IPE评估指导手册

1、职位评估（ IPE 系统）指导手册二六年二月职位评估指导手册为何要进行职位评估？在企业里， 人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。职位评估的意义：职位评估（ Job Evaluation ，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description ）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值

2、的过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职

3、责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统、 IPE 系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力

4、。3、 员工确定职业发展和晋升路径的参照系员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。职位评估常见方法：职位评估最常用的方法有两种：排序法（ranking method ）和因素评分法（point method ）。排序法排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少，但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出职位

5、高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，由于它的操作比较复杂，主要步骤作些归纳如下：1、首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。2、其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如该职位对企业的

6、影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。3、对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5 档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。4、根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每 25 分相差一级），得出每一职位的具体等级。因素评分法最大的

7、优点体现在它的公平性和准确性。 当然，它的缺点也很明显， 就是实施复杂， 周期长， 所耗用的时间、 费用非常大。 在美国， 有 60%70%的公司采用此法。选择 IPE 职位评估系统在中孚泰推行意义：1、IPE 职位评估系统是在世界最著名的人力资源顾问公司美世兼并CRG 后在 CRG 职位评估系统上推出的。在国外， 得到大量的采用和推广，被国内诸多大型企业和知名企业成功应用，结合了中国国情和许多国内长期从事职位评估工作专家的经验基础，进行了第三次修订，具有极高的权威性，易为员工理解和接受。2、IPE 评价要素先进，符合中孚泰的企业特征和发展要求。3、IPE 含有可以对各行业所有职位进行比较的必

8、要因素，便于中孚泰企业以后的职位管理和集团化发展。进行职位评估要求：在实施职位评估过程中，要采取成立一个职位评估委员会方式，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。要保持科学准确的职位评估结果，在评价标准上必须做到一致性， 即不管评价的对象是谁，参与评价的人是谁，都不能有意“偏向” ；一切按标准行事，而不是先有结果，再找证据；同时，评估委员要对职位的工作内容比较内行。美世 IPE （ International Position Evaluation ）职

9、位评估系统介绍美世咨询是三大人力资源咨询机构之一，国际职位评估（ IPE ）系统是其推出的具有国际权威并不断更新的职位评估方法，在长期企业实践及许多从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世咨询不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。本次评估使用的是 IPE 系统的第三版。IPE 系统是一个建立四因素基础上的打分系统。这四个因素（影响、沟通、创新、知识）覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字介绍，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和

10、相应的权重分。评估过程十分简单，只须为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。在本手册的附有职位评估表和总结表各一份。评估表可在按一个一个因素评估不同职位时使用，可以根据总分进行比较。对本次未能评估或新增职位，可由人力资源部组织，委员会评估，同时员工可利用本手册自评，自我衡量。IPE 五因素（第五因素可为选项）因素 1、影响贡献因素架构2、沟通影响沟通组织因素3、创新因素4、知识复杂性团队创新知识宽度因素 5、危险性（可选项）环境危险性因素 1、影响 (1)组织规模组织类型每一国家均有她自己的表，请参阅有关的机为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于

11、以下那一类型的组织构规模表。2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别4、人员表， 根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供。）如需取整，应向经济表中取得比重倾斜。注意：如组织运作少于3 年，请用第三年预算的营业额组织类型倍数倍数基于销售额或费用收入制造和销售20商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易4基于成本 /预算制造业20研究和开发20政府服务20基于资产零售或商业银行1地产 /物业1( 经济表和人员表 ) 组织规模核对表程度

12、表 A表 B表 C表 D表 E表 F销售/生产销售 / 特殊服务 / 装配加工销售或贸易资产管理公司保险公司（高附加值的）（中附加值的）（低附加值的）（低附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入组织员工总数1184572358451021836459072143358717459010253367290179143287717143390179255047214317935828757314332866179358501005143287358717573114728665733358717100200628757371714331147229357331136571714332004007

13、573114714332866229345861136522930143328664008008114720062866501645868026229304012828665016800140092006351150168778802614045401287022450168778140025001035116145877815362140452457870224112892877815362250040001161451075315362268832457843012112892215061153622688340007000121075318818268834704543012752722

14、150613763582688347045700012000131881828227470457056775272112907376358564536470457056712000180001428227423407056710585111290716936156453684680570567105851180002700015423406351010585115877616936125404184680512702071058511587762700040000166351095266158776238164254041381062127020719053101587762381644000

15、060000179526614289823816435724638106257159319053102857965238164357246600001000001814289821434735724653586957159385739028579654286948357246535869100000150000192143473215215358698038038573901286084428694864304225358698038031500002250002032152180380312860846430422803803225000因素 1、影响（ 2）此因素考虑到职位的影响的性质，并

16、以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。贡献12345影响有限部分直接重要首要职位在它职责范围/ 操作中所具难于辨别对完成具体结果的贡容易辨别的贡献， 对结果的取指引行动路线，导致结果在第一线或根本的，权对于主要结果的取得起有的影响性质和范围献得通常有间接影响的取得威性的显著贡献着决定性权威作用1交付性在密切的监督和指导航下， 跟从跟从宽泛的工作框架或标准，根据特殊的操作目标， 完完成自己的工作，并对在工作范围内，对于更根据特定的标准和说明交付既定的步骤 / 流程完成自己的工完成自己的工作并对工作涉成自己的工作并对工作于操作目标和工作范围宽的操作目

17、标有主要影作及的范围有些影响范围产生直接影响有重要影响响2操作性为达成目标、产出结果而工作，设定每天的目标， 对工作范围设定目标和产出结果， 并设定目标和产出结果，设定目标和产出结果并在操作目标和服务标准范围并以短期、操作性为主有一些较长期的影响对工作范围有直接、 长期并对相关的较宽的操作对更宽广的操作范围内内工作的影响范围有重要的影响有首要的影响3战术性为达成目标、产出结果而工作，实施经营策略，对于事业部 /实施经营策略，对于事业建立和实施业务策略，建立和实施业务策略，根据组织策略，明确新产品、并以长期、战术性为主职能部门结果有部分影响部/ 职能部门结果有直接对于事业 / 职能部门结对于事业

18、部 / 职能部门工艺和标准，或制定运作计划影响果有重大影响结果有首要影响4策略性设计和建议经营策略， 对集团内设计和建议经营策略， 并对集设计和建议经营策略， 并建立和实施经营策略，建立和实施经营策略，根据组织的远见， 建立和实施事业部或组织产生有限影响团内事业部或组织产生部分对集团内事业部或组织并对集团事业部或组织并对集团事业部或组织着眼于长远的经营策略影响产生直接影响产生重大影响产生首要影响5远见性领导集团内一个组织或集团事领导集团内一个组织或集团领导集团内一个组织或领导一个独立的组织或领导一个有多个组织或领导一个组织发展和达到它业部。在战术问题上 （例：定价、事业部，在经营业务的大多数集

19、团事业部，接受其他单多个组织或一个集团多事业部的集团。为整个的使命、远见和价值人力资源、财务政策等）接受其方面，接受策略 / 政策上指示位或总部的一些支持和个事业部，作出自己的企业创建、沟通、实施他单位或总部的完全支持 / 指示指示决策，而这些决策可能企业的使命，远见和价对组织的长期战略产生值观。典型例子董影响事局主席因素 1、影响 - 程度水平贡献水平12345影响有限部分直接重要首要1交付性123452操作性456783战术性78910114策略性10111213145远见性1314151617因素 1影响分值组织规模影响1234567891011121314151617181920155

20、555555555555555555交21515151515151515151515151515151515151515付32525252525252525252525252525252525252525性437414549535761656973778185899397101105114118操544505662687480869298104110116122128134140151157163656637077849198105112119126133140147154161178185192199作763717987951031111191271351431511591671751932

21、01209217225性8808998107116125134143152161170179188197221230239248257266战术98797107117127137147157167177187197207232242252262272282292性10104116128140152164176188200212224236268280292304316328340352策111111251391531671811952092232372512852993133273413553693833971212814416017619220822424025627231332934536

22、1377393409425441457略13135153171189207225243261279322340358376394412430448466484502性14147167187207227247267287337357377397417437457477497517537557远15155177199221243265287339361383405427449471493515537559581603见性161681922162402642883123713954194434674915155395635876116356591717620222825428030633239341

23、9445471497523549575601627653679705因素 2、沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。架构1234沟通内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益对于组织内外，岗位的沟在集团公司内， 对问题的解决有在集团公司外， 对问题的解在集团公司内， 目标上的冲突在集团公司外， 目标上的冲通职责共同愿望决有共同愿望阻挠解决方案的达成突阻挠解决方案的达成1传达在同一组织内， 向他人获取和提对组织外获取和提供信息在同一组织内， 向他人获取和向外部团体获取和提供信通过表达、建议、手势供

24、信息提供信息， 但需采用手法来避息，但需采用手法来避免冲或外表来沟通免冲突突2交互和交流在同一组织内，向他人解释事对外解释组织的事实、做在同一组织内， 由于过去的惯向外部团体解释事实、做通过灵活和折衷的办实、做法、政策等法、政策等例或冲突的观点， 限制了达成法、政策等，他们可能是怀法达成一致共识。在此情况下向他人解释疑论者或者勉强接受者事实、做法、政策等3影响在有强烈共同利益的同一组织说服有共同愿望达成一致在同一组织内， 说服那些持怀说服那些持怀疑态度或不未直接控制运作而引内，向他人解释并说服他人接受的外部团体，接受新的概疑态度或不愿接受新概念、 惯愿接受新概念、 惯例和方法起变化新的概念、惯

25、例和方法念、惯例和方法例和方法的人的外部团体4谈判在同一组织内， 说服他人接受整说服有共同愿望达成一致在同一组织内， 说服那些可能说服那些可能少有兴趣合通过讨论和妥协控制个建议和计划， 并使各方愿意参的外部团队， 接受整个建议少有兴趣合作或参与的人， 接作或参与的外部团体， 接受沟通，达成协议与或计划受整个建议和计划整体建议和计划5策略性的谈判在同一组织内， 与一些有不同观在组织以外， 与那些有不同在同一组织内， 与那些有不同与组织外那些有广泛不同在一个综合的具有长点，但有共同目标的人达成具有观点， 但有共同利益的人达愿景和目标的人达成具有战愿景的人达成具有战略重期意味的构架内，控制战略重要性

26、的协议成具有战略重要性的协议略重要性的一致意见要性的协议非常重要的沟通因素 2、沟通分值架构1234沟通内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益1传达102530452交互和交流254045603影响405560754谈判5575801005策略性谈判709095115因素 3、创新本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。复杂性1234创新明确的困难的复合的多维的确定、开发和改进新的概问题和有关事宜已被清楚的问题和有关事宜只是含糊地三方面中的任何两方面，即：所有三方面业务、 财务念、技术、程序步骤、服界定被界定业务、财务和人

27、员， 需要一个和人员， 需要自始自终的解务或产品更广泛基础上的解决方案决方案1跟从依从程序， 做重复的工作或活依从一套已建立和熟悉的工跟从一套工作活动或程序和依从多种程序和面对难以与源头、原始的或根本动作活动或工作程序， 得出解决面对难以应付， 难以管理或难应付、难以管理或难以克服作比较方案以克服的事情和问题的事情和问题2核查核查在现有系统或流程中的检查和修改在现有系统或流辨别、定义现存于系统或程序辨别、定义、阐述和解决现做一点点改变问题程中不明显的问题中而不明显的问题和事情，发存于系统或程序中， 不明显掘解决方案的多方面的事情和问题3改进根据既定的程序， 在自己担当辨别问题和在自己担当的角在

28、自己工作范围， 分析复杂的在自己工作范围， 广泛地分提高价值或质量，使之的角色上， 更新和改善工作方色更新或修改工作方法，而没事情和改善工作方法析复杂的多方面的事情， 和更好法有明确的步骤改善工作方法4提高根据个人的经验和反馈， 改善辨别问题和凭个人经验和反分析复杂的事情， 改善或更新广泛的分析复杂的多方面提高整个过程、系统或或更新方法和技术馈改善或更新方法和技术方法和技术的事情， 改善或更新方法和产品技术5创造 / 概念化在一单纯工作范围 / 职能内，跨工作范围和职能地创造/ 概跨工作范围或职能，在创造/跨工作范围或职能， 广泛的形成全新的概念和方创造 / 要领化新的方法、技术念化新和方法、

29、技术和 /或程概念化新的方法、技术和 /或分析复杂的多方面的问题，法，并将之带进现有的和/ 或流程序程序前，分析复杂的问题创造 / 概念化新的方法、技系统术和 / 或程序6科学的 / 技术的突破在一特定的产品 / 服务范围，跨工作范围多重概念整合起横跨各职能部门， 分析复杂问横跨各职能部门， 广泛的分做一个意料之外或革把多重概念整合起来， 为产品来，为产品或服务确定一个新题并把多重概念整合起来，为析复杂的多方面的事情， 将命性的进步，尤其在知或服务确定一个新方向或一方向或一个重大的进步产品或服务确定一个新方向多重概念整合起来， 为产品识或技术方面个重大的进步或一个重大的进步或服务确定一个新方向

30、或一个重大的进步3、创新分值复杂性1234创新明确的困难的复合的多维的1跟从101520252核查253035403改进404550554提高657075805创造 / 概念化90951001056科学的 / 技术的突破115120125130因素 4、知识本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/ 或工作经验。首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员，团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。团队123知识团队成员团队领导多团队经理符合职位要求的最低知个体贡献者， 没有直接领导他在技巧上指导他人 （至少三人）； 指挥一个以上团

31、队，决定团队识水平人的责任领导，作时间表、 分配和监督工的架构和成员的角色作1有限的工作知识依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常通过执行基本工作常规及标宽度技术知识限制在狭窄规及标准，确保产出准，管理和带领多个团队知识的应用的范围2基本工作知识为自己的职位， 应用系统和程通过系统和程序基本知识的应通过应用系统和程序的基本知国内基础性的技术知识序的基本知识用，带领团队识，管理和带领多个团队在本地或有相似文化3宽泛的工作知识在一工作范围内应用足够的通过在一工作范围内足够知识通过在一工作范围内应用足够背景的邻国的地方范围宽广的技术知识知识，或几个相关工作的基本的应用，或在几个相关工作范围

32、的知识，或在几个相关工作范知识内基本知识的应用，领导团队围应用基本知识内，管理和领导多个团队4专业知识在一工作范围内应用深入的通过在一工作范围内应用足够通过在一工作范围内拥有深入区域专门的技能或知识，知识，或在几个相关工作范围知识，或在几个相关工作范围内的知识，或在几个相关工作范洲际地区（例：欧洲、代表着能掌握一项特内应用足够的知识， 以履行责应用基本知识，领导团队围内拥有足够的知识，管理和亚洲、北美洲、拉丁别的课题任领导多个团队美洲、中东）5资深专业水平在一职能部门内的大部门或通过在一个职能部门内大部分通过在一个职能部门内大部分宽广的技术知识，需全部方面应用宽广的知识， 以或全部方面拥有宽广

33、的知识，领或全部方面拥有宽广的知识，要与一个职业领域所履行责任导团队管理和领导多个团队要求的技术性或职业道德水平一致126部门专家 / 组织通才在一职能部门内的所有工作在特别的活动，领域范围，应用宽广而深入的知或作法上有精道的专识，或在几个职能部门的有实长，或有在组织的多际经验个管理领域的经验7部门知识杰出 / 宽广在组织的所有主要职能部门，的实际工作经验应用宽广而实际经验， 或在单在一专业内被认同有一的职能部门内应用超卓的至高无上的能力；或专长，以履行责任在组织管理多个方面有宽广而不同经验8宽广和深入的实际经应用广阔而深入的在多种组验织的所有主要职能部门实际在组织管理多个层面工作经验，以履行

34、责任的应用方面，有丰富而深入的经验通过在一职能部门内的所有工通过在一职能部门内所有工作作范围拥有宽广而深入的知识，范围拥有宽广而深入的知识，或以在几个功能部门的实际经或以在几个职能部门的实际经验来领导团队验来管理和领导多个团队通过宽广的跨部门的实际经验，通过运用宽广的跨组织所有部领导团队，或在单一的职能部门门的实际经验管理和领导多团内应用超卓的专长领导团队队，或在单一的职能部门内以超卓的专长，管理和领导多团队应用广阔而深入的在多种组织应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作的所有主要职能部门实际工作经验，以履行责任，领导团队经验，履行责任，管理和领导团队全球3全球所有区域4、知识分

35、值团队成员团队领导多团队经理1/11/21/32/12/22/33/13/23/3知识本地区域全球本地区域全球本地区域全球1有限的工作知识1525355060707585952基本的工作知识304050657585901001103宽泛的工作知识607080951051151201301504专业知识901001101251351451501601705资深专业水平1131231331481581681731831936部门专家 / 组织通才1351451551701801901952052157部门知识杰出 / 宽广的实158168178193203213218228238际工作经验8宽广和深入的实际工作180190200215225235240250260经验因素 5、危险性（可选项）本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。本因素是可选因素。危险性低暴露性任职者在正常工作环境下会发生不便，偶尔影响健康随的最大限度的精神和身体上的危险1 正常偶尔发生不便，但通常不会导致工伤或健康问题2精神经常在出差；周期性的在严格和紧迫的影响健康的高风险压时间压