PMC生产计划与物料控制

1、第一单元第一单元 重新认识重新认识PMC的管理职责的管理职责第二单元第二单元 如何制定有效的生产计划如何制定有效的生产计划第三单元第三单元 生产进度控制的实务详解生产进度控制的实务详解第四单元第四单元 库存预测与物料控制实务库存预测与物料控制实务第五单元第五单元 影响交期达成原因与对策影响交期达成原因与对策2008.11.18内容提纲：内容提纲：第一单元第一单元 重新认识重新认识PMC的管理职责的管理职责1.1 PMC定义的两项内容定义的两项内容1.2 PMC管理任务与目标管理任务与目标1.3 PMC的组织结构建议的组织结构建议1.4 PMC的未来管理功能的未来管理功能企业管理混乱的根源企业管

2、理混乱的根源 缺乏标准化缺乏标准化 组织不良组织不良 缺乏计划性缺乏计划性 控制工作不良控制工作不良 生产工厂常见的问题（一）生产工厂常见的问题（一）订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标准化，且估价不够准确。标准化，且估价不够准确。工作缺乏重复性，无法制定产销计划工作缺乏重复性，无法制定产销计划订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁繁生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。成问题。

3、生产工厂常见的问题（二）生产工厂常见的问题（二） 因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有使实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有交期延误之情形。交期延误之情形。 产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。 产品不良率偏高不易追踪。产品不良率偏高不易追踪。 设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象。多之现象。 员

4、工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大。产效率的影响颇大。 生生 产产 管管 理理 的的 目目 的的 合乎品质水准合乎品质水准 尽可能降低成本尽可能降低成本 在一定的期限内完工在一定的期限内完工 使资产的周转数最大使资产的周转数最大 满足顾客的要求满足顾客的要求 生产管理的推行原则生产管理的推行原则 计划管理 事前管理 重点管理 例外管理 科学管理生生 产产 管管 理理 的的 功功 能能 生产计划 途程计划 日程计划 工作调派 进度管制 物料计划 生产管理生产管理生产计划生产计划生产管制生产管制组织功能组织功能控制功能控制功能途程

5、计划途程计划日程计划日程计划工作调派工作调派进度管理进度管理生产管理功能图生产管理功能图物料计划物料计划1.1 PMC定义的两项内容定义的两项内容PMC = Product Material ControlMC：物料控制（俗称物控），主要职能是物 料计划、请购、物料调度、物料的控制 （坏料控制和正常进出用料控制）等。PC: 生产控制或生产计划生产管制(台、日资 公司俗称生管)，主要职能是生产计划与 生产的进度控制。1.2 PMC管理任务与目标管理任务与目标生产与物控是企业的总调度生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的都是围绕着这个部门

6、运转的,PMC部门计划能力、控制能部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建。企业要建立良好的生产与物控管理立良好的生产与物控管理,应做到应做到:1.1.建立制定完善的生产与物控运作体系建立制定完善的生产与物控运作体系( (即从销售到出即从销售到出 货的整体运作程序货的整体运作程序) )。2.2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3.3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析, ,并建立并建立 完善的资料。完善的资料。4.4.生产前期做好完

7、整的月销货计划生产前期做好完整的月销货计划( (生产总排程生产总排程) )和周生和周生 产计划。产计划。5.5.配合生产计划做到良好的物料控制。配合生产计划做到良好的物料控制。6.6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。1.3 PMC的组织结构建议的组织结构建议PMC部生产计划资材管理ERP数据中心采购计划组供应商管理原原材材料料仓仓库库成成 品品仓仓库库计划协调组订单管理组生生产产计计划划组组生生产产进进度度组组单据输入组BOM维护数数据据分分析析组组硬硬件件保保养养组组物料的范围物料的范围 含可正常出售的半成品部件 含待投入生产的半成品零

8、部件素材 专指不计入产品用料成本的耗材1.4 PMC的未来管理功能的未来管理功能*当第三物流管理模式成为企业首选时，当第三物流管理模式成为企业首选时，PMC之对外之对外管理功能将转向管理功能将转向“如何与物流配送中心协调沟通如何与物流配送中心协调沟通”。*当企业之当企业之“项目管理项目管理”成为趋势时，成为趋势时，PMC将成为项目管将成为项目管理过程的的一个结点。并由此建立该项目之理过程的的一个结点。并由此建立该项目之PMC运作模式。运作模式。投入投入人员资金材料计划政策程序产出产出产品服务活动数据项目控制组织 人员 资源 工作活动信息系统项目管理企业客户第三方物流供应商采购指令订单信息成品运

9、输指令交流材料PMC组长组长订单管制员订单管制员生生 管管 员员物物 管管 员员资料统计员资料统计员1 订单登录订单登录2 出货管制出货管制3 出货单开立出货单开立4 顾客服务顾客服务 资讯联络资讯联络1 生产计划生产计划 拟定拟定2 进度安排进度安排3 进度跟催进度跟催4 生产问题生产问题 协调与处理协调与处理5 加班及绩加班及绩 效管制效管制1 用料计划用料计划 拟定拟定2 生产用料请生产用料请购购3 用料跟催用料跟催4 库存异常库存异常 问题协调问题协调 与处理与处理5 用料分析用料分析 与控制与控制1 日报表日报表 核对核对2 生产资料生产资料 登录登录3 名项报表名项报表 资料分析资

10、料分析4 档案管理档案管理第二单元第二单元 如何制定有效的生产计划如何制定有效的生产计划材料计划外购订货计划库存计划用工计划日程计划质量计划数量计划成本计划零部件计划顺序计划职职能能类类别别计计划划管管理理计计划划生产生产计划计划2.1 计划的数据计划的数据 2.2 日程之计划日程之计划2.3 外发之计划外发之计划2.4 计划的表现计划的表现 2.5 单品型计划单品型计划 2.6 预期型计划预期型计划2.7 基准之计划基准之计划 2.8 作业的顺序作业的顺序 如何有效地将订单付诸实现 要寻求这样的一种生产率：l 它能满足需求；l 又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度2.1

11、计划的数据计划的数据BOM(物料清单物料清单)加工流程卡加工流程卡不同零部件的加工顺序不同零部件的加工顺序; 标准时间标准时间标准批量标准批量; 基准日期基准日期; 工作日程工作日程2.2 日程之计划日程之计划进行大量生产的流水进行大量生产的流水线型工厂的工作日程，线型工厂的工作日程，一般是并行型的。流一般是并行型的。流水线型生产的特征是水线型生产的特征是不等整个批量完成，不等整个批量完成，而是以移动批量单位而是以移动批量单位(传送带生产为传送带生产为1个个)连连续地由前一工序向后续地由前一工序向后一工序送。一工序送。 系列型的工作日程可系列型的工作日程可将加工零部件通过工将加工零部件通过工序

12、的基准日程单纯相序的基准日程单纯相加进行计算。这主要加进行计算。这主要适用于不间断加工型适用于不间断加工型工厂。工厂。 类别类别管理报表管理报表对象对象期间期间期别期别备注备注长期长期长期生产计划表长期生产计划表产品群产品群23年年季季/半年半年采采用用滚滚动动计计划划方方式式大日程大日程年度生产计划表年度生产计划表产品群产品群产品别产品别年度年度月月/季季中期中期36个月生产计划表个月生产计划表产品别产品别季季/半年半年月月中日程中日程月份生产计划表月份生产计划表产品别产品别零组件别零组件别月月周周/月月短期短期小日程小日程周生产计划表周生产计划表产品别产品别零组件别零组件别周周/十日十日周

13、周/日日日生产计划表日生产计划表产品别产品别零组件别零组件别三日三日/日日日日大日程生产计划（例）大日程生产计划（例） 月份月份项目项目一月份一月份二月份二月份三月份三月份四月份四月份五月份五月份六月份六月份设计图样设计图样材料计划材料计划采购计划采购计划程序计划程序计划工数计划工数计划外包计划外包计划设备计划设备计划资源管理计划资源管理计划日程计划日程计划缴交生产计划缴交生产计划产品别：产品别：月生产计划表（例）本月份工作本月份工作 天天NO.批号批号客户别客户别产品名称产品名称数量数量金额金额制造单位制造单位开工开工完工完工预定出货日预定出货日备注备注 月份生产计划表（例）NO.品名品名批

14、号批号客户客户批量批量计划量计划量12345293031制造单位：制造单位： 共共 页第页第 页页 周生产计划表（例）No.品名品名批号批号客户客户批量批量交期交期一一二二三三四四五五六六七七备注备注日日日日日日日日日日日日日日制造单位：制造单位： 共共 页第页第 页页 周生产计划表（例）No.品品名名批批号号客客户户批批量量交交期期一一28二二29三三30四四1五五2六六3日日4一一5二二6三三7制造单位：制造单位： 共共 页第页第 页页 2.3 外发之计划外发之计划 即使是外加工品，日程计划的制订方法同工厂内的工序也完全相同。若有外加工品所需要的标准时间资料，那么也能制定与其关联的负荷计划

15、。 外加工品日程计划的制订方法，同工厂内工序的日程计划完全相同。即将接受外加工订货的单位视为公司内部工序的延长，被组合进每一零部件的工序路径之小。基准日程也与工厂内工序一样，按不同的接受外加工订货的公司予以设定。 有关外加工品的开工日与完工日的日程计划，图中使用的是倒计时方式，具有连续性。 百靈顧問公司百靈顧問公司 2.4 计划的表现计划的表现 顺序表能把复杂的计划极其简单易懂地加以表现。其基本原理只是在横轴上刻上时间刻度，让纵轴并列各计划项目。下页附图中上图是挑选作业人员的例子。 (下图)首先表示了3月份所接受的不同订单，以及开始着手生产及生产完工的计划。其中可看到，随着作业进行，也记入实绩

16、。纵向移动的粗棒线指的是现在的日期(本例为3月16日)。 看一下l0l号订单，计划与实际完全一致。而102号订单，计划完成日为14日，实际完成是15日，即延迟了l天。另外，103号订单现在正在生产，计划完成日为19日，而16日时的实际业绩仅完成了相当于14日的计划数，延迟了两天。104号订单则一眼看上去就知道十分顺利，本日的实绩已提前一天，同17日的计划数相当。 2.5 单品型计划单品型计划 “单品型生产单品型生产”的特征是必须从的特征是必须从产品设计开始。产品设计开始。生产计划负责人生产计划负责人在制订计划时制在制订计划时制订的是包含设计订的是包含设计期限在内的全部期限在内的全部门的计划。由

17、于门的计划。由于这时的计划只针这时的计划只针对设计、资材准对设计、资材准备、机械加工、备、机械加工、装配等不同部门，装配等不同部门，因而交货期估算因而交货期估算很粗略，通常将很粗略，通常将其称为其称为“订单大订单大日程计划日程计划”。 2.6 预期型计划预期型计划 计划周期；计划的工作日程；计划范围。 在预期生产情形下，由在预期生产情形下，由于生产所必需的数据资料在于生产所必需的数据资料在开发阶段已作准备，因而进开发阶段已作准备，因而进入生产阶段即开始正式营业入生产阶段即开始正式营业活动时，就没有必要每次都活动时，就没有必要每次都制作数据库，要计划的仅是制作数据库，要计划的仅是生产品种、数量及

18、交货期。生产品种、数量及交货期。 计划立案日分别为5月25日、6月25日、7月25日，时间相隔为1个月。 计划制订比计划执行日提前的日数称之为计划工作日程 计划范围应是这一最长生产日程同计划周期合计的天数。本例是45天与30天，合计应为75天。 2.7 基准之计划基准之计划 基准生产计划是销售与生产接合点基准生产计划是销售与生产接合点 生产计划由若干个辅助计划构成，将它生产计划由若干个辅助计划构成，将它们集结在一起的是基准生产计划或综合们集结在一起的是基准生产计划或综合生产计划。生产计划。 计划项目仅为 产品、交货期、数量3项 工厂1个月内实际生产的品种有数十乃至上百种不等。若所有品种都是每天

19、生产，这种安排会使效率十分低下。根据产品特点将其分成几种类型，如月初集中型、月末集中型、每日生产型、隔日生产型等。这样，以天作区分的生产品种变少，使效率得到提高。 若作业量不均等化的话，就会出现有的日子人手不足，有的日子人手富余。 2.8 作业的顺序作业的顺序 当采取个别接受订单方式进行新产品生产时，对构成这一产品的零部件及装配件，必须计划出新的作业顺序。顺序计划同日程计划一样，占据着核心地位。 实际上，即使是预期性产品，制作第l号产品时同样要进行作业顺序的计划。这里试以连杆(内燃机中连接曲柄与活塞的零部件)的顺序计划加以说明。生产技术部门从设计部门接受图纸后，要把它在工厂内的流程大体地计划一

20、下。为使内容明白易懂，经常会使用下页附图那样的工序分析表。这是一种将制造工序中的物流与单位作业相组合的方法。 第三单元第三单元 生产进度控制的实务详解生产进度控制的实务详解3.1 计划产量的实现计划产量的实现3.2 进度管理的评价进度管理的评价3.3 原订计划的调整原订计划的调整3.4 紧急任务的处理紧急任务的处理3.5 进度数据的整理进度数据的整理3.1 计划产量的实现计划产量的实现 要做到计划产量能有效地实现，首先要综合以下几个要做到计划产量能有效地实现，首先要综合以下几个方面的指标或要求，制定出符合方面的指标或要求，制定出符合客户要求客户要求、生产能力生产能力和和成本最低成本最低基本要求

21、的合理计划数：基本要求的合理计划数：1）客户的书面要求与实际加工要求是相对应的；是否）客户的书面要求与实际加工要求是相对应的；是否有库存计划数；有库存计划数；2）现阶段公司内部生产饱和状态情况与可挖掘的潜力）现阶段公司内部生产饱和状态情况与可挖掘的潜力程度；程度； 3）产品加工难度系数或当瓶颈工序达到最大产量时是）产品加工难度系数或当瓶颈工序达到最大产量时是否有品质保证；否有品质保证；4）公司内部的有关工程标准（如标准工时等）是否为）公司内部的有关工程标准（如标准工时等）是否为最小值；最小值；5）以往同产品（或同类产品）生产数据的统计分析结）以往同产品（或同类产品）生产数据的统计分析结果或经验

22、值；果或经验值；有了合理的计划量，不等于在实施过程中一有了合理的计划量，不等于在实施过程中一定能实现，它取决于下列要素：定能实现，它取决于下列要素：是生产计划的具体执行计划，即把企业的年度、季度是生产计划的具体执行计划，即把企业的年度、季度生产计划中规定的月度生产任务以及临时性生产任务，生产计划中规定的月度生产任务以及临时性生产任务，具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在月、旬、周、日、工作班以至每个小人，规定他们在月、旬、周、日、工作班以至每个小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。通过科学的时的任务，并按日历顺序安排生产进度

23、。通过科学的生产作业计划，使生产过程各环节相互衔接，协调工生产作业计划，使生产过程各环节相互衔接，协调工作，以实现以下目标：作，以实现以下目标：生产作业计划单位的选择编制生产作业计划，首先要根据生产作业计划单位的选择编制生产作业计划，首先要根据、及及，正确选择计划单位。，正确选择计划单位。计划单位是指编制计划和下达计划时所采用的计量单位。计划单位是指编制计划和下达计划时所采用的计量单位。3.2 进度管理的评价进度管理的评价是指从原材料投入生产开始至成品入库为止的全过程控制，包括从上和上控制两方面。通过生产进度控制，可及时采取措施，预防发生偏差，确保生产按计划执行。生产进度控制的主要内容有：指产

24、品开始投入的日期指产品开始投入的日期/数量、品种是否符合计划要数量、品种是否符合计划要求，同时还包括各种原材料、零部件是否按提前期标准求，同时还包括各种原材料、零部件是否按提前期标准投入，设备、劳动力、技术组织措施项目是否按计划日投入，设备、劳动力、技术组织措施项目是否按计划日期投入等。期投入等。做好投入进度控制，可防止不按计划生产和积压产做好投入进度控制，可防止不按计划生产和积压产品现象的产生，保证在产品正常流转，确保生产的均衡品现象的产生，保证在产品正常流转，确保生产的均衡性和成套性。性和成套性。多品种中、小批生产品种项目多、零部件多、生产多品种中、小批生产品种项目多、零部件多、生产不定，

25、不仅要控制投入的品种、批量和成套性，还要控不定，不仅要控制投入的品种、批量和成套性，还要控制投入提前期限，使每种产品的各零部件按规定的期量制投入提前期限，使每种产品的各零部件按规定的期量标准生产。标准生产。控制方法主要是按投产计划、配套计划表、加工路控制方法主要是按投产计划、配套计划表、加工路线单、工作命令单及任务分配箱控制投入任务。任务分线单、工作命令单及任务分配箱控制投入任务。任务分配是成批生产条件下控制投入量的一种常用方式。配是成批生产条件下控制投入量的一种常用方式。(一一)投入进度控制投入进度控制指对产品（或零部件）的产出日期、产出提前指对产品（或零部件）的产出日期、产出提前 期、期、

26、产出量、产出均衡性和成套性的控制。产出量、产出均衡性和成套性的控制。成批生产企业产出进度的控制，评分是利用零部件日成批生产企业产出进度的控制，评分是利用零部件日历产出进度表和成批产出日历装配进度进行控制。历产出进度表和成批产出日历装配进度进行控制。控制的方法主要把实际产出进度同计划产出进度进行控制的方法主要把实际产出进度同计划产出进度进行比较。比较。由于成批生产对产品配套性要求高，因此还需要利由于成批生产对产品配套性要求高，因此还需要利 用零件配套表来控制成套性。用零件配套表来控制成套性。(二二)产出进度控制产出进度控制(三三)工序进度控制工序进度控制指对产品指对产品( (零部件零部件) )在

27、在经过的每道加工工序的进度所进行经过的每道加工工序的进度所进行的控制的控制。成批生产条件下，由于品种多、生产不固定，原计划进度常因所用设成批生产条件下，由于品种多、生产不固定，原计划进度常因所用设备在使用安排上发生矛盾，而导致原计划被打乱。因此，除控制投入和备在使用安排上发生矛盾，而导致原计划被打乱。因此，除控制投入和产出进度外，尚需对那些加工周期较长、工序较多的产品（零部件）进产出进度外，尚需对那些加工周期较长、工序较多的产品（零部件）进行工序进度控制。行工序进度控制。工序进度控制的主要方法有以下几种：工序进度控制的主要方法有以下几种：1.这种方法通常把工序票和台账结合起来进行控这种方法通常

28、把工序票和台账结合起来进行控制，即对加工零部件按其加工顺序的每一道工序开一张工序票交操作者制，即对加工零部件按其加工顺序的每一道工序开一张工序票交操作者加工，完工后将工序票交回，同时在台账上对该工序进行完工登记，直加工，完工后将工序票交回，同时在台账上对该工序进行完工登记，直至最后完成。这样，通过控制工票，随时控制零件的工序加工进度。至最后完成。这样，通过控制工票，随时控制零件的工序加工进度。2.这种方法主要是将零部件按加工工艺路线这种方法主要是将零部件按加工工艺路线单所经过的工序进行控制，一般按工艺路线单的工序进行派工，顺序控单所经过的工序进行控制，一般按工艺路线单的工序进行派工，顺序控制。

29、如遇某道工序进度迟缓，即查明原因，采取措施加以解决，以确保制。如遇某道工序进度迟缓，即查明原因，采取措施加以解决，以确保按时按工序顺序加工。按时按工序顺序加工。3.进行控制在采用加工路线单管理在制品情况下，需要协进行控制在采用加工路线单管理在制品情况下，需要协作工序的车间应根据加工路线单上的序号、件号、名称和数量，填写协作工序的车间应根据加工路线单上的序号、件号、名称和数量，填写协作任务单，并注明单号、协作单位和传送日期，通过作任务单，并注明单号、协作单位和传送日期，通过“协作任务单协作任务单”对对跨车间的工序进度进行控制。跨车间的工序进度进行控制。(四四)在制品管理在制品管理凡投入车间的凡投

30、入车间的等，它们正在等待加工、装配、检验等，它们正在等待加工、装配、检验、运输或处于加工、装配、检验、运输过程中，而尚未办完入库手续之、运输或处于加工、装配、检验、运输过程中，而尚未办完入库手续之前的所有产品前的所有产品。在产品管理工作的主要任务，就是对产品进行整体计划、衔按协调在产品管理工作的主要任务，就是对产品进行整体计划、衔按协调和有效控制，使企业中各个生产环节都能均衡地进行生产，并取得最大和有效控制，使企业中各个生产环节都能均衡地进行生产，并取得最大经济效益。所谓整体计划，就是对产品的所有零部件在生产过程中各个经济效益。所谓整体计划，就是对产品的所有零部件在生产过程中各个，作为管好在产

31、品的努力目标。，作为管好在产品的努力目标。所谓衔接协调，就是为了实现计划目标，保证各车间之间、班组之所谓衔接协调，就是为了实现计划目标，保证各车间之间、班组之间、各道工序之间的在产品数量及时间上紧密衔接，使企业整个生产过间、各道工序之间的在产品数量及时间上紧密衔接，使企业整个生产过程能够连续而有节奏地进行。程能够连续而有节奏地进行。所谓有效控制，就是考察执行的结果是否与计划相符。为此，一方所谓有效控制，就是考察执行的结果是否与计划相符。为此，一方面要切实掌握车间内部各道工序之间的在产品流转情况；另一方面要切面要切实掌握车间内部各道工序之间的在产品流转情况；另一方面要切实加强对半成品库的管理工作

32、。通过这些工作，使生产过程中各个环节实加强对半成品库的管理工作。通过这些工作，使生产过程中各个环节的在产品做到质量合格、数字准确、交接清楚、财物相符、账账相符、的在产品做到质量合格、数字准确、交接清楚、财物相符、账账相符、过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速。过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速。在产品管理工作的内容很多，但归纳起来不外乎分为对在产品的实在产品管理工作的内容很多，但归纳起来不外乎分为对在产品的实物管理和对在产品账务管理两大类。前者属于生产过程中物流的管理，物管理和对在产品账务管理两大类。前者属于生产过程中物流的管理，后者属于生产过程中信息流的管理。通常所说的账物相符，其实质

33、就是后者属于生产过程中信息流的管理。通常所说的账物相符，其实质就是要求物流和信息流统一。要求物流和信息流统一。 3.3 原订计划的调整原订计划的调整生管的分工有两种方式：生管的分工有两种方式：。厂部。厂部对车间所有的调度指示，全由负责该车间的生管员下达，可以对车间所有的调度指示，全由负责该车间的生管员下达，可以避免对车间进行多头指挥。这种分工方式对于按对象专业化原避免对车间进行多头指挥。这种分工方式对于按对象专业化原则组织的车间加工，需要经过多个车间时，不利于生管员掌握则组织的车间加工，需要经过多个车间时，不利于生管员掌握产品生产的全过程，增加了相互交换协调的工作量；产品生产的全过程，增加了相

34、互交换协调的工作量；。这种分工方式有利于生管员掌握产品的全部过程，有利于组。这种分工方式有利于生管员掌握产品的全部过程，有利于组织产品生产过程的衔按和产品零部件生产的成套性。但是在多织产品生产过程的衔按和产品零部件生产的成套性。但是在多品种生产类型每个车间都生产多种产品时，这种分工方式容易品种生产类型每个车间都生产多种产品时，这种分工方式容易造成多个生管员对一个车间提出各自的要求形成多头指挥的情造成多个生管员对一个车间提出各自的要求形成多头指挥的情况。况。以上两种分工方式各有优点和缺点，在具体应用时要根据企以上两种分工方式各有优点和缺点，在具体应用时要根据企业生产品种的多少和调度人员对产品和车

35、间生产情况熟悉的程业生产品种的多少和调度人员对产品和车间生产情况熟悉的程度，扬长避短进行组织分工。度，扬长避短进行组织分工。重要的重要的有：有： 建立生产调度会议制度主要为解决当前生产中的关键问题和急需解建立生产调度会议制度主要为解决当前生产中的关键问题和急需解决的问题。生产调度会议由厂和车间（分厂）定期召开。会上首先检查决的问题。生产调度会议由厂和车间（分厂）定期召开。会上首先检查上次调度会议的执行情况，同时提出本次会议需要解决的问题。通过讨上次调度会议的执行情况，同时提出本次会议需要解决的问题。通过讨论，集思广益，最后确定措施，形成决议，责成有关部门去执行。每次论，集思广益，最后确定措施，

36、形成决议，责成有关部门去执行。每次调度会议应做到会前有准备，会上作出决议，会后进行检查。调度会议应做到会前有准备，会上作出决议，会后进行检查。： 为了对生产能不间断地进行监督，应建立调度值班制度。每个工作为了对生产能不间断地进行监督，应建立调度值班制度。每个工作班，厂和车间（分厂）都设值班生管员，以便及时发现并随时处理生产班，厂和车间（分厂）都设值班生管员，以便及时发现并随时处理生产中临时发生问题。值班生管员要作好交接班工作和记好调度日记，以保中临时发生问题。值班生管员要作好交接班工作和记好调度日记，以保证各班之间调度工作的连续性和衔接性。证各班之间调度工作的连续性和衔接性。 通过建立调度报告

37、制度，企业各级领导可以按时收到调度机构逐级通过建立调度报告制度，企业各级领导可以按时收到调度机构逐级汇总的上报的调度报告。调度报告以生产日报、旬报、月报的形式反映汇总的上报的调度报告。调度报告以生产日报、旬报、月报的形式反映生产作业计划的执行情况及存在的问题和处理意见。据此各级领导可以生产作业计划的执行情况及存在的问题和处理意见。据此各级领导可以比较全面和系统地掌握生产的进度情况。比较全面和系统地掌握生产的进度情况。3.4 紧急任务的处理紧急任务的处理对策：（1）增加物料采购的同时，启用最低库存量投入生产；（2）延长生产时间或超额生产定量；（3）分解产品生产过程，在主生产线饱和情况下，先完成准

38、备工序的半成品生产，从而缩短主流程的生产周期；（4）将成批品质检验方式改为在线随机抽样方式。对策： （1）可考虑从改良原型库存或待运输产品中，组织有技术人员参加的特别生产线；（2）参照1）之对策；（1）工程人员现场指导生产和根据生产中出现的问题）工程人员现场指导生产和根据生产中出现的问题 即时改良生产方式，对稳定品质之工序实行在制即时改良生产方式，对稳定品质之工序实行在制 品大量生产；品大量生产；（2）请求客户技术或品质人员现场指导或进行测试；）请求客户技术或品质人员现场指导或进行测试；（3）对生产出的无重大品质问题之产品要求客户宽收。）对生产出的无重大品质问题之产品要求客户宽收。 1)建议对

39、新型号的初订单生产实施控制图管制（以现有标准产量为中建议对新型号的初订单生产实施控制图管制（以现有标准产量为中线），当订单完成后，统计上限值并比较与中线值的幅度，以此为依据线），当订单完成后，统计上限值并比较与中线值的幅度，以此为依据考虑是否还需要修订标准产量或确定最大日生产量；考虑是否还需要修订标准产量或确定最大日生产量；2)建议根据客户寻产品产量的需求记录进行统计分析或估算，确定客建议根据客户寻产品产量的需求记录进行统计分析或估算，确定客户日产量的需求幅度，并结合以往订单生产记录，计算该产品的生产加户日产量的需求幅度，并结合以往订单生产记录，计算该产品的生产加工工序能力工工序能力CPK值，

40、对值，对CPK值小于值小于1.33(或或1)的产品，要求有关部门对其的产品，要求有关部门对其品质控制进行改善对策和对工艺方法进行改良，以满足未来的需求；品质控制进行改善对策和对工艺方法进行改良，以满足未来的需求；3)建议每月对订单完成情况定期统计分析（如达成率，延期原因柏拉建议每月对订单完成情况定期统计分析（如达成率，延期原因柏拉图等），然后召开专题会议检讨主要的成因及影响程度，对达成的共识图等），然后召开专题会议检讨主要的成因及影响程度，对达成的共识对策，可在同类产品中实施持续改善和经验推广；对策，可在同类产品中实施持续改善和经验推广；4)建议对长期达不到客户产量需求，但客户又可接收改期的产

41、品，可建议对长期达不到客户产量需求，但客户又可接收改期的产品，可利用其统计数据，与客户商讨双方均可接收的日产量最高要求；利用其统计数据，与客户商讨双方均可接收的日产量最高要求；第四单元第四单元 库存预测与物料控制实务库存预测与物料控制实务4.1什么是物料管理？什么是物料管理？如表下表所示，如果某一家企业购入价值如表下表所示，如果某一家企业购入价值100万元万元的物料，随着的物料，随着库存年数的增长，由于需要花费大量资金用于物料保管以及物料库存年数的增长，由于需要花费大量资金用于物料保管以及物料本身的折旧，本身的折旧，其价值是不断损失其价值是不断损失的。的。因此，我们需要通过科学有效的管理，尽快

42、将这些物料转化为因此，我们需要通过科学有效的管理，尽快将这些物料转化为可以流动的资金，既保证物料在仓库的停留时间最短，又能最大可以流动的资金，既保证物料在仓库的停留时间最短，又能最大限度地满足生产或市场需要。限度地满足生产或市场需要。库存年数库存年数保留价值（元）保留价值（元）库存年数库存年数保留价值（元）保留价值（元）第第0 0年年100100万万第第4 4年年3030万万第第1 1年年8585万万第第5 5年年1515万万第第2 2年年6060万万第第6 6年年0 0万万第第3 3年年4545万万报废处理报废处理负值负值物料库存与价值的变化物料库存与价值的变化1案案 例：例：4.1什么是物

43、料管理？什么是物料管理？制造业目标：控制库存量，降低生产成本核心：成本控制范围：从采购到成品控制：库存量控制物流业目标：控制存量，提高周转率核心：提高周转率范围：一般不包括采购控制：周转控制4.2物流业与制造业物料仓储管理的区别物流业与制造业物料仓储管理的区别 让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效率。的最大效率。4.3物料管理的目标物料管理的目标4.4 产、销、存之间的联系产、销、存之间的联系 4.4 产、销、存之间的联系产

44、、销、存之间的联系 物料管理是企业中一项基本而不可或缺的活动。由于物料管理常常处于不起眼的位置，很多企业的管理者认为，物料管理就是设置一位管理员专门看管仓库。 你觉得这种说法正确吗？ 请结合你在物料管理方面的实践经验，谈谈你对的理解。4.5有效控制库存量的方法有效控制库存量的方法 实 施 现 物 盘 货库 存 品 的 区 分库 存 的 ABC 分 析放置的区分、明确化削减流动库存制定计划，附上现货传票处理滞销商品和睡眠商品制作削减计划和附上现货传票中 止 生 产 供 应处 理 削 减 库 存 品定定 义义现在重复销售使用的现在重复销售使用的材料、零件、制品库材料、零件、制品库存存迟早有一天需要

45、长期迟早有一天需要长期保存的库存保存的库存1 1陈腐化制品的材陈腐化制品的材料及零件库存料及零件库存2 2设计变更前的旧设计变更前的旧材料及零件库存材料及零件库存3 3不可能修整的不不可能修整的不良品库存良品库存4 4品质劣化的库存品质劣化的库存5 5今后不可能再使今后不可能再使用的库存货品及零件用的库存货品及零件4.6 库存的重点管理库存的重点管理 在库存管理中，被称为ABC管理的方法是作为重点管理的方法被使用的。如前所述，工厂里必须管理的库存物品种类十分庞大，但各自的重要性并不相同。于是，就产生了根据重要性改变管理方法的想法，并由此产生了ABC管理。 如何对如何对ABC三类物料进行存量控制

46、？三类物料进行存量控制？ ABC三类物料所占种类比例与金额比例大三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对不相同，所以对ABC三类物料应采取不同的物三类物料应采取不同的物料控制方法：料控制方法：A类物料：类物料：种类少，金额高，存货过高会产生种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于大量的资金积压，因此对于A类物料要非常严类物料要非常严格地加以控制。格地加以控制。C类物料：类物料：种类多，金额少，可一次订购较大种类多，金额少，可一次订购较大的批量的批量 ，以降低采购成本。，以降低采购成本。1.B类物料：类物料：介于介于AC之间，但不可疏忽，可以用之间，但不可疏忽，可以用安全存量

47、的方式处理。安全存量的方式处理。A类物料的管理类物料的管理 尽量采用尽量采用MRP方式，使无效库存为零方式，使无效库存为零 尽可能使预测准确，即使尽可能使预测准确，即使预测成本预测成本较高较高 宁可采取宁可采取保守策略保守策略，即与其库存，不如缺料，即与其库存，不如缺料 尽可能辅导协力厂改善，尽可能辅导协力厂改善，压缩购备期间压缩购备期间（Lead Time） 尽可能使零件制程与装配进度密切尽可能使零件制程与装配进度密切配合配合衔接衔接 强化强化催料催料作业，作为压低作业，作为压低Lead Time之手段之手段 原则上原则上每月盘点每月盘点一次，以确保料账正确性一次，以确保料账正确性 采购核准

48、权限尽可能采购核准权限尽可能向上移向上移 列作列作VE/VA降低成本的降低成本的重点重点项目项目B类物料的管理类物料的管理原则上采用原则上采用管理方式，容许有少量管理方式，容许有少量风险的无效库存与呆料存在风险的无效库存与呆料存在正常控制，强调良好的正常控制，强调良好的即可即可 每半年依公司例行的实地盘点执行盘点即可，每半年依公司例行的实地盘点执行盘点即可，最短最短采购核准权限采购核准权限采取采取观念决定订购量或生产批量，观念决定订购量或生产批量，允许短时允许短时不必强调制程进度配合衔接的问题不必强调制程进度配合衔接的问题 C类物料的管理类物料的管理尽可能采取尽可能采取管理方式，比如根本管理方

49、式，比如根本不设账，只凭目视不设账，只凭目视原则上采取原则上采取可干脆交由现场保管，自取自记可干脆交由现场保管，自取自记仓储手续，甚至废除入出库的单据，仓储手续，甚至废除入出库的单据，必要时可凭电话订购必要时可凭电话订购不妨不妨以获取价格优惠以获取价格优惠 采购核准权限移往采购核准权限移往4.7 库存的控制日程库存的控制日程 不管对象是什么，若能用简单的方法进行有效控制的话，那就不必舍简就繁。而且，若这一方法具有通用性，那就是好了。在库存管理中最符合这一条件的是对“日程”进行管理。用日程能对工序进行控制。库存数量为5个，将其换算成天数的话，就是4天的量。即工序1的完工日即使晚4天，在3月6日完

50、成，这时由于仓库里有4天的有效库存，因而工序2不会遇到任何障碍。4.8 库存筹措简略化库存筹措简略化 一旦容器B处于已空状态被确认，为了予以补充，即刻发出订单。例如，事先在容器底部放好已做好的订单，那就只要取出，即能方便地安排订货。容器A的库存量正在逐渐减少。容器B仍然是空的。A的库存量几乎要没有了。另一方面，由于所订货物已入库，容器B满了。由于容器A的已空状态被确认，为了予以补充，即刻发出订单。容器B是满的。容器A依然处于空的状态。容器B的库存量正在逐渐减少。由于所订货物已入库，容器A满了。而容器B的库存量几乎没有了。进入新一轮的循环。 4.9 库存计划的预测库存计划的预测本来，维持适宜的库

51、存必须要有周到的库存计划。然而，库存往往没有成为计划的对象。先生产、销售，最后剩下的成为库存，即所谓“结果库存”。 首先是按产品类别进行销售预测制订库存计划必须要有信息。因而，销售部门必须就产品类别对各种产品的销路作预测。说起产品类别，因现在是多品种时代，品种数量之多，令人惊讶。不过，按产品类别的销售预测是库存管理的开端，因此，即使麻烦也不能马虎。通常，预测是在月初或每旬，以按一定周期的循环方式进行的。预测面临的首要题目是预测期间，即要解决预测的提前量。作为结论，它应该是产品的最长工作日程加上预测周期后的天数。例如，最长工作日程3个月，预测周期1个月，预测期间就是4个月。 比预测方法更有效果的

52、，是缩短预测期间。 4.9 时间系列分析法时间系列分析法 时间系列时间系列分析法分析法倾向变动倾向变动景气变动景气变动季节变动季节变动最小二乘法最小二乘法移动平均法移动平均法指数平滑法指数平滑法月平均法月平均法2个月移动平法个月移动平法社会调查法社会调查法时间系列分析的基本思路是，未来是过去的延长，即将过去的实绩根据时间流逝作一番策划，能清楚地感受到面向未来的倾向。如果没有发生突发事件，社会变化通常是很平稳的，我们也熟悉了它的预测方法。 将每月发生的销售实绩标在方格纸上，只用线连接起来，形成锯齿型、不连续的图表。为了预测，必须设法改用连续线来表示。最为简单的方法是求出平均值，获得平均线。用这一

53、做法可容易地作出平均预测。 (1)单纯平均法4.10 移动平均法移动平均法预测预测3个月的移动平均法123456每3个月的移动合计移动平均值就等于493除以352Ft=(At-1+At-2+At-3+At-n)/n公式中，Ft-对下一期的预测值；n-移动平均的时期个数；At-1-前期实际值；At-2,At-3和At-n分别表示前两期、前三期直至前n期的实际值。4.11 指数平滑法指数平滑法预测预测用指数平滑法进行预测时，在当月的移动平均实绩上仅将新的倾向值的工作日程部分予以相加。 第五单元第五单元 影响交期达成原因与对策影响交期达成原因与对策5.3 生产混乱的原因有哪些生产混乱的原因有哪些?5

54、.2 缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?5.4 生产进度落后时应采取什么措施生产进度落后时应采取什么措施?5.1 客户方导致交期延迟的原因客户方导致交期延迟的原因?5.5 如何防止缺料及压缩库存数如何防止缺料及压缩库存数?交期交期延误延误技术设计技术设计设备工具设备工具管理管理订单订单材料材料用料计划用料计划技术设计技术设计资料太慢资料太慢变更变更损坏损坏不足不足遗失遗失人员不足人员不足品质不良品质不良效率低下效率低下计划不当计划不当交期过短交期过短紧急插单紧急插单变更变更不足不足延误延误不良不良漏排漏排错误错误紧急采购紧急采购交期延误原因分析鱼骨图 客

55、户要求追加或减少订单数量客户要求追加或减少订单数量 客户要求取消订单客户要求取消订单 客户要求变更交期客户要求变更交期 客户有其他要求导致生产计划必须调整客户有其他要求导致生产计划必须调整 因生产进度延迟而可能影响交期因生产进度延迟而可能影响交期 因物料短缺，预计将导致较长时间停工因物料短缺，预计将导致较长时间停工 因技术问题延误生产因技术问题延误生产 因品质问题尚未解决而需延迟生产时间因品质问题尚未解决而需延迟生产时间 其他人为因素造成的失误其他人为因素造成的失误 重大意外重大意外 加强产销配合加强产销配合 制定产品开发进度表制定产品开发进度表 对制程予以妥善安排对制程予以妥善安排 做好用料

56、管理，避免断料发生做好用料管理，避免断料发生 建立品管制度建立品管制度 建立生产绩效管理制度建立生产绩效管理制度5.1 客户方导致交期延迟的原因客户方导致交期延迟的原因?1）留有供应期间时间不足）留有供应期间时间不足2）交期短、紧急发订单）交期短、紧急发订单3）生产计划的变更）生产计划的变更4）由于发订单之相关事务的延迟）由于发订单之相关事务的延迟5）客供品的供应延迟）客供品的供应延迟6）设计、型号的变更）设计、型号的变更7）图面等相关资料的不完备）图面等相关资料的不完备5.2 缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?1.因销售计划不完善,因此材料、零件的购置

57、数量、购置时间不准确,材料购备时间的延长,造成交货期的延长。2.因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。3.销售计划淡、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响。5.3 生产混乱的原因有哪些生产混乱的原因有哪些?许多公司有生产混乱的现象许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划部门频频更改出货计划计划,生产部门时而待料生产部门时而待料,时而通宵加班时而通宵加班,品质老是上不去品质老是上不去,生产效率极低生产效率极低下等下等,主要原因有主

58、要原因有:1.销售部门没有进行销售预测销售部门没有进行销售预测,没有制定适当的销售计划。没有制定适当的销售计划。2.销售部门没有对订单进行评审销售部门没有对订单进行评审,没有根据企业的生产能力接单没有根据企业的生产能力接单,大量大量超额度接受订单。超额度接受订单。3.生产部门没有进行完善的产能分析。生产部门没有进行完善的产能分析。4.计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。5.物料计划与生产计划不能协调同步进行。、物料计划与生产计划不能协调同步进行。、6.物料进度经常延迟或品质经常不良。物料进度经常延迟或品质经常不良。7.关键性机器设备保养不

59、善关键性机器设备保养不善,经常有故障经常有故障,修理时间太长。修理时间太长。8.生产过程中品质不稳定生产过程中品质不稳定,频频出现返工或返修。频频出现返工或返修。9.生产进度控制不好生产进度控制不好,不能与生产计划同步。不能与生产计划同步。10.紧急加单或临时取消订单太多紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁。生产计划变更频繁。11.实际生产能力未达到预定的标准生产能力。实际生产能力未达到预定的标准生产能力。5.4 生产进度落后时应采取什么措施生产进度落后时应采取什么措施?1.增加人力或设备增加人力或设备: -增加瓶颈工序的人力与设备。增加瓶颈工序的人力与设备。 -招聘临时工。招聘临时工

60、。2.延长工作时间延长工作时间: -延长工作时间延长工作时间,进行双班制或三班制。进行双班制或三班制。3改进制造流程改进制造流程: -生产技术人员设计一些夹、治具生产技术人员设计一些夹、治具,由制程由制程,提高效率。提高效率。4.外发加工外发加工: -将将些订单进行外发加工。些订单进行外发加工。5.协调出货计划协调出货计划:由销售部门与客户协调由销售部门与客户协调,适当延迟交货期。适当延迟交货期。6.减少紧急加单减少紧急加单:在进度落后的情况下在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单。尽量减少紧急加单。改改 善善 项项 目目改善的做法及管理重点（例）改善的做法及管理重点（例）生生产产配配合合事事项