《工作分析》讲义(2012-03-13)

1、工作分析讲义(2012-03-13)1、人力资源管理的本质和关键？人力资源管理的本质就是，让别人帮你把事情做好。具体地说就是，让别人主观上愿意帮你把事情做好，客观上能够帮你把事情做好，即确保人才的积极性和胜任性。积极性的关键是利益分配，胜任性的关键是人才选用。因此，人力资源管理的关键就是利益分配和人才选用。主管亲力亲为的四大危害：误事；误人；误己；害已。人力资源管理的最低境界：事必躬亲。人力资源管理的最高境界：无为而治。马歇尔·戈德史密斯，把积极性还给别人，商界，2011年第7期成功人士通常面临的最大挑战，是他们内心压抑不住的对赢的渴望，他们总想赢得更多。重要的事情他们想赢，琐碎的事

2、情他们也想赢，即使是显而易见根本不值得为之努力的事情，他们依然想赢。事实上，一个人取得的成就越大，他想在更多的地方显示自己“英明正确”的欲望就越强烈。在工作会议上，他希望自己的意见明显占上风；在争论中，他希望自己的论点尽快驳倒对方；哪怕是在超市的收款处，他也会四处张望，以便找到一个最快的出口。在与人谈话中不停地添加上自己的观点，其实也是“想赢”的一种表现。这是那些取得过一些成就，被公认为聪明的人的通病。其实，以这些人的智慧，他们足以认识到，他们的同事或下属在特定领域的见解，肯定是比自己高明的。但是，让他们停下“想赢”的欲望太困难。让他们完完全全听取他人的见解，没有添加上丝毫自己的意见，一点儿也

3、没有展示自己的聪明才智，心甘情愿地拱手让别人赢自己一把，他们是断难接受的。但问题的严重性在于，每当聪明者或领导者将别人或下属的见解完善提高5%，那么别人或下属致力于自己这项见解的积极性就会降低30%。聪明者或领导者添加个人意见越多，别人或下属的积极性就越低。因为他们夺去了见解提出者对该见解的完全拥有权。其实，对于这些事业有成的人而言，我并非让他们在别人或下属提出见解时三缄其口，而是提醒他们，在说出“但是”一词之前，务必谨慎地问问自己，你将要说出的话语是否有价值。倘若价值不大，那就代之以鼓励的话语。如果你想让你的公司或者家庭发展得更好，那么无论你自己取得过多么大的成就，也无论自己多么聪明智慧，都

4、需要克制自己“想赢”的欲望，把赢的机会让给别人。不久，你就会发现，这比让自己赢要有价值得多。杨轶清，庄德相老板，商业故事，2010年第6期中国对高明的老板有个称呼，叫“庄德相”，即“装得像”的意思。他们并不是真的没本事，或者说，他们的强项不是专业水平，而是领导力。一个老板是否优秀，不在于自己能干，而是有本事让能干的人为你做事。经理人、管理者同样有这个要求。自以为“我要比我的下属强”，这是上司最容易犯的错误之一。“庄德相”在日常管理实践中也高人一筹。比如公司召集会议应对危机，有的总裁一开口就是一二三四五，应该怎么样怎么样；有的总裁却这样说：我昨天晚上到了半夜都没睡着，总觉得没有特别好的办法，请大

5、家一起出出主意。这两种情况效果截然不同。前面一位总裁一二三四五讲完，下面谁都不会说话了。大家都不傻，你讲得比总裁好，把总裁比下去了；讲得不如总裁，不如不开口。最好的办法就是什么都不讲。后面一位呢，大家七嘴八舌说开了，然后总裁说：“讲得对，就照你说的办。”这些想法总裁自己其实清清楚楚，但这样布置任务效果更好，因为这是执行者自己提出来的。这就是“庄德相”的风格懂，装不懂。何飞鹏，宝相庄严，香火绵延，自慢，2010年我刚升上总经理职位的时候，很不习惯没有直接指挥的单位，也很不习惯没有直接负责的工作。因此，没事就召集各个运营单位开会，直接参与各个单位的运作，仿佛我就是部门主管一般。直到有一天，一个部门

6、主管告诉我，“何先生，你知道菩萨为什么灵验，香火不绝吗？因为他们宝相庄严，高高在上，不会下凡过问凡间事务。而当凡夫俗子有困难来求神问卜时，菩萨才会显灵指点，有求必应。因此凡人皆感念菩萨之德，香火不断。”这位主管说得文雅，意在言外，我一时还听不懂。最后他才直截了当告诉我：“何先生，你高高在上当你的总经理就好了，不要直接降临各单位指东说西，否则各单位主管还怎么工作啊？更何况，以总经理之尊，离执行面很远，很多决定很可能是错的。喜欢下凡的菩萨，多数只会显现自己的无能，不会赢得尊敬的。”听完这段话，我一身冷汗，原来我完全不会当总经理、不会当主管。许多刚升任主管的人，还是习惯于扮演执行者的角色，不知道运用

7、团队的力量，结果是自己忙死，部属哀怨，而且无所适从。因此，我甚至曾经要求一位主管，禁止他自己下手做具体工作。他也是嫌部属动作慢，于是老是自己做。我告诉他，就算失手，也要让部属独立完成，他的协助只会让团队继续无力、无能。另一种类似的状况，也会出现在创业者身上。一般而言，创业者都是能干的老板，尤其是创业阶段，人力、财力都不足时，通常要靠创业者亲力亲为才能突破困境，因此创业者习惯自己动手做。可是，当组织规模变大时，如果创业者不了解“宝相庄严”才能香火不绝的道理，通常会出现不适应症。我曾听不少创业者抱怨，部属能力不足，团队不佳。其实真正的原因是，老板能力强，无法忍受部属的不足，以至于老板总是自己动手做

8、，结果当然无法培养出好的部属、好的团队。想大事，想明天的事，想制度，想团队，这是老板与主管该做的事。做一个宝相庄严的菩萨，只有在部属带着问题、带着困难求救时，才适时给予指点，而且仅止于指点，绝不可代其完成，这是培养部属、建立团队的第一步。2、企业人力资源管理的目的和意义？(1)目的(作用)：确保企业各岗位上员工的积极性和胜任性，从而帮助企业实现其战略目标(既出利润，又出人才)。(2)意义：人力资源管理的不善令企业难以确保各岗位上员工的积极性和胜任性，这样一来，企业管理的其他方面如研发管理、采购管理、生产管理、物流管理、营销管理、售后管理、财务管理、行政管理、信息管理等等也就很难做好了。所以说，

9、企业中的绝大部分管理问题归根到底其实都是由于人力资源管理不善而引起的。而且，管理的级别越高，对管理人的水平的要求就越高，而对管理物的水平的要求就越低。所以说，专业经理 + 人力资源管理 合格的总经理。总之，人力资源管理是企业的内功，是企业管理的关键。古人云：天时不如地利，地利不如人和。人和者，人力资源管理之功也。GE前总裁杰克·韦尔奇：人对了，就对了。Berkshire Hathaway投资公司总裁沃伦·巴菲特3、企业人力资源管理的基本职能？(1)工作分析；(2)招聘；(3)培训；(4)绩效；(5)薪酬；(6)劳动关系。其中，“绩效”和“薪酬”作用于“利益分配”，“招聘”和

10、“培训”作用于“人才选用”，“工作分析”是“利益分配”和“人才选用”的基础和依据，而“劳动关系”则是“利益分配”和“人才选用”的底线和边界。CHAPTER 1、工作分析导论1、工作分析的基本术语？(1)任务(Duties)：为达到某一工作目的而进行的一系列活动。(2)职责(Responsibilities)：某一个员工承担的若干项相互关联的任务的集合。(3)岗位(Post)/ 职位(Position)：由某一个员工承担的若干项相互关联的职责的集合。企业中多用岗位一词，行政事业单位中多用职位一词。(4)职务(Headship)：主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。(5)职位分类：

11、横向分类：职组(Group)、职系(Series)纵向分类：职级(Class)、职等(Grade)如：教师是一个职组，大学教师就是一个职系，讲师是一个职级，讲师、工程师属于同一个职等。2、工作分析(Job Analysis)的含义？(1)广义：组织结构分析、岗位规格分析、工作过程与结果分析、员工规格分析。(2)狭义：岗位/职位分析(岗位规格分析+员工规格分析)。(3)起源：工作过程与结果分析3、工作分析的内容与目的？(1)组织结构分析：(Where)(结构决定功能)(2)岗位规格分析：(What)(事事有明确的人做)(3)工作过程与结果分析：(How)(事事有明确的标准)(4)员工规格分析：(

12、Who)(事事有适合的人做) 4、工作分析的书面结果？(1)组织结构图(2)工作描述(Job Descriptions)(工作说明书)(3)工作标准(4)工作规范(Job Specifications)(资格说明书)(5)岗位/职位说明书(Position Descriptions)：即(2)+(4)5、工作分析的地位？工作分析是企业人力资源管理的两大基石之一，是人力资源管理的基础，也是企业管理的基础。CHAPTER 2、工作分析的内容SECTION 2.1、组织结构分析1、何为组织？组织是一群人集合在一起，为了共同的使命和目标，通过专业分工与协作而结成的有机整体。2、组织结构的两个层面？(1

13、)治理结构(2)内部机构3、治理结构？股东(大)会、董事会、监事会、经理层。股东(大)会是股东按照法定的程序和方法，决定经营方针、投资计划、选举和更换董事与监事并决定其报酬等重大事项的权力机构。董事会是企业最高决策机构，接受股东(大)会委托，决定企业发展战略和资产经营，选举和更换经理人员并决定其报酬。监事会是股东(大)会领导下的专司监督的机构，与董事会并立，依法监督企业董事、经理的履职情况。经理层包括总经理和其他高管人员，由董事会委任，具体负责企业的经营管理工作。企业应当按照决策机构、执行机构、监督机构相互独立、相互制衡、责权明确的原则，明确董事会、监事会、经理层的职责权限、任职条件、议事规则

14、和工作程序等。4、组织结构(内部机构)的基本模式？(1)直线制：经理对所有员工实行直接领导。例如：个体户。优点：指挥效率高，行动迅速。缺点：经理应接不暇，疲于奔命。(2)直线职能制：组织由直线部门和职能部门两大块构成，职能部门作为直线经理的助手，仅起参谋作用，不能对直线部门下命令。例如：军队、大多数企业。优点：每一级都由直线经理统一指挥，各级直线经理都有相应的职能部门作为参谋，从而确保了管理的高效。缺点：各职能部门间的矛盾与协调问题难以解决。(3)总分公司制：分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，它没有自己的公司名称和董事会，没有独立的法人财产。适用范围：主打产品或市场。(4

15、)母子公司制：子公司是受母公司控制但在法律上独立的法人企业，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产。适用范围：资金不足；技术不足；风险较大。(5)事业部制：由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出。以最终成果(销售收入及利润)的内在联系为依据，按产品、地域、市场划分的，实行分权管理的一个个相对独立的利润中心。优点：适用于多种经营公司、单一行业多品种公司、大型联合企业。缺点：组织机构重叠，管理人员膨胀，管理成本较高；各事业部独立性强，容易产生本位主义，忽视集团的整体利益；同一专业职能的工作和人员被分到了不同的事业部，不利于集团内部各种资源的交流，失去了规模经济效应。(大企业病)(6)矩阵

16、制：除了以直线职能制的垂直关系进行领导外，又成立了按特定的任务划分的横向组织，两者形成一个矩阵。例如：项目部、工作组、办公室。优点：减少了中间环节，信息传递较快；促进了不同专业人员之间的交流协作，激发创造性。缺点：多头领导，责任不明，互相推诿。科层制适用范围：大规模、标准化的产品与服务，单个产品价值不高、时间不长。矩阵制适用范围：小规模、个性化的产品与服务，单个产品价值高、时间长。(7)超级矩阵制：优点：有利于总公司在财务、人事、采购、质控、物流等关键环节对各分公司进行高效监控；有利于总公司将财务、人事、采购、质控、物流等关键环节的工作标准向各分公司高效复制；有利于总公司对财务、人事、采购、质

17、控、物流等关键环节的人员进行高效调配；采购、物流、销售等环节的统一可大幅降低成本。(分胃不分体)缺点：双重领导，易生摩擦。适用范围：集团型企业。5、组织结构的扁平化？组织结构的扁平化指的是，削减中间管理层次，使决策层贴近执行层。优点：提高了信息传递的速度和保真度，减少了决策在时间与空间上的滞后，避免了多层次管理结构所带来的“内部官僚主义”和“大企业病”。缺点：每个主管的管理幅度大大增加，一方面，来自下属的信息量成倍增长，令主管应接不暇，影响了信息处理及决策的效果与效率，另一方面，主管难以对每一个下属进行有效的指导与监控，反而降低了管理的效果与效率。6、标准的直线职能制的组织结构？研发部、采购部

18、、生产部、质控部、储运部(物流部)、营销部(市场部、销售部)、售后部、财务部、人事部、行政部、后勤部等。7、如何对某一具体企业的组织结构进行优化？(1)若该企业规模不大，没有分或子公司，则按标准的直线职能制进行优化；(2)若该企业规模较大，有分或子公司，则按超级矩阵制进行优化。SECTION 2.2、岗位规格分析1、岗位规格分析的内容？(1)关系；(2)职责；(3)劳动环境与条件；(4)劳动强度。2、关系？(1)直接上级；(2)直接下级；(3)外联。3、部门或岗位的工作职责？格式：工作职责及其产出内外部客户直接责任人。工作职责的产出：物或服务。内外部客户：公司外联；公司客户；公司；公司内部客户

19、(不包括直接下级)。直接责任人：事事有明确的人做。4、部门负责人的工作职责？部门负责人的工作职责等同于部门的工作职责。5、职责分配之道？(1)职责分配完全化：事事有明确的人做(2)职责分配专业化：专业人做专业事(3)职责分配精细化：出了问题可问责到个人6、职权分配之道？(1)人事权(管人)岗位任免权、薪酬调整权、绩效考评权、请销假权。(2)财务权(管钱)资产类支出权(固定资产购置与处置、采购付款、厂家借款、业务备用金、呆账处理、库存商品报损、库存商品盘盈盘亏等)；费用类支出权(营业费用、管理费用、财务费用)。(3)业务权(管事)工作职责调配权。(4)权责匹配有效授权的HRM基础，段波,江苏商论

20、，2005年第11期责任与权力应是不可分割的一个整体，有责必有权、有权必有责，责任与权力必须相互匹配。许多领导在授权时，常常是拍拍下属的肩膀说，“这件工作就交给你了，好好干。”事先并没有明确界定责任，更没有精确界定与责任相匹配的权力，使得下属所接受的权力与责任往往不相匹配。权力与责任不相匹配的结果不外乎两种：一种是权小于责。则下属即使处理职责范围内的问题也需不断请示，这无疑束缚了下属的手脚，势必压抑和打击下属的工作积极性和主动性，令下属从授权之初的豪情万丈逐渐变成无所适从，最后落得心灰意冷。另一种则是权大于责。则很难避免下属慢慢地学会不负责任地滥用其权力。因为不承担相应责任的权力必然会导致腐败

21、，绝对的权力导致绝对的腐败。等到局面失控、积重难返之时，授权者已是追悔莫及了。7、劳动环境与劳动条件？(1)劳动环境：温度、湿度，气压、气流，照明、色彩，噪声、振动，电离辐射、非电离辐射，粉尘、有毒物质等有害因素。(2)劳动条件：室外、露天、高处、井下等不利条件。8、劳动强度？(1)工作班制：常白班、两班倒、三班倒、四班三运转等。(2)劳动姿势：坐、立、蹲、弯、俯、仰等姿势。(3)劳动紧张程度：生理紧张、心理紧张。(4)工时利用率(劳动时间率)：指在工作日制度工时中，净劳动时间(即除休息和工作中间持续一分钟以上的暂停时间外的全部活动时间)与制度工时总时间的百分比。(5)体力劳动强度：国家标准级

22、、级、级、级。SECTION 2.3、工作过程与结果分析1、工作过程与结果分析的内容？(1)工作过程：流程(程序)、方法、动作；(2)工作结果：产出与投入。2、工作过程与结果分析的书面结果？工作标准：(1)工作过程的标准：流程、方法、动作的标准；(2)工作结果的标准：时限、数量、质量、安全、成本(快、多、好、安、省)的标准。3、工作标准的作用？(1)可迅速提高并长期保持高水平；(2)可让三流人才达到一流人才的水平；(3)可减少人员变动或跳槽的不利影响；(4)可为人员淘汰提供依据。4、工作标准的来源？工作标准是对高手们成功经验的书面化和标准化，工作标准的背后是客观规律，工作标准其实是对客观规律的

23、尊重、遵守和运用。5、销售流程？(1)判断目标客户判断谁能给你订单，谁说了算。(2)发现客户需求要和客户搞好关系，发现客户的需求很重要，就算他再鄙视你，他也是有需求的，只要你发现了他真正的需求，你就找到了突破口。(3)为客户增值(value-added)着眼于未来，预测趋势，发现客户本身面临的挑战和机会，为客户增值，和客户共同成长。(4)要求订单销售是要结果的，你和客户搞好关系的最终目的是把这种好的关系转化成订单。工作的本质是重复方军，职场，2011年第4期很少有工作者坦率承认，自己的工作是日复一日的重复，但这却是事实。只有极少数人能有机会遇到“每天都是新的”工作，并且多半也只是阶段性的。我们

24、所做的工作，有可能一天内要重复很多遍；有可能每天只是前一天的重复；有可能每天不一样但每周每月还是重复；有可能做完一个项目做下一个，其实本质还是旧的；有可能之后五年做的事，看似和前几年完全不同，但细细辨别，只不过是很小比例的一部分发生了变化。其实，重复不是坏事，那些不断重复的事，多半正是我们做得最好的，是我们的核心竞争力。我们会日复一日地重复与改进，阶段性地停下来，以整体视角看所重复之事，价值在于“把最佳做法模式化、标准化”，或者是对重复之事进行深入的创新。重复才是工作的本质，创新在不断重复中诞生。B类人才做出A类业绩白立新，创业邦，2009年7期麦当劳的标准化运营和管理是全世界出了名的，我们姑

25、且将之总结为“简单化的前台标准化的后台”。也就是说，尽量简单化前台的业务，以降低对前台人员的技能要求；同时，尽量标准化后台的管理，以便提高效率和降低成本。员工技能与岗位要求之间的差距是永远存在的。如果提升员工技能的路线行不通，或许你可以搭建麦当劳这样的模式，使得B类人才也可以做出A类的业绩。一家知名的房地产企业的董事长曾经非常热衷于提升企业的领导力，并特别关注项目总经理综合能力的发展。按照董事长的要求，项目总经理应该既能做脏活(指政府公关)，也能做累活(指工程建设)。然而，培养一个全能总经理谈何容易，甚至找到有培养潜力的人都很难。更何况，好不容易培养出来了，说不定就辞职自己开发项目去了。后来，

26、董事长想明白了，项目总经理固然重要，后台系统的标准化建设可能更重要。所以，董事长开始放弃寻找天才的努力，转而简化项目的运营和管理，并把运营和管理上的复杂问题交给后台。比如，公司财务部建立了投资和建设项目的成本模型，项目所需的任何有关成本概算、预算、决算的工作均由财务部通过IT系统来处理。铁打的营盘(标准化的后台)，流水的兵(简单化的前台)。这是从游击队到正规军的必由之路。复制每一颗钉子的才能陈亦权，重庆晚报，2011年“做一颗不可替代的钉子”这句励志语在如今的职场中备受推崇，确实，只有“不可替代”才能受到团队的依赖，才能把某一份竞争激烈的好工作捧成一个“铁饭碗”，不受威胁，对于任何一位员工来说

27、，这都是一个值得不懈努力的目标。但是，假如你是这个团队的领袖呢？你会鼓励员工们“做一颗不可替代的钉子”吗？你会因为团队里有几颗“不可替代的钉子”而欣喜甚至是骄傲吗？你要知道，无论是哪颗钉子，都随时可能会遗失或是生锈，不管是主观还是客观，都随时有可能不再为你的团队效力，到那时，你的团队又该怎么办呢？美国海军“唐格号”的命运或许能引起你的某些警醒与反思。“唐格号”上有一位名叫史密斯的士兵，他是一位鱼雷发射精英，被将士们誉为是“唐格号的灵魂”。1944年10月24日晚，“唐格号”循例出海巡察，但史密斯在那晚因为发高烧而没有登上潜艇。“唐格号”在远海发现一艘日本海军侦察舰进入了自己的海域，艇长果断下令

28、用鱼雷攻击敌舰。因为史密斯不在船上，艇长就随意叫了几个“懂的人”去发射，结果这几个人虽然“懂”，却并不熟练，并且因为操作问题而引起了鱼雷发射方向机械系统的失灵，导致发射出去的鱼雷突然来了个180度大回转，不偏不倚地击中了自己的潜艇，使“唐格号”潜艇和大多数将士葬身海底，为二战中的美国海军画上了失败的一笔。对于史密斯来说，他确实是一颗“不可替代的钉子”。但对于整艘潜艇来说，这颗“不可替代的钉子”却又是引发惨剧的客观原因之一。试想，如果艇长之前就已经把史密斯的才能完全地复制给了每一位将士，这次的惨剧还会发生吗？所以，如果你是一位团队领袖，一定要努力把那颗“不可替代的钉子”的才能，复制给团队里其它的

29、每一颗钉子。美国星巴克连锁咖啡创始人霍华德·舒尔茨的做法或许能给我们某些启示。首先，霍华德·舒尔茨本身就是一颗“被复制的钉子”。1971年，他研发出一种咖啡熬制方法，创办公司后他所做的第一件事就是把自己的技能广泛复制给他的每一位员工。同时，只要发现一个员工拥有某些方面的特长，无论这项技能的使用几率有多高，只要是对公司有益，霍华德·舒尔茨都会努力把这项技能从这位员工身上复制给其他员工。而且，霍华德·舒尔茨不会让那些被复制者有危机感，因为任何对复制独特才能有贡献的员工，霍华德·舒尔茨都会用数量颇丰的公司股份给予奖励，让被复制者深切地感受到“把才能复

30、制给其他员工是对自己有利”。正因如此，人们才能在全球各地12000家星巴克分店吃到口味完全一致的咖啡。可以毫不夸张地说，霍华德·舒尔茨之所以能够成功开拓世界上最大的咖啡帝国，靠的就是“复制”两个字把每一颗钉子的每一项才能都在自己的团队里复制开来。作为一位团队领袖，你要考虑的不是如何鞭策员工们去做一颗“不可替代的钉子”，而是要把每一颗“不可替代的钉子”的才能都复制开来！这样，真正受益的还是你的团队！中南海保镖唐亮，商界，2010年第7期陈永青在退伍后进入保镖行业，保镖行业的现状让他吓了一跳。那些保镖公司更应该称为打手公司，保镖大多为社会闲杂人员，流动性极大，未经任何专业培训。公司运营则

31、属于江湖体系，客户来路不一，所谓业务就是来一拨打一拨，谁给钱多，拳头就为谁挥。“业内很多公司都是黑心煤老板的打手，业务局限，方向有根本性错误。”陈永青认为，保镖公司的业务核心，应该永远是正当防卫。陈永青树立了单干的想法。2008年，陈永青在联系业务时认识了赵本山的经纪人姜伟。对方为陈永青“中南海级别”的经验所折服，遂邀陈永青负责赵本山的安全工作。陈永青借此召集6名转业军人，成立天骄特卫公司，他决定让自己的公司不同于那些保镖公司。比如开路，普通保镖基本是强硬封场拓路，天骄保镖则是以德服人，一律手心向下，面带微笑，以普通话告知行人“抱歉，麻烦让路”。比如客户出行，普通保镖只管接送，天骄则为客户制定

32、多条路线，每次出行都会更换车牌照。客户坐位朝向，普通保镖基本忽略，天骄则严格避免客户进入狙击位置，如果客户是在星巴克里的透明玻璃旁喝咖啡，玻璃外面，一定会有保镖用身体阻挡视线关键的是，随着业务开展，陈永青将以上流程逐渐固定下来，他通过反复试验，制定出较为科学的安全特卫标准。“服务标准化”对保镖行业具有重大的意义：表面上客户选择的是天骄保镖，本质上选择的则是标准化的服务方案。标准、专业的服务，客户不服也不行。前不久，赵本山携孩子出席一个活动，很多媒体发现其行踪，争先恐后冲去给赵本山的孩子照相，天骄保镖第一时间就堵上去，面带微笑地劝说各路记者，同时带着孩子从预设路线消失，十几架照相机竟然一无所获。

33、屡次出色完成任务，陈永青成功地获得赵本山的赞许，天骄的市场也打开门路。百度李彦宏、蒙牛牛根生、刘德华、梁咏琪等商界艺界名人，也慕名前来聘请天骄保镖。通过“批量化生产”，陈永青已经实现安全服务产品的产业化输出。陈永青说，他们花了很长时间思考服务标准化、队员的批量培训。头两年的营业收入不超过1000万元，但2010年就可以实现5000万元营业收入，2011年将启动上市计划。到现在，陈永青仍然强调一个“德” 字，他最欣赏的一个安全案例是：天骄负责保护一位河北房地产商，该客户却拖欠农民工工资。一次，客户遇到农民工持刀威胁，按照标准，保镖应立即夺刀，制服对方，但是，当时保镖眼见利刃刺来，并未夺刀，也未制

34、服农民工，而是用血肉之手紧紧握住刀刃，用鲜血逼退围攻者。此举，保护的不仅仅是客户，也是两个家庭。类似的场面可能会在不久的将来搬上银幕。一部由陈永青主导投资的电影中南海保镖2正在筹划之中。改变喂养方法陈之宇，21世纪商业评论，2010年4期上世纪80年代，越南农村普遍存在儿童营养不良的问题。国际儿童救援组织多次派专家前往当地考察，始终无法找到改善的方法。导致当地儿童营养不良的原因太多，诸如贫穷、卫生环境不良、成人普遍缺乏教育等等。1990年12月，营养学专家杰瑞·斯特林奉命前往越南农村，上司只对他提出一个要求“半年内必须有起色”。斯特林从未到过越南，甚至连越南语都只能听个一知半解，又如

35、何能在半年内扭转局势呢？他研究了前任专家提交的报告后，没有立即制定任何系统的变革方案，而是就一个最简单的问题进行了调查：当地有没有哪家虽然贫穷却把孩子喂养得很健康的？经村民的指引，他很快找到这样一户人家，仔细研究了他们的喂养方式。原来，根据当地习俗，孩子们都随大人一天吃两顿，这户人家却减少孩子每次食用的分量，让他们一天吃四顿，或者饿了就吃。总的食物消耗量与传统的喂养方式无异，却让消化能力较弱的儿童有时间充分吸收食物中的营养。这户人家还给孩子吃一些小虾蟹、野菜等当地人普遍认为儿童不能食用的杂食，这样就让他们比只吃白米饭的孩子得到更多的蛋白质和维生素。斯特林开办了实践学校，组织当地所有的母亲互相传

36、授这个方法。数月后，当地165个乡村的200多万儿童的营养状况得到明显改善。与那些“牵一发就必须动全身”的庞大的变革方案相比，这是植根于现状之中改革的成功范例。领导到一线干什么销售与市场，2009年11期领导到一线干什么？毛泽东在星星之火，可以燎原中提出了一个重要的“星火燎原”战略，同时也提出了实现“星火燎原”战略的一些重要方法，如：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追；固定区域的割据，波浪式的推进政策；打开以争取群众，收拢以应对敌人。毛泽东提出的上述方法，是战略还是战术？如果不加提示，多数人会以为是战术。多数人会有这样的观点：高层负责战略，基层负责战术。这样的观点似乎无懈可击。然而，战略与

37、战术的脱节，也成为致命伤。当“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”是个别游击队员的经验时，它仅仅是战术。当毛泽东把这种经验提升为红军游击战的经验时，它就不再仅仅是战术那么简单。至此，我们可以回答“领导到一线干什么”，即发现可以提升到公司层面的战术，发现可以实现公司战略的战术，然后通过手中的权力推而广之，从而形成战略性战术。高层不缺战略，基层不缺战术，确保战术为战略服务需要建立战略性战术。毛泽东做到了，很多优秀企业家也做到了。管理女神的倾听智慧陈亦权，环球人物，2011年第22期艾伦·布兰登是一位美国姑娘。1978年，她大学毕业后进入纽约五号大街上的一家滑轮公司，做了一名老板助理。

38、这是一家新开不久的公司，老板是一个有心人，他为公司安置了优秀的设备，招聘了优秀的人才，还给员工们开出了丰厚的薪水，可结果却让他非常失望，不但公司的业绩没见提升，甚至还有员工纷纷辞职离去。有一天上午，布兰登刚跟着老板一起从外面办事回来，就看见一辆满载产品的大货车驶进了公司。老板上前一问，才知道原来是一位客户不满意产品的性能，全部退货了。老板大为光火，这是公司里最顶尖的工程师开发和设计的产品，应该不会有什么问题，而现在被退货了，一定是车间员工在生产的过程中出现了问题。老板怒不可遏地冲进了车间去训斥他的员工，就在这时，有一位员工似乎有什么话要说，但他刚刚一张嘴，老板就打断了他的话说：“你别想对我找什

39、么借口，我也根本没有心情听你要说什么，我现在只是要求你们所有人都能够好好听我的话，去认真工作，否则我就把你们的奖金扣光！”老板发完脾气后就离开了车间，他本以为员工们接下来会更加努力地去工作，生产出最好的产品。可让他没有想到的是，工人们不但没有好好工作，反而还有好几个员工在中午工休时把辞职信放到了老板的办公桌上！老板来到公司后，看着桌子上的辞职信，又愤怒又不解地发起了牢骚：“真不知道这些员工究竟在想些什么？我给他们的薪水那么高，还有什么不满足？”这时，始终在一边默默工作的布兰登说：“老板，我觉得你刚才说的这句话就是我们公司所有问题的根源！”“我说的这句话？”老板不解地说。“对，正因为你不知道员工

40、们在想什么，所以你不知道公司里究竟存在着哪些问题，要知道，对于公司的一些细节问题，员工们比你知道得更为详尽，作为一个老板，我觉得倾听每一位员工的声音，远比斥责他们要听你的话更为有意义！”布兰登接着说：“或许，一位不起眼的员工能够轻而易举地解决困扰你的问题，我想你应该去主动倾听员工们在想什么！”“去倾听员工的声音？”老板若有所思地低语了一句，他随后站起来走到车间，对那位似乎有话要讲的员工说：“上午我把你的话打断了，现在我为我的无礼向你道歉，现在，我能请你谈谈你想对我说些什么吗？”那位员工欣慰地点点头，接着，他对老板谈了许多自己的想法，让老板没有想到的是，正如布兰登所说的，就是这位不起眼的普通员工

41、，竟然解决了一位顶尖工程师也忽略掉了的问题，他对产品所提出的建议既保持了产品原来的优点，又使性能更加增强，适用范围也更为宽广。最终，按此生产出来的产品也博得了客户的满意，那位退货的客户甚至还大加赞赏地对老板说：“你现在的产品简直近乎完美！”产品好了，业绩自然就水涨船高，到现在，老板终于明白了倾听的重要性。从那以后，他把更多的精力和时间都用来与员工做交流和沟通。果然，他了解到的问题越来越多，随着对公司问题的逐一消除和改进，他的公司发展得越来越好，特别是他的员工们，都深深地体会到了一种被尊重的感觉，工作也更加卖力了，人才流失也几乎杜绝了，公司上下都呈现出一片积极的良性循环的景象。老板从此对布兰登也

42、另眼相待，把她从一个打字员逐渐提升为副总裁，并且在自己退休后把公司的管理大权全部交给了她。在担任公司CEO的18年时间里，布兰登更是一举将公司打造成一家业务范围涵盖40多个国家的跨国大公司。没错，它就是现在美国最著名的滑轮制造商奥德赛，而布兰登则被如今的美国商界誉为“管理女神”！“管理女神”有一句广为人知的心得，那就是：“你让员工听你的话，只是一种管理手段；你去主动倾听员工的声音，则是一种管理智慧！”珍视每一个“借口”陈亦权，文苑，2012年第2期哈罗德·孔茨是美国著名的管理学家，他毕业后的第一份工作是在一家电气设备公司做总经理助理。一次，公司新招来一批业务员，最好的业务员一天也只能

43、推销两三件产品。总经理开会批评了他们，会上，有几位业务员站起来似乎想说什么，但总经理却打断了他们说：“只能为成功找方法，不准为失败找借口，你们失败的事实已经摆在我的面前，还找什么借口呢？”几位业务员只能闭嘴了，尽管总经理要求他们要“为成功找方法”，然而接下来，他们的工作依旧没有任何起色。就在总经理为此而烦躁的时候，哈罗德对总经理说：“前两天开会时，你为什么不让那些业务员把话说下去？”总经理回答：“失败已经摆在眼前，为失败找借口的人，那是不负责任的表现！”哈罗德说：“可是你连他们想说什么都没听，你又怎么能知道他们反映的问题呢？万一他们说的是一个好建议呢？我觉得作为老板，应该珍视员工们的每一个借口

44、！”总经理觉得哈罗德的话有些道理，就找到了那几位业务员，问他们想说什么。结果，那些业务员告诉他，因为产品的操作程序比较复杂，而说明书又太过简单，所以许多操作问题连他们自己也不懂,那么在面对顾客的时候，他们就不能很好地介绍产品。因此，建议公司对他们这批新业务员进行一个更加系统的培训，让他们熟悉产品。总经理采纳了这个建议，业务员们的销售业绩也都得到了提高。到这时，总经理不禁由衷地感叹道：“确实应该珍视员工们的借口啊！”在职场中，我们时常会听到“只为成功找方法，不为失败找借口”这类团队戒律，其实这非常有碍于团队的和谐与发展。多听一听那些所谓的“借口”，反而更能增强团队上下层之间的亲近感，更何况有些借

45、口是客观存在的事实。珍视员工们的每一个“借口”，因为每一个借口都有可能是一面反观团队的镜子！案例：该谁清扫？一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这名服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。他的理由是其工作说明书里没有包括这一类工作，清扫工作是勤杂工的职责。有关人员看了投诉之后，审阅了这三类人员的工作

46、说明书。操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：(1)“清扫机床周围地板上的液体”一事应该由谁去做为好？应该由操作工去做。问题的关键在于，洒在机床周围地板上的液体应及时地被清扫干净，否则会引发人身安全事故。另外，乱洒此液体会增加生产成本。勤杂工的工作时间决定了这事不应由他做。服务工要为多个操作工服务且服务内容有很多种，他不可能做到及时地清

47、扫每个机床周围地板上的液体，因此这事也不该由他做。液体既是由操作工所洒，当然就该操作工自己及时地去清扫。否则他就会肆无忌惮地洒。(2)如何从根本上解决这一问题？将“及时地清扫机床周围地板上的液体”写进操作工的工作说明书。明文规定，对于机床周围地板上的液体引发的人身安全事故所造成的经济损失，操作工必须承担一定的比例。明文规定出该种液体的用量标准，超者罚。(3)该公司在管理上有何需改进之处？工作分析不够全面细致，没有做到“事事有明确的人做”和“事事有明确的标准”。工作分析的结果缺乏时效性，没有根据新情况和新问题及时地进行修改和补充。段波批注：每个员工都有犯错误的时候，但很多时候，犯错的机会是制度给

48、的。管理者应该考虑的是如何改进制度以避免员工犯错，而不只是惩罚犯错者。这才是真正的“对事不对人”，这才是“法治”而不是“人治”。SECTION 2.4、员工规格分析(How to test?)1、员工规格分析的内容？(1)学历与工作经历要求；(2)知识与技能要求；(3)心理素质要求；(4)生理素质要求。2、学历与工作经历要求？学历只代表专业知识水平。每个行业都有其各自的趋利之道和避害之法，这些隐性知识与技能(诀窍)的获得必须依靠工作经历的积累。(需要XX时间的相关工作经历(经验)。)3、知识与技能要求？(1)基础知识与技能要求：外语、电脑、语文、数、理、化等(2)专业知识与技能要求：研发、生产

49、、物流、营销、财务、人力资源、信息等(3)背景知识与技能要求：人文(哲、史、文等)、社科(经济、政治、法律等)、自科等(4)人际知识与技能要求4、心理素质要求？(1)动力素质：动机：是激发和维持个体进行活动并导致该活动朝向某一目标的心理动力。例如：成就动机、权力(影响)动机、亲和动机、能力动机、表现动机。职业兴趣：例如霍兰德(Holland)的职业发展六倾向理论：现实型、社交型、智力型、常规型、创业型、艺术型；沙因(E.Schein)的职业锚理论：技术/职能型、管理型、创业型、自主/独立型、安全/稳定型、服务型、挑战型、生活型。(2)能力素质(先天)：智力：指大脑接收信息和处理信息的能力。例如

50、按智力的结构分：注意力、观察力、记忆力、思维力、想象力、言语力、操作力。才能：指专长，即天赋形成的在某一方面高水平的能力。创造力：指创新能力。(3)人格素质：气质：指人生来就具有的心理活动的稳定的动力特征，如心理活动的强度、速度、稳定性、指向性等。例如体液说：多血质、粘液质、胆汁质、抑郁质。性格：指人对现实稳定的态度和习惯化的行为方式。包括四部分：态度特征、认知特征、情绪特征、意志特征。5、生理素质要求？(1)体格(2)体力(3)精力(4)技巧(身体健康，无传染性疾病。)CHAPTER 3、工作分析的程序与方法1、工作分析的程序？(1)准备；(2)调查；(3)分析；(4)完成。2、准备阶段？(

51、1)明确目的，选择内容：招聘(员、岗)，培训(工、员、岗)，绩效(组、岗、工)，薪酬(组、岗、工)，劳动关系(岗、工、员)。(2)选择、培训人手：部门经理、部门联络员。(3)取得认同和合作：？3、完成阶段？(1)编制：书面结果。(2)校核：拿给被分析者校核，确保事事有明确的人做，事事有明确的标准。4、工作分析的基本方法？(1)资料分析法；(2)问卷调查法；(3)访谈法；(4)现场观察法；(5)实验法；(6)比较研究法；(7)工作研究法。、资料分析法？(1)资料：规章制度、岗位责任书、作业统计、工作记录、人事档案、职业名称录(美，第四版)、职业一览手册(美劳工部，两年一期)、职业分类词典、工作岗

52、位分析汇编等。(2)优点：省力、省钱。(3)适用范围：正规、常见、有历史的岗位。5、问卷调查法？(1)问卷的内容：本次工作分析选定的内容，现有资料没有提供的内容。(2)问题的类型：封闭式问题、开放式问题。6、访谈法？(1)访谈的内容：问卷中回答不够清楚、全面、深入的内容。(2)访谈的对象：先上后下。(3)访谈的技巧：礼貌、谦恭、热情，不要居高临下；尽可能打消回答者的顾虑；乐于倾听，不要轻易表露自己的好恶，更不要发生争论。、现场观察法？工时消耗的构成： 作业时间(Tz) 作业宽放时间(Tzk) 定额时间 生理需要与休息宽放时间(Tgxk) 准备与结束时间(Tzj) 工时消耗 非生产工作时间(Tf

53、s) 非定额时间 停工时间(Ttg)(1)工作日写实：对工作者从上班开始一直到下班结束的整个工作日的工时消耗按时间顺序毫无遗漏地记录下来。(2)测时：以某一道工序或某一项作业为对象，按照操作顺序实地观察、测量、记录和研究工时消耗的一种方法。(3)工作日写实与测时的区别：对象不同：前者研究对象是整个工作日的工时消耗，后者研究对象是某一工序或某一作业的工时消耗。精细程度不同：前者侧重某一事项总的工时消耗，后者局限于某一工序中作业时间的消耗。作用不同：前者为改善工时利用率提供依据，后者为制定工时定额提供依据。(4)工时利用率的计算：工时利用率 制度工时 停工时间(tg) 非生产工作时间(fs) 生理

54、需要与休息宽放时间(gxk) ÷ 制度工时 作业时间(z) 作业宽放时间(zk) 准备与结束时间(zj) ÷ 制度工时。、实验法？分为两种：实验室实验法、现场实验法。7、比较研究法？对某一岗位上的绩效优秀者和绩效一般者的素质进行对比研究，找出这个岗位的素质模型/胜任力模型。素质模型/胜任力模型(competency model)：某一岗位上绩效优秀者共同具备而绩效一般者共同不具备的那些关键素质特征。8、工作研究法(Work Study)？美国吉尔布雷斯夫妇(F.Gilbreth，L.M.Gilbreth)首创，包括方法研究和时间研究两部分，研究对象主要是工作过程。(1)方法

55、研究(Method Study)：程序分析；作业分析；动作分析。(2)时间研究(Time Study)：制定出生产作业的时间定额。CHAPTER 4、工作分析实践中的问题与对策1、工作分析的必要性？(1)工作分析的作用：组织结构适合企业的发展。(结构决定功能)明确和协调部门、岗位间的职责。(事事有明确的人做)工作标准化，工效高。(事事有明确的标准)为招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系提供依据。招聘(员、岗)，培训(工、员、岗)，绩效(组、岗、工)，薪酬(组、岗、工)，劳动关系(岗、工、员)(2)没有工作分析的后果：组织结构阻碍企业的发展。部门、岗位间职责不清：许多该做的事情往往没有明确规定由谁负责，出了问题大家便互相推诿