：指供应部门规定的最低订购数量，它对库存控制系统是一个约束。 采购价格和价格折扣：这两个因素直接影响供应点的选择和订货批量的决策。3. 进货方式进货方式：库存控制系统需要通过不断进货来补充库存消耗。采用何种进货方式对控制库存水平有重要的影响。是自提进货，还是供应商送货，还是委外一、周

35、转库存在供应链中的作用一、周转库存在供应链中的作用例如：一家电脑店平均每天卖出4台打印机，而商店经理们每次从制造商处订购80台打印机，这种情况下的批量就是80.假设每天销售4台打印机，则在采购下一批量前，商店卖出该批产品平均需要20天。由于打印机的采购批量大于日销售量，因此电脑商店持有一定的库存。周转库存是由于供应链中企业生产或采购的批量大于客户需求量而产生的平均库存量。一、周转库存在供应链中的作用一、周转库存在供应链中的作用也就是说，周转库存是指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量。周转库存的大小时大批量物料的生产、运输或采购的结果。公司大批量生产或采购的目的是在生产、运输、

36、采购进程中能够利用规模经济的优势。但是随着批量的增大，也会使持有库存的成本增加。供应链管理者需要权衡，是选择持有大量库存的成本（周转库存高），还是选择频繁订货的成本（周转库存低）。一、周转库存在供应链中的作用一、周转库存在供应链中的作用 批量：批量：供应链的某个阶段在一定时间里要生产或采购的产品数量 订货批量Q，单位时间的需求量D 当需求平稳时当需求平稳时，周转库存与批量的关系：2Q2批量周转库存 例子例子7-1：Jean-Mart商店的牛仔裤的周转库存。 牛仔裤的需求相对稳定，每天D=100条，经理的订货量Q=1000条。整批售完需要10天。在这10天里，Jean-Mart的牛仔裤库存从货物

37、到达时的1000条平稳下降到0条。本章中，我们不考虑需求变动的影响，并假设需求是稳定的。因为在下面，我们引入了需求变动及其对安全库存的影响。 10天的循环周期：天的循环周期：货物到达、需求消耗库存，另一匹货物到达，一次循环发生。库存时间tQ 周转库存：与订货批量成正比周转库存：与订货批量成正比条周转库存5002Q 在供应链的不同环节，大批量生产和采购的环节较之小批量生产和采购的环节持有更大的周转库存。例如，假设一个极具竞争力的百货公司的采购批量为200条牛仔裤，则它的周转库存为100条。 批量和周转库存还影响供应链中的物料的流动时间：批量和周转库存还影响供应链中的物料的流动时间：平均库存平均流

38、动时间平均流动率回顾利特尔定律：库存对供应链上物料流动时间也有显著影响。物料流动时间是物料从进入到离开某供应链的时间。对于供应链，产销率是销售发生的速率。如果I代表库存，T代表流动时间，D代表产销率，则三者之间的关系可以用利特尔定律表示：I=D*T。 对于任何供应链，平均流动速度等于需求量，因此对于任何供应链，平均流动速度等于需求量，因此:QD周转库存周转库存的平均流动时间需求2 Jean-Mart商店的牛仔裤的周转库存的平均流动时间：Q5D1000周转库存的平均流动时间天2200 Jean-Mart商店的周转库存使得每条牛仔裤在供应链中要花5天时间停留。周转库存越大，产品生产和销售之间的滞后

39、时间越长。企业通常期望更低水平的周转库存，因为较长的滞后时间使企业更易受市场波动的影响。更低的周转库存还能减少企业所需的流动资金。例如：丰田公司，仅在工厂和供应商之间保持数小时生产所需的周转库存量，丰田公司从不存放多余的零部件，因此其流动资金的需求量也比竞争对手低。丰田同时也只在工厂里分配少量的空间用于库存。在我们讨论管理者该采用何种行动降低周转库存前，我们必须理解：为什么供应链的各环节会大批量生产和采购呢？批量减少将会对供应链的绩效产生怎么样的影响？ 在供应链中持有周转库存的目的：利用规模经济降低成本。 要理解如何实现规模经济，我们必须首先确定受批量影响要理解如何实现规模经济，我们必须首先确

40、定受批量影响的供应链成本。的供应链成本。 单位订购量的平均支付价格单位订购量的平均支付价格：是确定批量大小的关键成本因素，如果能降低单位订货量的平均支付价格，采购商将加大订货批量。牛仔裤的制造商报价：订货500条以下，200元/条；订购500条以上，180元/条，那么牛仔裤商店的经理们为获得更低的价格就至少要订购500条牛仔裤。单价指的是原材料成本，由字母C表示，它的单位是元/单位。在许多实际情况下，原材料成本表示了规模经济，增加订货批量会降低原材料成本。 固定订货成本固定订货成本：不随订货批量变化，但在每次订货时都要发生的所有成本的总和。如固定管理费、产品的卡车运输成本、接收订单的人工成本。

41、 例如：牛仔裤公司在每次卡车运输牛仔裤时不管运量多少都要花费400美元。如果一辆卡车能装载2000条牛仔裤，批量为100条将使得每条牛仔裤的运输成本为4美元/条，然而批量为1000时，运输成本就为0.4美元/条。假设每单货物的运输成本是固定的，商店经理通过增加批量便能够降低单位产品的运输成本。 每批次货物的固定订货成本为S。订货成本也显示规模经济性，增大订货量可降低每次采购的单位固定成本。68 库存持有成本库存持有成本H（Holding Cost）：一定时期内（通常为1年）持有一单位产品的库存所支付的成本。是资金成本、实际仓储成本和产品陈旧化带来的成本。库存持有成本用字母H表示，以美元/单位/

42、年计。它可以通过一个系数h计算得出，h表示将1美元的库存产品持有1年的成本。假设单位成本为C，则库存持有成本H可表示为：HhC C为单位采购成本，系数为单位采购成本，系数h为为一单位产品库存一年的成本。 注意：周转库存的主要作用在于：让供应链的各注意：周转库存的主要作用在于：让供应链的各个阶段批量购买产品，从而使原材料成本、订货个阶段批量购买产品，从而使原材料成本、订货成本、库存持有成本的综合最小。成本、库存持有成本的综合最小。下面我们来做个总结。下面我们来做个总结。 在任何批量决策中都必须考虑以下成本： 每单位采购量的平均价格，以C美元/单位计 每批货物的固定订货成本，以S美元/批量计 每单

43、位产品每年的库存持有成本，以H美元/单位/年计，H=hC。 本章接下来的部分，我们将讨论在实际中如何估算上述各种成本。为了便于讨论，我们假设这些成本已知。 但是我们需要了解：管理者的纠结之处。周转库存的主要作用在于让供应链各环节批量购买产品，从而使原材料成本、订货成本、库存持有成本的总和最小。如果管理者只考虑库存持有成本，那么他将减少订货批量和周转库存。然而，采购和订货的规模经济促使管理者增大批量和周转库存。管理者必须在确定订货批量时进行权衡，以使总成本最小。理论上讲，周转库存决策应当在考虑整条供应链的总成本的前提下进行的，然而现实中每个供应链环节大多独立进行周转库存决策。正如本章接下来的讨论

44、中谈到的，这种实际操作会增加供应链的周转库存和总成本。 在以下三种典型情况下，供应链的任何环节都会在补货决策中利用规模经济：（1）每次订货或生产时，都会发生固定成本（2）视每批的订货数量，供应商给予价格折扣（3）供应商提供短期价格折扣或进行商业促销 在接下来的三节，我们将回顾采购主管该如何利用上述情况。72二、利用固定成本获得规模经济二、利用固定成本获得规模经济 先来考虑日常生活中经常发生采购日用百货和家庭用品的先来考虑日常生活中经常发生采购日用百货和家庭用品的情形。情形。 我们可能到附近的便利店或者通常较远的山姆会员店（一我们可能到附近的便利店或者通常较远的山姆会员店（一家大型日用品仓储超市

45、）的购物：家大型日用品仓储超市）的购物：固定成本是到达购物地固定成本是到达购物地所需要的时间。所需要的时间。 该固定成本对于前往附近的便利店来讲通常较低。然而便该固定成本对于前往附近的便利店来讲通常较低。然而便利店中物品的价格较高。考虑到固定成本，我们倾向于制利店中物品的价格较高。考虑到固定成本，我们倾向于制定批量决策。当需要较少量物品时，我们选择附近的便利定批量决策。当需要较少量物品时，我们选择附近的便利店，当然它价格略高。当购买数量很大时，我们去山姆会店，当然它价格略高。当购买数量很大时，我们去山姆会员店，在那里大量购买所获得的低价足以弥补固定成本的员店，在那里大量购买所获得的低价足以弥补

46、固定成本的增加。增加。 这一节中，我们重点研究供应链中伴随订购而产生的订货这一节中，我们重点研究供应链中伴随订购而产生的订货固定成本：发出订单的管理费用、接收订单和运输货物的固定成本：发出订单的管理费用、接收订单和运输货物的成本。成本。73二、利用固定成本获得规模经济二、利用固定成本获得规模经济产品的年需求量D1. 单一产品的订货批量（经济订货批量）单一产品的订货批量（经济订货批量） 百买思销售库存的惠普电脑：采购主管发出一个补给订单百买思销售库存的惠普电脑：采购主管发出一个补给订单的批量的批量Q，每次订货花费的固定成本，每次订货花费的固定成本S每次订货的固定成本S产品的单位成本C率算的每年库

47、存持有成本按产品成本的百分比计h74 假设惠普公司不提供价格折扣，不论订单数额多大，其电假设惠普公司不提供价格折扣，不论订单数额多大，其电脑售价都是脑售价都是C美元，则库存持有成本美元，则库存持有成本H=hCCD每年的原材料成本 采购经理要确定订货批量，目标是最小化商店的总成本，采购经理要确定订货批量，目标是最小化商店的总成本，考虑三种成本：每年的原材料成本、每年的订货成本、每考虑三种成本：每年的原材料成本、每年的订货成本、每年的库存持有成本年的库存持有成本QD每年订货次数SQD）（每年的订货成本 hCQHQ)2()2(每年库存持有成本75 每年总成本每年总成本TC：hCQSQDCDTC)2(

48、)( 对每年总成本对每年总成本TC求导，让其等于求导，让其等于0得到最优订货批量，也得到最优订货批量，也称经济订货批量（称经济订货批量（EOQ）economic order quantityhCDS2*Q最优订货批量注意：注意： D和和h具有具有相同的时间单位相同的时间单位。 订货批量为订货批量为Q*，则周转库存为，则周转库存为Q*/2 每单位产品在系统中流动所花的时间每单位产品在系统中流动所花的时间Q*/（2D）76例例6-2：百买思公司对Deskpro电脑的月需求量为1000台。每次下单的固定订货、运输和接收成本为4000美元，每台电脑的进价为500美元，零售店的库存持有成本占其20%。估

49、算商店经理每次补给应当订购电脑的台数。2SDhC*QDn最优订货次数 当最优订货批量增大时，周转库存和流动时间也随之增大当最优订货批量增大时，周转库存和流动时间也随之增大 最优订货次数最优订货次数n*9805000.240001210002Q*最优订货批量 为了使百买思的总成本最低，商店经理每次发出补给订单为了使百买思的总成本最低，商店经理每次发出补给订单的订货批量为的订货批量为980台。台。77台周转库存49029802*Q 周转库存为相应的平均库存：周转库存为相应的平均库存： 当订货批量为当订货批量为980台时，商店每台电脑售出前的库存时间台时，商店每台电脑售出前的库存时间为为0.49月。

50、月。24.1298012000D*Q每年订货次数美元）（有成本每年订货成本和库存持979802SD*hCQQ（月）（年）平均流动时间49. 0041. 012000490D2*Q78注意：注意： 总的订货和持有成本在经济订货批量附近相对稳定。厂商时总的订货和持有成本在经济订货批量附近相对稳定。厂商时常订购接近经济订货批量的合适批量，而不是精确的常订购接近经济订货批量的合适批量，而不是精确的EOQ，取得的效果更好。取得的效果更好。 原因是什么呢？举例说明。原因是什么呢？举例说明。 若订货批量为1100（代替980），则年成本（从97980美元）上升至98636美元，即使该订货批量仅比最优订货批量

51、大10%，总成本的增加也只有0.6%。这一结果可在现实中得到印证。 例如：百思买公司可能发现电脑磁盘的经济订货批量为6.5箱，制造商可能不愿意运输半箱磁盘，或可能要对该服务收取额外费用。我们讨论表明，百思买公司的订货量为6箱或者7箱的情况可能更好，因为这种改变对与库存相关的成本影响很小，却避免了因运送半箱磁盘制造商索要的额外费用。79注意：注意： 如果需求增加如果需求增加k倍，最优批量增加倍，最优批量增加 倍，每年所下订单的倍，每年所下订单的数目也应该增加数目也应该增加 倍。对周转库存产生的流动时间应该倍。对周转库存产生的流动时间应该减少减少 倍倍 原因又是什么呢？举例说明。原因又是什么呢？举

52、例说明。 如果百思买公司电脑的月需求量增长为4000台（需求增长4倍），由EOQ公式决定的最优订货批量和年订货次数都将增加2倍。然而，平均流程时间却缩小了2倍，也就是说，如果订货批量是最优的，随着需求量的增长，周转库存会降低。kkk80注意：注意： 减少最优批量减少最优批量 倍，固定成本倍，固定成本S必须减少必须减少k倍。倍。 让我们回到对Deskpro型电脑的月需求量为1000台的情况。现在假设经理为了缩短流程时间，将订货批量减少为200台。假设只有订货批量减少，其他参数不变，于是年库存相关成本=250000美元， 这明显高于最优批量为980台式的总成本97980美元。因此，经理们不愿意将订

53、货批量减少为200存在明显的财务原因。 要使得降低订货批量可行，经理们应该努力减少固定订货费用。例如，若每次订货的固定成本从目前的4000美元降低为1000美元，最优订货批量就将降至490.k81注意：注意： 这种订货库存系统的特点：对物资的需求是连续而均匀这种订货库存系统的特点：对物资的需求是连续而均匀的，需求率的，需求率D是常数；订货提前期是常数；订货提前期L已知，且为一常数；已知，且为一常数；每次的订货费用每次的订货费用S固定，且已知，与订货的数量无关；固定，且已知，与订货的数量无关；每单位物资的库存管理费用每单位物资的库存管理费用H固定，库存管理费与库存固定，库存管理费与库存数量成正比

54、；不考虑仓库容量与流动资金等资源的约束。数量成正比；不考虑仓库容量与流动资金等资源的约束。82 目的：减少固定订货成本和运输成本目的：减少固定订货成本和运输成本 固定成本中一个重要的组成就是运输成本。在一些公司，固定成本中一个重要的组成就是运输成本。在一些公司，所出售的产品系列被划分为产品组，每个产品组都由一位所出售的产品系列被划分为产品组，每个产品组都由一位产品主管专门负责。因此，每个产品组的订购和运输都是产品主管专门负责。因此，每个产品组的订购和运输都是独立进行的，由此导致总周转库存增加。独立进行的，由此导致总周转库存增加。 将不同的产品组集中订货和运输，能有效地降低周转库存。将不同的产品

55、组集中订货和运输，能有效地降低周转库存。 这样，通过来自相同货源地的多种产品集中运输以分摊固这样，通过来自相同货源地的多种产品集中运输以分摊固定运输成本，定运输成本，减小了每种产品的订货批量减小了每种产品的订货批量，并实现了财务，并实现了财务上的最优。它使得公司的周转库存和成本大幅度降低。上的最优。它使得公司的周转库存和成本大幅度降低。 另一种方法是多个供应链统一送货（固定成本分摊到多个另一种方法是多个供应链统一送货（固定成本分摊到多个供应商头上），或由一辆卡车给多个零售商送货（让固定供应商头上），或由一辆卡车给多个零售商送货（让固定运输成本由多个零售商分摊）。运输成本由多个零售商分摊）。2.

56、 一批集中订购多种产品一批集中订购多种产品83 上述观点可以概述为：在一次订购活动中，通过集中对多上述观点可以概述为：在一次订购活动中，通过集中对多个产品、零售商、供应商的补货订单，能使固定订货成本个产品、零售商、供应商的补货订单，能使固定订货成本和运输成本在多个产品、零售商和供应商之间分摊，从而和运输成本在多个产品、零售商和供应商之间分摊，从而减小每种产品的订货批量。减小每种产品的订货批量。 例如：沃尔玛和其他零售商都利用越库配送，在无须中转例如：沃尔玛和其他零售商都利用越库配送，在无须中转库存的情况下对多个供应点和交付点的货物进行集中。每库存的情况下对多个供应点和交付点的货物进行集中。每个

57、供应商都将整车的货物送至分销中心，其中包含预定送个供应商都将整车的货物送至分销中心，其中包含预定送往多个零售店的货物。在分销中心，进站货车卸货，产品往多个零售店的货物。在分销中心，进站货车卸货，产品经过越库配送直接被装运到出站货车上。每辆出站货车最经过越库配送直接被装运到出站货车上。每辆出站货车最后集中装在的是多家供应商向一家零售店供应的产品。后集中装在的是多家供应商向一家零售店供应的产品。2. 一批集中订购多种产品一批集中订购多种产品 谈到固定成本，不能忽视接收成本或装货成谈到固定成本，不能忽视接收成本或装货成本。一批订货包括的产品种类越多，一辆卡车上运送的产品种类也越多，从而使收货仓库不得

58、不为每辆卡车上更多的产品更新库存记录。 此外，由于不同的物品要分别存放在不同的地方，存储费用增大。 因此，当试图减少订货批量时，重点是减少这些费用。 预送通知预送通知是供应商通过电子系统告知客户配送卡车所装载物品的准确记录的文件。这些电子通知方便了库存记录的更新和存储空间的选定，有助于降低固定接收成本。 RFID技术也同样可以帮助降低与收货相关的各项固定成本。固定接收成本的降低有助于减小订单批量，从而降低周转库存。853. 有多种产品或客户的订货批量有多种产品或客户的订货批量通常，一个订单的订货、运输、接收成本会随着产品数量或装载点数目的增加而增加。例如：沃尔玛接收一辆只装载一种产品的卡车的成

59、本要比接收一辆装载多种产品的卡车的成本低很多，这是因为单一产品的库存更新和再存放事务要简单得多。订单的固定成本一部分与运输有关，一部分与装载和接收有关。接下来，我们来讨论最优订货批量的问题。863. 有多种产品或客户的订货批量有多种产品或客户的订货批量我们的目标是找到使总成本最小的订货批量和订货策略。假定以下条件已知：Di：产品i的年需求量S：每次订货的订购成本，与订单中产品种类无关si：如果订单中包括产品i，产品i的附加订货成本在百思买商店订购多种机型的情况下，商店经理可以考虑通过以下三种途径确定订货批量。（1）每个产品主管分别订购自己的机型（2）产品主管联合发出订单，每一批订购各种型号的产

60、品（3）产品主管联合发出订单，但并非每一批订单都要包含全部类型的产品，或者说，每批货物只是可供选择的所有产品的一部分。 第一种方法不适用任何集中手段，且成本最高 第二种方法在每次订购中都集中了所有的产品，其缺点是低需求量产品和高需求量产品集中在同一次订购中。采用这种完全集中的策略，如果低需求量产品的特定订货成本很高，将会导致较高的总成本。在这种情况下，采取低需求量产品的订货频率低于高需求量产品的策略，可以减少与低需求量产品相关的产品特定订货成本。因此，第三种方法的成本可能最低，然而，其中的协调工作将更复杂。 让我们用百思买采购计算机的例子来说明以上三种方法对供应链成本的影响。第一种方法：每种产