O2O模式设计之一：角色及利益重组

1、O2O模式设计之一：角色与利益重组2014-08-27王明城协动O2OO2O可能是今年最火爆的一个词，所有的传统企业，电商企业和创业公司都想跟O2O沾亲带故。我们相信，在移动互联网的背景下，任何垂直行业，任何传统行业以及行业间的跨界，都存在着很多O2O的创业和转型的机会。机会多得是，就看我们能都有这样的眼光，看到O2O的商机。我想分享一点O2O模式设计，产品设计，尤其是顶层设计的一些经验和方法。第一部分：O2O模式设计和运营框架O2O设计方法论的有什么用？今天跟大家分享o2o模式设计思路的目的是，掌握思考和探索在传统领域里O2O模式的机会，与自己的团队，合作伙伴共创O2O模式的讨论方法。设计出

2、各种可能的O2O模式，这是转型和创业的开始我为什么研究O2O模式设计：O2O在国外叫多渠道零售，跟互联网思维，互联网金融一样，不是什么新东西，也没什么大惊小怪的。因为国外的多渠道就是从邮购，电话销售、电视购物、互联网，直到智能手机，很自然地流流下来的对O2O我有很多自己的理解，这是因为我的职业经历走过了国外从邮购，到电商，到多渠道零售的整个过程，我从营销、IT、打工、创业，咨询等角度参与过邮购、电话销售、电视购物、电子邮件和电子商务，以及后台的CRM和会员体系建设，流程重构与优化等。其实都是一样的商业基因在不同的媒体和通讯环境下，自然生长出来的商业业态，我认为O2O也好，电商也好，都不是什么全

3、新的东西，过去很多经验都可以应用在新的媒体环境。我从这个角度来看O2O或许能给大家一点新的启发。O2O是什么定义O2O是什么没有什么意义，你们看到的也多了。我想换个角度来引入O2OO2O的概念在中国的起源，来自于电商与传统线下业务的冲突，而这种冲突的根源在于线上与线下利益分配的不合理，比如线下试穿后，到线上购买、销售利润全部归线上所有。线上购买的客户，在线下不能得到很好的服务等。这种利益分配的畸形，导致客户体验的下降，同样是一个品牌，一家公司给客户的感觉是不同的态度，价格和服务。这种冲突同时又带来企业内耗，整体销售和利润的下降。O2O的概念在今天，已经超出了解决原有业务的线上线下的冲突，而是构

4、建新的客户体验，创造新的商业模式了，甚至创造新的服务和产品。O2O设计的方法论由于O2O在中国是全新的事，大家设计O2O有点象农村盖房子，一把抓。我发现很多传统企业老板，由于急于O2O转型，马上就开始产品设计，有的甚至产品还没设计出来，直接进入产品开发阶段。最后退倒重来，把开发团队甚至整个公司折腾个半死，也就难免。新闻里听说有个镇政府领导把一个刚盖到一半的五星级酒店砸掉，重新建，也是开始没有想好。但是随着O2O逐步走向成熟，O2O设计的方法论，也会逐步成熟并为大家接受。策划、设计和构建新的O2O模式，跟做个房地产项目很类似，首先要做的就是定位和总体风格，现在有个好名次叫“顶层设计”，这个词也是

5、来自于房地产这是最重要的，顶层设计错了，后面全都错了。对O2O来讲，就是O2O运营后客户最后的体验是什么样子。其次才是商业模式设计，用什么方式来实现顶层设计，如何运营，如何挣钱。商业模式清楚后，这是才能开始产品设计，软件需求等，这相当于房地产的土木设计，建筑设计。然后才能施工，也就是产品开发，系统建设。O2O设计与实施的基本流程：顶层设计-模式设计-产品设计-产品开发-运营实施 一带而过，不是今天分享的内容。O2O时代，与电商时代最大的不同的是什么？以前我们做企业转型主要用西医的思维：局部搞好了，整体就会好，但是我们发现越来越不是这么回事。比如你的天猫店的销售量上来了，企业问题更严重了。O2O

6、时代的转型和创业成功，更倚重的整体性思维，甚至需要与周边和上下游建立开放的，生态的，去中心化的关系，其实这就是中医的思维方式。包括今天的互联网思维，也不过是中国的禅宗，老子和中医的低级版本而已。当我们有了这样的思维的时候，联系到移动互联网提供的功能和通讯方式，可以设计出很多更高效，客户体验更好的服务提供方式。做好O2O，需要整体性的思维，局部做的完美不能保证整体的有效，更重要的是人与人，部门与部门、内部与外部、业务与业务，包括线上与线下的关系能否协调好。移动互联网为协调这些关系提供的很大的可能性。O2O的设计的思路我总结的一下几个方法，这些方法相互关联，相互补充。O2O模式设计的五大思路一、客

7、户全程体验痛点在哪？二、按需提供在适当的时刻和地点，呈现适当的东西三、全程渠媒分析-获客，培育，成交，维护，分享，服务四、角色重组五、利益重构第五第六是今天分享的重点。O2O的优化比如O2O的优化我总结了“七大打通”体验打通、流程打通、库存打通、订单打通、会员打通、组织打通、利益打通。我特别强调一下组织打通，组织打通是做O2O的灵魂，我觉得阿里在这方面做得最好，苏宁转型不尽人意，我觉得是组织没有打通是很重要的原因。所谓组织打通所简单点就是大家有共同的愿景和目标，有共同的思维方式，善于求求同存疑，这里有一个非常有效的方法就是做组织共创。只有组织的上下左右打通的情况下，基层才可能企业整体的方向想做

8、创新，既不是乱创，内耗，也不是死板地执行。前五大打通，大家至少有个感觉，今天我在微信里重点想介绍的是“利益打通”。前面都是铺垫，现在才进入正题，“如何用角色重构与利益细分来设计O2O商业模式”这个概念和方法，我相信你以前肯定没有听到过。这方面的探索起源于我4年前的参与的“泛媒体分账”项目，总结近期重新的O2O模式的经验，设计的一种O2O模式设计的方法论。第二部分：O2O模式设计：角色与利益重组角色细分与重组工作细分：工业时代，有一个重要的名词，我们在中欧学过，叫工作细分，工作细分，以及按时间，案件付费，诞生出低成本的福特T型车。但是我们今天的角色细分，不同于工业时代的岗位细分。计划经济完全靠人

9、们的自觉和道德支撑，那是角色细分的反向极致，最后演变成大锅饭。在互联网和移动互联网时代，信息变得及时，透明，精准的跟踪成为可能，角色细分和利益分配赋予了新的含义，也孕育找巨大的劳动生产率的潜力。设计O2O模式时首先要做角色细分与重组，设计最优利益分配。谈起O2O大家耳熟能详就是互联网思维、痛点等，但是这个商业链中，关键的角色没有独立出来（无论这个角色是企业内部的部门，或岗位，还是外部的合作伙伴）得不到合理的利益，那么客户痛点永远解决不了，有时如果角色和利益做好，痛点可能自然解决。大家都还记得去年双十一事情吧，家居商场的联合抵制，就是源于天猫抢夺传统家居商场的流量，而作为家居展示和体验，作为家居

10、产业链里的重要一环，得不到合理的短期和长期利益。最近房产中介公司对搜房的抵制也是同样的道理。但是好屋中国的O2O模式就巧妙地解决了各方角色的利益分配问题。让楼盘，中介公司和经纪人都能得到利益。这样的角色细分与直接的分配方式，得以平台迅速壮大。如果角色细分只落实到线下店，没有落实到起关键作用的人的身上，还是要出问题。比如京东在太原的O2O试验，线下便利店的利益是保证了，但那是老板和股东的利益，开始没有考虑到营业员的利益。太原的线下店唐久要求，每家店一天都要向3名顾客介绍网上大卖场。设想很好，但实施起来却发现，想要调动起店员的积极性很难。他索性决定，从电商利润中拿出80%，按订单比例给员工提成。这

11、就是把营业员的角色独立出来，直接按照客户价值分配利益。在电商时代，就已经开始了角色和利益重组，但是到了移动互联网时代，一个更大规模和深度的重组有开始了。实物电商的角色重组与利益重构实物商业的基本角色，就是说这六个角色共同配合才能完成整个的商业生态链：商家、供货方、营销方（策划+媒体）、物流配送（配送+仓储）、服务方和收付方等。闭环的商业流程是：营销（获新客和老客户维护），成交、支付、交付、服务。最原始的摆地摊，和夫妻老婆店，基本上是六角色合为一体，商业流程同时发生。大家细想一下可以发现，在电商平台上，商业的几个角色已经完全分化出来，并且按照他们的价值贡献有精细的，实时的利益划分。而且商业流程的

12、几个步骤，不是在同时发生的。平台的最根本意义就是跟踪，利益分配和流程打通。商业业态的进化过程，很象一个人从胚胎变成一个婴儿的过程。开始就是一个细胞，后来逐渐显出了头，和器官等，后来有了完整的人。移动互联网使更深层的角色与利益重构成为可能跟踪性：更准确，多维度的跟踪。跟踪是角色细分与利益分配的基础。连接性：智能手机成为连接各个渠媒的中转，不止是线上和线下，还包括电话，甚至以后逐步成熟的智能电视，和智能硬件等渠媒。时空性：时间，空间、人与物的准确对应。什么是渠媒？这里解释一下渠媒，这是我提出的新名词，当然有很多年了，只是没有被大家普遍接受，但我很多时候，我必须用这个词才能准确表达我的思想。过去媒体

13、是用来做宣传和市场的，渠道是用于销售的。但是今天互联网，移动互联网等即可以用于市场推广，获取客户，也可以用于销售，支付，甚至可以用于服务。所以我管这些全部叫”渠媒“角色，公司与平台下面，说明一下”角色“这个概念，第一，角色跟公司里的岗位，部门不同。在传统思维中，公司就是一个大角色，公司内部的部门和员工的收入是根据公司HR的KPI的考核来获得收入的。当部门或岗位的收入与客户的价值挂钩时就是在向角色演变。角色不限于公司内部：角色可以是公司内部的，也可以公司外部的。角色是按照客户价值，打破公司的壁垒，重新构建的。比如物流的角色，在京东，是在内部，在天猫淘宝，是在外部。但我们的概念里，就是角色。海尔的

14、去中心化，我的理解就是打破壁垒森严的公司，重建角色关系。岗位和部门是从企业角度划分的，角色是从客户的角度，生态的角度划分的，角色和利益的重构带来了两个巨大的变化。比如好屋中国，经纪人就是典型的外部角色。当可以设计出清晰的利益分配模式时，内部的团队也可以分离出去，作为外部的合作伙伴。对于阿里的物流，采取的就是外部的社会化模式的模式。角色是跨部门，跨行业的，跨渠媒的。今天转型的重点企业重组，一定要重视面向客户的角色重组。我们说的跨界，其实就是其他行业的角色拉入到一个生态体系中，通过互联网平台来跟踪，分配利益。跨渠媒意味着，不一定按照微信部门，数字部门，电商部门来划分部门，可以成立这样的跨渠媒部门（

15、角色）”新客获取“ ”客户维护“等。角色不是基于公司的设计，而是基于客户设计的：角色另一个特点是，直接面向客户的，按照客户价值（比如销售额，重购率等）来获得利益。海尔的微创业单位，就是角色。最终用户不付钱，角色都没有利益。比如公司的战略部门，为品牌服务的市场部门，就不能作为一个角色独立出来。客户也是角色：一个成功高效的O2O模式往往会打通多种不同的角色，所有的角色都是O2O的服务对象，不仅仅是付钱的客户。客户也不仅仅是一类，比如好屋平台的经济人，也是好屋的重要客户，虽然不直接带来收入。作为O2O平台，无论付出着，还是获得者，都需要给角色很好的体验，需要满足角色后面的人的各种需求，包括收入的需求

16、，也包括心理需求。角色可以是利益获得者，也可以是付出着，也可能两者兼有比如淘宝的TP，他们为阿里的平台贡献了很多服务和产品，这是付出，同时他们也从平台的买家哪里获得收入。在一手房地产销售的领域，传统的角色主要由购房者、开发商、房产销售代理公司、中介公司，广告媒体，房地产策划公司。后来大家发现这里面成交起关键作用的是两个，一是房地产经纪人，而是潜在购房者数据，三是信息达到（呼叫中心，短信和广告等）。把这个功能提取出来，重新组合，出现了新的角色：经纪人、介绍购房者的人、呼叫中心（CALL客）等，为了协调和组织这些角色的，分配利益，出现了平台这个新的角色。好屋中国就是这样设计出来的。什么情况下内部化

17、做公司，什么情况下外部化外部的合作伙伴？按照这里理论，所有可以按照客户价值考核的部门并分配利益的，都可以转移到公司外部。创业公司的价值在于，有些重要的角色和职能能无法细分，就需要一个密切合作的团队。所有无法明确利益分配，而且需要内在驱动里的角色之间，必须形成创业公司（创业公司的设计）凡是能做角色细分和利益分配的，就可以外部化。这是把公司做小，利润做大的基本原理。角色细分，表面上看是把工作进行细分，化整为零。但是另一方面，角色细分是规模化，高效化和低成本的基础角色细分重组后，运营核心就成为一个平台，就是陈威如教授讲的平台战略。陈教授的平台战略，的一边，或多边就是外部的角色。但是平台内部也可以有角

18、色的。平台就是用来跟踪角色，做利益分配的中心。平台也为生态链的角色之一，平台可以是角色的协调者，也可以是角色价值贡献的跟踪者，也可以是利益的分配者，绝大多数是兼而有之。但是可能是生态体系中最高权力者（比如淘宝天猫，比如微信生态系统），但是在未来的去中心化时代，平台也能做角色分化和重组，权力中心可能是一个委员会，下面可以有多个平台扮演不同的角色（比如互联网就是一个多平台的生态系统）。平台和平台也可以打通，扩展生态系统，比如腾信投资京东，就是把两大平台打通，成为有更多角色的大系统。好的角色利益重构带来规模化与创新动力1. 规模化-低单位成本就有人做，且做的更好，这就是为什么E袋洗，把洗衣成本降低这

19、么多，还能洗得更好的原因2） 激发创新，因为所有的利益分配都是基于客户的价值，或者说基于客户的付款愿望，所以角色更有积极性，去创新去努力，客户的体验更好，客户的支付增加，角色的利益最大。这样的O2O案例是非常多的。举一个电力行业的案例e电工。可能大家不熟悉，但是设计思路是非常有创意。这个设计思路可以沿用到很多B2B的工业服务领域。成千上万的小型变电站运营的主要靠全职的电工来维护，比如物业公司一定有一个部门干这个的，小一点的，会请一个电工负责维护。有了新能源开发的变电站张监控系统可以远程监测变电站的状态。这样对电工的专业能力和时间要求非常不同了。以前是物业或者其他的负责变电站维护的承担的一切，但

20、是把角色再细分的可以有：系统监测，人工维护，负责维护。原先的变电站服务行业的角色重要是：变电站 变电站维护专业公司 变电站设备供应商角色细分与重组后：变电站 变电站维护管理部（只有管理，没有电工），变电站在线监测服务，电工、设备供应商。协调组织和管理这些角色，分配利益出现了一个平台，这就是新能源E电工。一个新的O2O模式出现了，E电工这个平台就是O2O产品。电工分离出来，作为单独利益分配的角色，通过新能源的平台给电工直接分配利益。规模化后中小型变电站的维护成本大大降低，但是由于电工可以同时维护多个变电站，电工的收入还提高了。如何做角色细分与重组如何进行角色细分：1）首先是忘掉公司，忘掉行政命令

21、，忘掉执行1. 细分的范围内部细分外部细分1. 站在用户的角度，来切割角色2. 细分出来的角色，便于大规模统一管理，降低单位成本3. 考虑客户和现有商家的习惯、法律和政治等，以及既得利益者的掌控力（如中移动，易到用车）4. 多方共赢5. 新技术能使角色的贡献可以量化和跟踪6. 利益监测方和利益分配方尽可能分离以下通过案例说明先看看传统的经销模式，是怎么做的？今天的O2O模式突破在哪里？传统的分销体系的基本原则是谁卖的，谁拿佣金。比如经销商。经销商的功能包括了：品牌推广，客户获得、成交，售后服务、客户重复购买，与客户维护等。但是其实绝大多数经销商只是搬砖头，卖货，为什么？品牌商由于不能分清客户获

22、取，成交，重复购买是那个经销商贡献的，所以跨区域的客户关系管理的工作很难开展，经销商也不愿意配合，不提交客户的数据给总部。当然更大的问题，传统线下商店，和经销商的销售，与电子商务网上的销售的利益分配成本最头疼的问题。未来随着角色细分的深入，经销商要么消失，要么成为物流商，要么变成营销商，或服务商。传统的经销商的大角色将不复存在。我们在看看本地生活服务，是如何做角色细分与重组的。传统的自营或加盟的洗衣店，承担了几乎所有的功能，包括接活、洗衣、包装，收款，服务等，以后有增加了洗衣卡等。洗衣店的包含的角色包括接单，洗衣车间，收款，服务和取送服务。但是从客户来讲还是有很多体验不好的地方：1） 送洗，和

23、取衣不方便，虽然有的洗衣店也提供取送服务，但是高峰期往往做不到。能否然客户不出门就方便地完成这个过程？2） 单店洗衣成本高，效率地，能否集中起来规模化洗衣？张荣耀的e袋洗，做了这样的角色细分1） 把洗衣店的接单角色提取出来，统一放到移动互联网平台2） 把洗衣功能提取出来，集中洗衣量在一个洗衣车间集中清洗。3） 把取送的角色提取出来，组织统一的配送团队。这样，原有的洗衣店的收款，也可以组合到移动平台，服务统一有配送团队，和平台协同完成。这样重组后的洗衣业务，由接单、洗衣、配送三大角色组成。E袋洗最核心价值能成为入口品牌、角色管理和利益分配中心。按照角色细分与重组的方法，洗衣行业还可以继续做角色细

24、分重组，以后还可以继续将培训，获客，电话客服、甚至复购等给更专业，更具规模化的角色承担。可以跟其他服务行业对接。同一业务，角色细分的方案可以有很多，利益分配的方案也可以有很多。不同的方案生长出不同的O2O商业模式。比如旅游行业，就有携程模式，去哪儿模式和途牛模式。传统实体店的角色细分说起O2O往往与实体店，体验店有关。传统的实体店有哪些角色可以细分？一家传统的实体店可能包含了一下的功能和角色，下面是细分举例： 品牌与宣传 导入客流 培育客户 接单 销售与成交 产品展示，体验 仓库 支付（收银） 售后服务 退货跟电商结合，又加上了提货的功能。这些角色都可以进行重组，实体店不仅仅是体验，展示，其实

25、还可以有其他功能，也可以去掉很多功能。根据整体的商业模式，来取舍实体店的功能，然后把这些角色进行重组。利益分配的模式：1. 按照渠媒的利益分配，这是比较传统的，如线下做个一个角色，分配，呼叫中心作为一个角色，网上作为一个角色，移动端作为一个角色。2. 按照订单和销售额分配，目前我们看到的最多，如CPS,CPA, 淘宝客等3. 未来，更多的是按照客户的生命周期的利益分配。比如客户获取，客户培育，成交，关系维护，推荐，服务等。利益分配方式，有几个可供大家参考的：O2O启动角色和利益设计好以后，后面要做的就是启动，让角色动起来。角色细分之后，就是利益的分配，如何分配利益直观重要，分配好活力调动起来，

26、分配不好，可能就是死水一坛。看看顺丰的嘿店，有哪些角色和利益分配？个人觉得嘿店的角色细分不够，利益分配的客户导向不够，角色与利益的重组还有很多有待开发。利益分配最终要调动人的积极性和创造性，而且是跟客户的体验和利益相关的。基本原则就是基于给客户价值，消费额带来的贡献来分配利益。但是在不同的阶段，对不同的角色采取不同的利益，尤其是补贴启动业务的关键角色。比如阿里启动淘宝时，把最关键角色定义为卖家，先让几个关键卖家转到钱。这个策略对淘宝的成功至关重要。注意不是买家，不是全部卖家，而是几个关键卖家。启动一种新的商业模式，往往需要领导者，就是平台主，或者说创业者，给关键角色进行补贴，利用资本的力量。一

27、个新的模式运转起来，比启动一部汽车难多了，但是今天有个好机会是资本会给你加油，只要你能让资本相信，你能让机器转动起来，让所有的角色动起来，并获得利益。O2O运营阶段的任务就是管理，激励和协调多角色由于对于处在公司一位的角色，由于没有共同的文化和价值观，调动外部角色的积极性有时仅仅靠利益是不够的。其中最紧迫的工作就是培训，尤其是技能培训，作为生态系统的启动者，让个个角色转到钱是重要的。即使开始没有转到足够多的钱，让然门相信能赚到钱，是非常非常重要的。这是马云的长项。角色的培训是关键，再进一步就需要把核心企业的价值观输出到外部的角色中去。合作伙伴大会就是干这个的.在好屋中国，培训部是非常关键的部门

28、。这个部门就是为培训外部的经纪人，帮助他们赚钱的.E电工的模式，对E电工的培训也是非常重要的工作。此外再运营阶段，客观公正，准确实时的监测非常重要，并通过大数据逐步完善系统。O2O的持续的角色利益重组任何一个O2O模式的角色细分都可以一直做下去，没有止境。好屋中国的呼叫中心部门，他们叫CALL 客户，大客户部，以及地区公司等都内部部门，正在逐步转变为新的角色和利益直接分配部门。同时也将物业等角色纳入到系统中来。如果设计好，实施好，公司的活力和业绩，发展速度将获得新的突破。O2O模式设计只是在理论可行是不够的，一个成功的模式还需要考虑行业习惯，文化、法律和监管等因素，更要考虑如何应对传统行业里既得利益者的阻挠不久前发生的易到用车的事情，可能大家还记得。易到用车把传统的租车公司的角色重组，让司机跟租车者的利益直接关联，但是理论上这么完美的模式，触碰了传统租车行业的大佬的利益，这种模式又处于行业法规的灰色地带，被禁止的也就在所难免。易到用车或许可以重新细分重组角色，重组利益，让原先的大佬也获得适当的利益，同时穿越行业法规的灰色地带，换一种O2O模式开展业务。E电工所处的电力行业是个非常保守的行业，关系千家万户的安全。而安全又是国家安全监督的重点。虽然E电工的角色重组与利益分配在理论上可行的，但是在实践上还要突破两个瓶颈，一是制度突破，在制度的允许范围内，二是信任突破，如何让