皮具厂裁床管理制度流程.

1、 裁床管理制度裁床管理制度永沛手袋有限公司永沛手袋有限公司晓晓峰分公司峰分公司 2014 2014年年4 4月月1414号号人员管理客户来料管理画皮管理开裁管理配料仓管理客户来料管理客户来料管理1客户来料管理客户来料管理QC重点有重点有3个检查点个检查点 来料货皮面积核对1 对皮质的不良品继续检查 如：断底，起泡，污点2 上述信息核对无误后继续相关责任人签字并入库登记3永 沛 手 袋（晓峰）有 限 公 司来料验收单来料验收单编号：日期：款号颜色套数物料名称供方编号供方来货数量供方来货尺数验收数量验收尺数进料日期检查项目质量要求检验状况数量判定是否合格备注抽检数量不良品不良率检验结果判定良好轻微

2、严重处理方式接收（ ） 拒收（ ） 全检（ ）处理说明：画皮的管理画皮的管理2 画皮前应与配料仓和车间进行数据的有些沟通 如：存皮，存料。已避免画皮浪费。1 从原料仓出货时依照QC给的原始数据进行核对 如：件数，尺数，颜色等2 画皮排版时，排版数据第一时间交给生产文员，以便告货皮的利用情况与剩余部件数量。并且有效控制不浪费 生产文员告知排版可执行时，交与画皮员进行画皮，3 画皮QC核对画皮无误后，进行入配料仓交接4画皮的管理画皮的管理画皮的简要点画皮的简要点款号款号225225颜色颜色橙色橙色出货数155时间画皮日期3月 25 日编号合格利用率82%真皮尺数净用量2.7393大件面积大件比率8

3、8.81%小部件面积发皮尺数508.6大件使用率目标配套数152 整体使用率部件名称部件用量部件尺寸需要件数开裁件数配套数欠开件数备料仓存数已画件数盖面10.5452 15515415503152前幅10.4449 155147155011144后幅插袋10.3915 1551551550155后幅上片10.1649 155126157-232125侧围10.1546 155160155018137袋底0.50.1914 7878164-4.52359长肩带0.22 2.2023 3435157.50 -0.56 35短肩带面0.25 0.3304 3935156.00 -0.25 39短肩带

4、底0.25 0.2738 3939156.00 -0.25 4351551551551551557834393915515515515715582353939020406080100120140160180盖面前幅后幅插袋后幅上片侧围袋底长肩带短肩带面短肩带底需要件数已画件数 永沛手袋有限公司永沛手袋有限公司（画皮监控表）（画皮监控表）开裁管理开裁管理3开裁管理开裁管理开裁的简要点开裁的简要点生产文员把已画部件数量交给裁料统计员，并让裁剪员去配料仓取皮。1裁料统计员需分款式分颜色，用货品框分类标注款式颜色进行配套 交与胶合处并核对签字2裁片时如发现部件数量与配套数量不能配套时。请即时与组长或主

5、任联系处理3胶合处需按照工艺步骤要求去贴合。完成后需按照交接单配套。核对配套数后交与清洁并确认签字4永 沛 手 袋（晓峰）有 限 公 司裁床交接单裁床交接单序号部件名称余皮使用数配料仓存数已画数量 实裁数量损耗铲皮数量损耗胶水贴合数损耗12345678裁床核对910日期1112铲皮核对胶水核对清洁核对1314日期日期日期15损耗说明：配料仓数据管理配料仓数据管理4配料仓库需收集不良品与良品的实时数据分类整理交给画皮画皮根据配料仓的分类数据找去与现在相关的款号颜色整理，并告知排版员需要减少的部件车间更新实时数据并将货品即时交与配料仓库配料仓数据管理配料仓数据管理生产人员的管理生产人员的管理5生产

6、车间是制造型企业的中心主战场，车间管理的方式直接影响着员工士气、生产效益、成本损耗，甚至产品质量。因此，一线管理人员拥有一套合适的管理方式，对于维持员工工作积极性、提高和稳定产品质量、降低成本是至关重要的。车间人员管理的关键在于对车间现实情况的把握，只有充分认识现有情况，才能采取行之有效的管理方法，最大程度地发挥员工的主观能动性。裁床车间，是我公司最主要的一个车间之一，生产任务重，人员数量较多。人多就会产生各种复杂的关系，个人的好恶有时也容易在这个小圈子里体现出来。对于皮包生产这样一个要求严格的工作来说，这是非常不利的。如果想在管理上做到公正、公平而又不失人情味，就需要尽可能地去了解每个员工的

7、基本情况，以及员工之间的关系网络。只有这样，才能在遇到问题时，做到既从根本上解决问题，又不至于减少工人的归属感归属感。即使如此，还是难免会有不服管理的工人。对于这类“太有个性”的员工，一般最好是先礼后兵，软硬兼施先礼后兵，软硬兼施。讲道理能解决的问题，耐心教育转化；亲善政策行不通时，必须实行态度强硬的处罚。裁床曾经有一位女工人，抽烟、打架，工作心不在焉，是全厂出名难管的一个人。无论是苦口婆心地劝说，还是耐心地给她分析利弊，都没有办法改善情况，她仍然屡教不改。心理政策没有任何效果，那就只有采取强硬的手段：停产一段时间，学习公司规定、操作规程，学完之后写心得、检讨，写保证，没有意识到错误，并积极改

8、正前不能重新上岗。一次不行就两次，两次不行就三次，三次还不行就不用再上岗生产人员的管理生产人员的管理 当然，这个方法对于行为特别出格的工人是有效的，但对那些工作不积极，却没有犯明显错误的工人却不太适用。此时，一个有效的办法就是赋予下级管理人员足够的权利赋予下级管理人员足够的权利。通过员工的互相监督，可以减少甚至杜绝工作作风散漫的现象。班组长身兼工人和管理者的双重角色。作为工人，他们最了解本职工作中的关键控制点，最能看到可以加强改进的方面；作为初级管理者，他们在日常工作中直接与操作工人接触，最了解工人的思想动向、工作情绪。将足够的决定权赋予给班组长，结果能更公平、更直接、更有说服力。有这样一个例

9、子。裁床车间曾经有一个工人，平时工作混水摸鱼，多次遭到班组长投诉，但是找她谈话了解情况时，她全部都矢口否认。没有实际证据就不能随便处理，但不处理的话，对于其他工人的工作情绪又有不利的影响，无奈之下只能调岗。结果多次调动岗位后，各个班组长都不愿意再接收这名工人。最后，我做出一个规定：在合理的前提下，班组长可以自行决定自己的班组要不要某个工人；工人也可以自由选择去任意班组，前提是那个班组愿意接收。如果没有班组愿意接收该名工人的话，没有转换的余地，直接退回人力资源部。会做出这种规定主要是基于两点：第一，如果某个工人确实不适合该岗位，那么可以通过调岗帮他找到合适的岗位，更大的发挥出他的工作能力；第二，

10、如果是某个工人的言行对其他人的工作、对整个生产的进行都产生了不良影响，也能尽快进行处理，不至于再出现“踢皮球”的情况。此规定一出，该名工人的行为收敛了很多，所在岗位的工作都能努力完成。而且自此以后，裁床车间没有再发生过类似的事情。 放权，还有一个明显的作用，就是让班组长更有管理者的意识。裁床包装组有一个惯例：每天早上开工前半小时，组长会召集全组组员开会，把前一天工作中的问题总结出来，并布置好当天的工作，重点强调产品质量的重要性。为一个车间的管理者，时间和精力都有限，不可能将全部细节问题都做得面面俱到。适当、合理的放权，可以照顾到更多的细节方面，可以帮助完善管理工作，还能使班组长和工人都更有主人

11、翁的意识，降低管理的难度。其实，工人的想法都是很简单的，在工作上付出了多少就希望能得到多少。因此，日常人员管理还有一点很重要：奖惩分明，该奖则奖，当罚则罚。如果能对生产提出有效的改进措施，一定给予适当的奖励；对于生产中出现的事故、失误，也需要严格、适度的给予惩罚。奖惩度的把握需要全面的考虑。药品生产工作需要时刻保持细心及全身心的投入，对于工人来说，长时间的工作容易产生疲劳感，难免偶然会发生一些小失误。如果这些失误会影响到产品质量，惩罚当严，不能手软；但如果不影响质量，则可以稍作教育，作为警戒。而奖励作为对工人工作的一种肯定，尺度上相对可以比惩罚大。工人是生产的执行者，他们能发现生产线上每一点小小的缺陷，也能最直观地感受到生产上每一点改变所带来的影响。所以，即使他们提出的改进并不完善，但只要能被采用，都应该给予公