企业战略知识解读讲义

1、企业战略 是对企业各种战略的统称，其中既包括，也包括、 、等等。企业战略是层出不 穷的， 例如信息化就是一个全新的战略。 企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的， 都是 对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：是对企业竞争的谋 略，是对企业竞争整体性、 长期性、 基本性问题的计谋； 企业营销战略是对企业营销的谋略， 是对企业营销整体性、 长期性、 基本性问题的计谋； 企业技术开发战略是对企业技术开发的 谋略， 是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业是对企业人才开发的谋 略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种 企业

2、战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪 个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。什么是企业战略企业战略 是对企业各种战略的统称，其中既包括，也包括、等等。 企业战略是层出不穷的， 例如信息化就是一个全新的战略。 企业战略虽然有多种， 但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性 问题的计谋。例如：是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本 性问题的计谋； 企业营销战略是对企业营销的谋略， 是对企业营销整体性、 长期 性、基本性问题的计谋； 企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，

3、是对企业 技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业是对企业人才开发的谋略， 是对企业人才开发整体性、 长期性、基本性问题的计谋。 以此类推， 都是一样的。 各种企业战略有同也有异， 相同的是基本属性， 不同的是谋划问题的层次与角度。 总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题， 就属于企业战略的范畴。影响企业战略的因素第一个影响战略的因素应该是愿景规划。 使命，核心价值观和愿景是愿景规 划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中， 使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求； 而核心价值观引导着战略的思考 方式以及执行策略。影响战略管理的

4、第二个因素是外部环境。 这个外部环境，包括了宏观环境和。 所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。 而产业环 境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜 在的竞争者。同时战略管理也和内部因素是相关的。 内部因素包括两个方面， 第一是哈默 尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利 * 明 茨伯格战略历程）：1、2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、5、文化冲突企业战略的三种状态是指企业采取的战略方式及，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收 缩型三种形态。拓展型战略是指采用

5、积极进攻态度的战略形态， 主要适合行业龙头企业、 有发展后劲的 企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：、。1、是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高、 增加产品功能、改进产品用途、拓宽、开发新市场、降低、集中资源优势等单一 策略或组合策略来开展， 其战略核心体现在两个方面： 利用现有产品开辟新市场 实现渗透、向现有市场提供实现渗透。是比较典型的，主要包括：、三种最有竞争力的战略形式。是通过加强， 使企业总体处于行业最低水平的战略； 是企业采取的有别于经营特色 （从产品、 服务方式、发展策略等方面）的战略；是企业通过集中资源形成专业化优势（服 务或立足某一等）

6、的战略。在教科书上，、被称为“”、“”或“”。2、是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略， 又可称“多行业经 营”，主要包括三种形式：、综合多元化。是利用原有技术及优势资源，面对 新市场、新顾客增加新业务实现的； 是针对现有市场和顾客， 采用新技术增加新 业务实现的；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的。适合大中型企业选择， 该战略能充分利用企业的， 提高的利用率， 通过扩大 经营范围，缓解竞争压力，降低，分散，增强综合，加快集团化进程。但实施应 考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业。3、是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或的拓展 战略，是社会经济发展

7、到一定阶段的必然形式。 实施该战略有利于实现企业资源 的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力， 加快拓展速度， 促进规模化经济的发展。 在工业发达的西方国家， 主要是采取控 股的形式组建成立，各集团的共同特点是：由（）以资本为纽带建立对的控制关 系，集团成员之间采用环行持股（）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行 为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对进行垂直控制两种控制方式。 在 我国，主要是采用、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体， 其主要可以分为：、企业合并战略、四种类型。是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括（同、串联）、

8、 （生产企业同销售商联合）、 （生产商同原料供应商联合）、 （同行业企业之间 的联合）。该战略的优点是通过的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。 其缺点是加大，不利于资源调配与利益关系的协调。是由若干个具地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。 层次分为：集团 核心企业（具性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的组成）、半紧密层 （由集团公司参股企业组成） 、松散层 （由承认集团章程并保持稳定协作关系的 企业组成）。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集 团公司的关系是以契约为纽带。 集团公司同紧密层组合就可以构成， 集团公司与 的区别在于：集团公司是法人，是法人联合

9、体，不具法人资格。集团公司内部各 成分属紧密联合，各成分属多层次联合。是指参与企业通过所有权与同时有偿转移，实现资产、经营活动的统一， 共同建立一个新法人资格的联合形式。 采取合并战略， 能优化资源结构， 实现优 势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳，增加合并风险。是企业通过购买或调换等方式获得另一个企业全部资产或的联合形式。 其特 点是：被企业放弃法人资格并转让，但保留原成为存续企业。兼并企业获得，并 承担被兼并企业、的责任和义务。通过可以整合社会资源，扩大生产规模，快速 提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的， 主要适合中等及以下规模的

10、企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、形象、地位等水平 不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强 调保存实力，能有效控制，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于、产品进入衰退期、管理 失控、经营亏损、资金不足、 资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。 可分为： 转移战略、三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转 移市场区域（主要是从大市场转移到小市场） 或行业领域 （从高技术含量向低技 术含量的领域转移）的战略；是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域 或市场渠道的战略； 是

11、通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还或停止经营活 动的战略。的优点是通过整合有效资源， 优化，保存有生力量， 能减少企业亏损， 延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点 是容易荒废企业部分有效资源，影响，导致士气低落，造成，威胁企业生存。调 整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化、盘活积压资金、压缩不必要 开支是该战略需要把握的重点。企业战略特征企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划， 属范畴，具有指导性、 全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。一、指导性企业战略界定了企业的经营方向、 远景目标， 明确了企业的和行动

12、指南， 并 筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、 对策，在企业活动中起着导向的作 用。二、全局性企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营 环境的深入分析， 结合自身资源， 站在系统管理高度， 对发展轨迹进行了全面的 规划。三、长远性“今天的努力是为明天的收获” 、“人无远虑、 必有近忧” 。兼顾短期利益， 企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考， 确立了远景目标， 并谋划了实现远 景目标的发展轨迹及的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、 长远的奋斗过程， 除根据市场变化进行必要的调整外， 制定的战略通常 不能朝夕令改，具有长效的稳定性。四、竞

13、争性竞争是不可回避的现实， 也正是因为有了竞争才确立了 “战略” 在中的主导 地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过 设计适体的，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康 的发展。五、系统性立足长远发展， 企业战略确立了远景目标， 并需围绕远景目标设立阶段目标 及各阶段目标实现的，以构成一个环环相扣的体系。同时，根据组织关系，企业 战略需由决策层战略、 事业单位战略、 三个层级构成一体。 决策层战略是企业总 体的指导性战略，决定企业、经营方向和远景目标等，是战略的核心。本书讲 解的企业战略主要属于决策层战略； 事业单位战略是企业独立核算经营单位

14、或相 对独立的经营单位，遵照决策层的，通过分析，侧重市场与产品，对自身生存和 发展轨迹进行的长远谋划； 是企业各职能部门， 遵照决策层的战略指导思想， 结 合事业单位战略， 侧重分工协作， 对本部门的长远目标、 资源调配等战略支持保 障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。六、风险性企业做出任何一项决策都存在风险， 也不例外。 市场研究深入， 行业发展趋 势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战 略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人 主观判断市场， 设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差， 制定的战略就 会产生

15、管理误导，甚至给企业带来破产的风险。正确认识何谓战略中国很多企业，在上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创 办人忙于应酬拉关系和营销， 不能好好的静下心来思考； 但更多的原因却出在对 的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了， 把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情， 在这个既定的前提下， 将怎么组织人， 怎么组织钱， 怎么来打市场作为企业的战 略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。还有一些企业， 比如已经了几个行业， 他们的战略观就是把这几个领域做强 做大。这不是战

16、略，这是把目标替代为战略了。战略 策略 战术 即战力战略：是目标和策略的组合，、 命题等的全 局规划和方针及定位。 战略的核心问题是 方向的确定和策略的选择。策略：是创造持久的。 是提供指导思想和行动的框架。 将战略转 化为具体目标，计划，行动后的绩效。战术：是执行策略或战略的手段。是执行策略的行动技术。即战力：就是即使进入全新的环境， 也能够通过冷 静地观察发现事物的本质， 继而迅速做出 正确的判断与计划的专业能力。 外语能力、专业能力、解决问题的能力是 三大基本能力。先搞清楚概念战略首先是一种选择、一种取舍。所谓策略， 就是如何来组织资源来落实战 略。和企业的经营策略是相互依托的。 企业在

17、制定其战略和策略时如果概念混 淆，把策略和战术问题当做战略问题来思 考，这会导致企业的方向性错误。战略的衡量标准决定战略成功的根本要素：?能否与行业相匹配?企业与规划必须以为依托或者是在强化自 身的，而这一竞争力必须能够同行业成功 关键要素咬合在一起。?很多企业做战略，都存在盲目操作的问题， 分析完了自身的能力，然后就进行，光有 能力有什么用啊。 比如说我现在有大量的 资金，似乎就可以投资房地产，问题是房 地产行业关键是靠关系，有钱又有什么 用。这一点非常关键，一定要分析和，然 后才有成功的可能。上有这样一句话，战 略要一次做成，从这角度看，我们就不难 理解了，这是战略的规律。需要注意的是，

18、行业的成功关键要素是在不断变化与发展的， 在行业的不同 阶段，行业的成功关键要素是不同的， 所以企业要不断发展新的， 要考虑怎样同 行业将来的成功要素相匹配。 这一点不难理解， 当行业竞争发展到一定阶段， 同 一竞争领域的企业之间的相差无几的时候， 决定企业能否突围的行业关键要素一 定会发生变化。战略的形成是一个科学的规划过程， 只要内外环境没有根本性的改变， 行业 竞争制胜的关键要素没有改变， 企业的战略就不需要调整， 只要坚持下去就会实 现既定的目标， 不能被眼前的一些变化所左右。 的实现是有一个实施期的， 并非 一蹴而就。很多刚进入中国市场时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，最后取 得了

19、不错的成绩。 当然，在的时代，环境的变数呈几何状增长，技术升级越来 越快，动愈加频繁，因此企业必须严密关注环境的变化。战略执行体系战略确定了， 怎么建立一个战略执行体系并不难。 战略执行体系由战略 （方 向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在 实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑 到具体的战术、计划层，执行层上去了。所谓策略， 就是如何来组织资源来落实战略。 如何把策略落实下去， 就需要形成 计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一 定是要先形成策略。在策略层级最为关键的是组织。 战略决定组织， 组

20、织传承战略， 决定因素在 组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的， 更多是指组织状态与布局，只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。组织是由三个要素构成的：一个是； 一个是流程，一个是责权体系,三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行 流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需 要在战略的指引下依靠组织去配置。比如，一个集团公司，看好旅游产业，于是去投资连锁酒店和相关产业，这 样一个战略必然带来组织机构里面多了一个旅游板块，这个旅游板块运作不是孤 立的，它

21、要跟集团的其他资源相匹配，比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务 集中，原有的一些业务可能需要调整等等，任何调整都会带来流程的调整问题， 流程节点上就有责权体系调整的问题。所以战略下来之后，首先面对的是组织问 题。绩效考核体系的价值从战略角度而言，体系是帮助执行层了解企业战略的工具， 而不是“秋后算 账”的工具。很多企业战略执行失败一个重要原因在于体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题 万里。企业的必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到体系上。原因有二：一是让企业的真正被战略执行者理解是 很困难的事情；二是执行者即使理解了愿意不愿

22、意遵照 执行也是个很大的问题。这样就需要企业 依靠绩效考评体系作为指引与约束。我们从或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。首先企业要做行业的取舍与选择， 比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分 析确定了要进入，再就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自 身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导 向，设定企业相关的与体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定迈进。总结：集团化战略执行步骤首先企业要做行业的取舍与选择 分析如何布局进入执行阶段 确定战略路线人与组织搭配 最后，以战略为导

23、向，设定企业相关的与 体系。企业战略落实中的问题在一个规范、 有序的市场环境中， 企业要想在竞争中取胜、 要想取得长远的 发展，必须有一套清晰的战略。 没有战略的企业通常只能着眼于现在， 为短期的 物质利益而疲于经营， 最终往往落得销声匿迹。 战略定义和决定了企业的核心竞 争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构， 需要建设什么样的文化， 如何去 吸引和培养人才。 战略源自组织的使命和远景。 只有先明确了组织存在的根本理 由和价值之所在， 预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态， 才能制定出相应的 战略。战略本身也是一种构想， 是对未来的预测， 以及对现在的指导。 企业的战略 构想通常形成于企业

24、的领导者； 他们在理解企业的使命和远景的基础上， 综合考 虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定 的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后， 就需要考虑如何去落实战略。战略通常以目标的形式表现出来； 因为目标是可见的， 便于传递和理解， 从 而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意 图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往 难以落实， 这样的例子屡见不鲜， 其原因何在？影响战略落实的因素有很多， 包 括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否 得到有

25、效的传递， 是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。 在此我们也就不 难理解，为什么提出的“” （）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概 念了。企业战略的案例分析案例一：沃尔玛1955年，当美国着名财经杂志首次推出“”排行榜时，它尚在孕育之中。 历经数十年的风雨历程，却使它在 2002 年、 2003年、 2004 年连续荣登财富 “全球 500 强”之首。它就是铸就“环球商业神话” 的美国沃尔玛零售连锁集团。的辉煌成就令人很难置信它从无到有， 直至独霸一方的发展历程仅有短短数 十年。 1940年，的创始人()获学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报 团。1950年山姆沃顿在美国阿肯色

26、州本顿威尔镇，开办了店名“5- 10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。 1962年，沃尔玛公司开办了 第一家连锁商店， 1970年建立起第一家，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。 1988 年，第一家沃尔玛( Supercenter )开设。 1991 年，沃 尔玛年销售额突破 400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据 1994年 5 月美 国公布的全美分类排行榜， 沃尔玛 1993年销售额高达亿美元， 比上一年增长 118 亿多，超过了 1992年排名第一位的 () ，雄居全美零售业榜首。 1995年沃尔玛持 续增长，并创造了零售业的一项世界纪录， 实现

27、年销售额 936 亿美元，在财富 杂志 95 美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全 美所有的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。截至 2001 年 4月 15 日，该公司在国内外共有 4249家连锁店，分为、购物 广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行。遍布美国、 墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短 几十年中有如此迅猛的发展， 不得不说是零售业的一个奇迹。 让我们看一下沃尔 玛是怎样打造这一奇迹的。、以顾客为导向沃尔玛坚信， “顾客第一” 是其成功的精髓。 1985年被美国列为首富， 1992 年美总统自由勋章

28、获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆沃尔顿这样说过：“我 们的老板只有一个， 那就是我们的顾客。 是他付给我们每月的薪水， 只有他有权 解雇上至的每一个人。 道理很简单， 只要他改变一下购物习惯， 换到别家商店买 东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条： “第一条：顾客 永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上， 而且深入到经营服 务行动。 沃尔玛店铺内的通道、 灯光设计都为了令顾客更加舒适； 店门口的欢迎 者较其他同行更主动热情； 收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬； 当任何一位 顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客

29、，面露微笑，主动打招呼，并 问“有什么需要我效劳的吗？” 沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到 “这是 他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客 需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。二、天天低价沃尔玛一直特别注重，长期奉行的。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本 8 毛，如果标价 1 元，可是销售数量却是元时的 3 倍，我在一件商品上所赚不多， 但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号： “销售的商 品总是最低的价格” 。在同类商品中， 沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一的 价格低 5%。然而，维持长期低价并不是一件

30、轻而易举的事，沃尔玛之所以能长 期保持价格优势还得益于其有效的。1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的 经济实力使之具有强大的议价能力。 更重要的是， 沃尔玛并不因自身规模大、 实 力强而以肆意损害来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关 系，保护供应商的利益。 沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。 美国第三大零售商 凯马特对供应的商品平均 45 天付款，而沃尔玛仅为平均 29 天付款，大大激发了 供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。2、完善的系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系， 大大降低了成本，加速了，成为“天

31、天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存 货的方法被称为 “交叉装卸法” 。这套“不停留送货” 的供货系统共包括三部分：高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的 配送中心， 配送中心则负责完成对商品的筛选， 包装和分检工作。 沃尔玛的配送 中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品 85都采用机械处理，这就 大大减少了人工处理商品的费用。 同时，由于购进商品数量庞大， 使自动化机械 设备得以充分利用，规模优势充分显示。迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优 势。至 1996 年，沃尔玛已拥有 30 个配送中心， 2000多辆运货卡车，保证进

32、货 从仓库到任何一家商店的时间不超过 48 小时，相对于其他同业商店平均两周补 货一次， 沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。 快速的送货， 使沃尔玛各分店 即使只维持极少存货也能保持正常销售， 从而大大节省了存贮空间和费用。 由于 这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛 85的商品通过自己的配送中心运输， 而凯马特只有 5，其结果是沃尔玛的因此低于同行业平均销售成本 23，成 为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。先进的卫星通讯网络。 巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更 趋完美。这套系统的应用， 使配送中心， 供应商及每一分店的每一销售点都能形 成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单

33、T各分店订单汇总T送出订单” 的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。3、的。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美 国第二大连锁店西尔斯的三分之一， 每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马 特高一倍。 沃尔玛的营销成本仅占销售额的， 仅为， 而一般美国零售商店这 两项指标的平均值分别高达 5和 2。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力 进一步加强。三、“一站式”购物新理念在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One Stop Shopping)的新概念 在上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括 食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日

34、用百货、肉类果菜等等。另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：?免费停车。例如深圳的山姆店营业面积 12000多平方米，有近 400个免费停车位， 而另一家营业面积达 17800 多平方米的沃 尔玛购物广场也设有约 150 个停车位。?沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆 休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都 给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。? 店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、 照 相机、录像机及其相关用品的有关情况， 有助于减少盲目购买带来的风险。? 店内设有阑克施乐文件处理商务中心， 可为 顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程 图纸放大缩小，高速文印在内的多项服 务。?一

35、次购物满 2000 元或以上，沃尔玛皆可提 供送货服务， 在指定范围内每次 49 元（因 为中不含送货成本 ） 。?另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业 务，移动局销售的所有机型。价格均比其 他代办网点便宜 100 元；它还代理销售润 讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各 种中文机、 数字机均比市面其他润讯网点 便宜 50 元。在店址选择上， 沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。 在美国， 它的触 角伸向西尔斯、 凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。 从明尼苏达到密西西比， 从南 加州到奥克拉荷马， 沃尔玛无所不在。 只要哪座乡镇缺乏廉价商店， 沃尔玛就在 哪里开业。四、激励员工员工利益与沃尔玛

36、紧紧相联。 除了让工资奖金与员工自身的挂钩外， 沃尔玛 还实行职工入股、 等制度。 沃尔玛的员工为合伙人， 坚持让员工从公司的成长中 获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红组织。 1977年，该基金只有 440 万美 元，到 1983 年已达 9850 万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。 1982 年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的。此外，沃尔玛的员工可 以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助 15的价款。沃尔玛股票从 80 年代 开始成为的明星，从 1977年到 1987年，上涨了 20 倍，1992年，沃尔玛公司宣 布自 1971年以来的第 10次一分为二的， 20年的

37、股票回报高达近 4000倍。参加 股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌： “今天我们公司的股票价格，就靠 我们的工作。”员工强烈的和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员（EMPLOYEE',而 是被称为“合作者（PARTNER”或“同事（ASSOLIATE。”从总裁到营业员的 每一员工左胸前都佩戴着工作牌,除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不 同。'为提高,沃尔玛还设有一连串奖励办法,如地区明星奖,特殊区域明星荣 誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登 在公司刊物 WalM

38、art 世界上。充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人,给予训练,并鼓励他们提出问题。公 司非常重视对职工的培养和教育, 在总部和各级商店开设各类培训班, 利用晚间 上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织,专门培养。沃尔玛还 非常注重提高分店经理的业务能力, 并且在做法上别具一格。 沃尔玛的最高管理 层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意, 而是要创造一种环境, 让分店经 理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如,沃尔玛的先进情报资讯系统,为 分店经理提供了有关的详细资料。 此外,沃尔玛还投资购置了专机, 定期载送各 分店经理飞往公司总部, 参观有关及的研讨会。 后随公司规模的持续扩大

39、又装置 了卫星通讯系统, 公司总部经常召开, 分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼 此交换市场信息。 沃尔玛正是通过其独特的培训方法, 长此以往, 迅速提高其员 工的能力和业务水平。案例二：春兰集团2002年 12月 30日,“ 2002 中国经济年度人物'评选结果揭晓,主席、陶 建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论 , “家电、汽车、,昔日的空调 业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源, 这种惊人的适应力, 来自企业强大的 技术实力。 2002年,他率领的企业获得中国家电综合排名第一。'与的理念及构架“相似'的春兰,是继续向产金结合的模式靠拢,还是一如既往,继续“

40、有 限结合'？或者改弦易辙,专心从事实业？春兰站在了一个十字路口。多元化历程2002年,对于家电市场来说,惯于打价格战的春兰表现颇为平淡,但对于 春兰集团而言却是个丰收年： 春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲, 研制 了 8 年之久的高动能镍氢电池项目也开花结果。对于春兰的这种多元化,许多家电同行认为是“叛逆',而陶建幸却认为, 春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义, 跨不出产业同心圆, 家电 企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”， 陶建幸的这句 话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从 1989 年春兰成

41、为中国空调 市场的老大，市场占有率连续 6 年在 30以上，到 1994 年，春兰已成为中国最 大空调生产基地、世界空调七强之一。有资料表明， 1994 年，春兰在当时还只 有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼 20 亿元资金的记录。然而，春兰没 有止步于这种欣慰。 1994 年底，春兰投资 20 多亿元兴建了年产 100 万辆摩托车 和 100 万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评， 反对的声音甚至掩盖了这样的创 举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域， 第一次改变了当时中国摩托车企业以 整车组装为主的生产模式。19951996年这一阶

42、段是春兰发展史上的扩张期。在此期间，春兰推出第 一个五年计划“ 100 工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经 营框架”，开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产业。1995年春兰与合资的无氟冰箱项目启动。到 1996 年底，产品开始陆续投放 市场。选择市场上相对稀缺的无氟冰箱为切入点，与陶建幸1986 年进入空调业的思路一脉相承。当时他提出“避开大路，占领两厢”，回避正面强敌，寻找市 场空档。1997 年 11 月，春兰以亿元接手了已经举步维艰的南京，成立南京春兰汽车 有限公司。 2001年 3 月份开始投入，气派的春兰豪华卡车彻底改写了中国卡车 的低俗形象，也让外界对春兰的多元

43、化另眼相看。2002年，在中国家电“行业效益”整体下滑的大背景下，春兰的多元化之 路越走越宽， 春兰中型卡车国内销售挺进三甲， 已能够为春兰集团贡献 2 亿元的 利润，春兰公司成为中国汽车产业里杀出的一匹黑马， 也标志着春兰第二个产业 支柱汽车产业初具规模；年产3万套高能动力镍氢电池组和3万辆电动自行 车生产线全面投产，标志着继传统家电产业、汽车产业后，春兰第三个产业支 柱正在崛起。当然，春兰的多元化历程也并非一马平川。早在 1996 年，他携百亿巨资想 上家庭轿车，但因拿不到准生证而流产。早在 1997 年，他启动微米集成电路项 目，因不能收购电子部的“ 908工程”而受挫。当然，也有他主动

44、放弃的， 2000 年以 6 亿美元投资进入液晶显示器，全球技术的瞬息万变将其挡在门外。但是，家电出身的春兰最终超越了家电。陶建幸说，春兰的家电公司，属于 家电企业，而春兰集团不是。春兰现在定位的目标就是争取在二到三四十年内， 把春兰建成一个世界着名的多元化的公司，让春兰成为中国的“”。言必称 GE陶建幸不仅是之前为数不多的与面对面交流过的中国企业家之一， 而且早在2000年 5 月，陶建幸曾与集团总裁卫留成、总裁、南航集团总裁颜志卿等其他22名中国企业“国家队”的首脑们一起，在 GE “中央党校”一一位于美国克劳 顿村的GE管理发展学院（现已更名为约翰 F 韦尔奇领导人员发展中心）“充 电”

45、。从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称 GE”。陶建幸推崇GE是因为他感到春兰与 GE不乏相同之处。“我和杰克说过， 我们是相似形。他造飞机发动机，我造汽油发动机；他做工程塑料，我做塑料加 工；他做家电，我也做家电；他们的在 50%左右，我们也在 50%左右。”金盆洗手不与中国大多数企业主要依靠工业利润进行的发展方式不同， 春兰的资本积累 一半来自非工业利润。“我们前十年走的路，在资本运作上做了大文章。”1996年 11月 29 日，在泰州市工作会议上，陶建幸坦承， “第一，股票我们做了，这是外国大公司最 主要的收入之一； 第二是做外汇， 外汇是国家禁止的， 现在我们也不做了； 第三， 变

46、为；第四，组织企业上市。”到了 2001年 10 月，陶建幸已明确表示，春兰已“金盆洗手”，不再，而将 资本运作的重点放在、收购高新技术公司、企业上市等方面。 “我说的资本运作 不是金融投机，我不是索罗斯。”面对曾被中国企业界推崇备至的“产业与金融结合”，陶建幸在 2002 年就 断言：“这种结合目前在中国不存在。”什么叫“产金结合”？陶建幸认为： “如果所控制的资源对双方的互补有什 么影响，这才叫产金结合。 ”按照这个标准判断， 春兰进入是产金 “有限结合” 。 一个例子是，春兰曾经控股交通银行泰州分行 60%股份，但在陶建幸看来，这也 只是“有产有金”而已，并没有做到“产金结合”。陶建幸的

47、聪明之处，在于春兰并没有把“投机”作为唯一的生财之道，而是 将所获得的丰厚利润反馈于工业投资，用于，拓展产业领域，加大技术投入。正是在春兰从赚得盆满钵满的 20 世纪 90 年代，春兰空调的市场占有率曾连 续八年雄居国内第一，并进入了冰箱、洗衣机、彩电、自动车和高能电池领域。国家体改委课题组为此曾三次深入春兰调研， 并赞扬春兰： “与资本经营有 机结合，工业资本、和相互渗透、相互融通，反过来又成为这一良性循环机制的 润滑剂，这便是春兰非工业资本积累的特征之所在。”十字街头然而，时移势易。 春兰的主导产品空调的市场占有率已连续数年被挤出前五 名。与此同时，春兰集团的核心资产上市公司的业绩也大幅下

48、滑。 2002 年， 实现 1 元，比上一年下降了 %；2003 年，春兰股份在同比大幅上升 %的情况下， 净利润仍下滑 %，仅为元。春兰卡车是春兰集团近几年全力打造的。据了解， 2003 年，春兰卡车首期 投资已经全部收回。 不过据汽车业内人士介绍， 春兰卡车销量虽号称位居全国第 三，但它与该行业的伯仲一汽、二汽相比，无论规模、实力还是市场占有率，均 存在很大差距。目前，春兰将发展卡车业的希望寄托在与日本某汽车厂商的合资上， 但迄今 国家发改委对该项目仍未批复。在资本市场， 近两年春兰也无大手笔的动作。 对国内外企业的收购兼并， 春 兰似乎停止了脚步； 陶建幸孜孜以求的要将春兰的 “几个公司

49、” 组织到美国上市 的计划，也早已没有了下文。可喜的是，的“”迄今仍然为零，可见其家底依然 殷实。“我没有讲一切向GE学习，杰克来中国也可能一事无成。”两年前，陶建 幸如是说。与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？春兰站在了一个十字路口案例三：奥克斯空调有人把企业比喻成一只寻找 “奶酪” 的老鼠， 其判断是否敏锐决定了它能在 市场中分得多少“奶酪”，并能享受多久。把采购环节的供应链拉长，直接寻找 迷宫深处的奶酪，是否能为奥克斯在决胜市场上起到加速度的效果呢？不久前，宁波宣布，其旗下的奥克斯空调已经全面进入空调零配

50、件制造产业， 把奥克斯空调的供应链拉长，实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90以上零配件自制。 奥克斯声称， 此举意在嫁接奥克斯成功管理模式， 创造新的利润空 间。国内空调业还没有过如此全面进入零配件自制的企业。 有关资料表明， 国内 空调企业零部件的自制率大都在 30以下，而且在零配件采购上，他们都有供 应周期长，物流速度慢等劣势。全面进入“垂直一体化供应链”，在空调产业， 奥克斯还是第一家，但业界人士仍不免提出质疑：奥克斯真的无后顾之虞？企业这种自供的运作模式被称为 “垂直一体化供应链” ，在大多数国家的实 践中被证明是行不通的。以汽车行业为例， 20 世纪初期，亨利 ?福特就想成为自 给

51、自足的汽车行业巨头， 并计划发展世界第一个公司的联合体。 后来，福特在对 福特王国失败的分析时发现，没有哪个厂家能够自给自足，在这种“大而全”的 企业垂直一体化的供应链结构中， 企业很难以把主要精力和有限资源放在自己的 上，而是平均分派于企业的经营活动中，致使企业有限资源无法得到合理利用， 企业核心制造能力得不到最优化的分配。 此外，我们还不得不承认一个事实， 即 便是企业目前资源比较充盈， 能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配， 但 在市场变化及整合的过程中， 企业的就比较低， 而一旦其中一环受到影响， 出现 “黑洞”，就会迅速波及到相关链上，致使这块“痈”削掉舍不得，要想治愈又 势必要

52、使得企业整体发展受阻。资料表明，目前美国的、 福特和通用三大汽车公司中， 利润率最高的是克莱 斯勒，而它的零配件自给率也最低，只有 30%。通用公司则在当今世界公司兼并 和合并之风盛行的情况下 , 众人皆“合”我独“分”，通过运作上市，把保障零 配件 65以上自给率的巨型零配件厂德尔福分离出去，以提高。无可否认，在 上世纪五六十年代确实促进了零配件的开发， 保证了零配件的质量和供给， 对通 用公司的发展起到了重要作用， 但时代的变化使得这一优势逐渐变成了劣势， 削 弱了通用公司的竞争力。“全力进入零配件自给， 我们相信自己能够成功， 实践检验我们是正确的。 ” 宁波三星集团总裁郑坚江自信地说。

53、 看得出来， 无论会有多少后顾之虞， 奥克斯 全力进军零配件自给的决心丝毫没有受到影响， 投资近千万元的塑胶分厂、 两千 余万元的“两器”分厂 （蒸发器、冷凝器 ） ，都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价 格大战脱颖而出立下了汗马功劳。奥克斯介入零配件生产领域，起初有点是被逼出来的。给铜管“逼”的。 1995 年前，奥克斯空调器上用的铜管，全部依赖外部采 购，供应商是余杭和慈溪的两家配件生产企业。 当时， 国内加工空调铜管的企业 还不是很多， 所以尽管这两家企业的比较高， 但一到空调生产旺季， 企业门口等 待提货的车辆还是经常排到马路上， 有时候，各空调厂家即使出高价也很难抢到还有一个值得说明的是

54、， 从近 300 公里外的余杭运抵宁波， 有一部分铜管已 因一路颠簸、磕碰而发生变形。 如果把这部份铜管用于安装， 对空调质量的损害 可想而知。求人不如求己。奥克斯想到了自建铜管分厂。奥克斯这样做的理由有三： 一是公司的另一大主导产品电能表， 95以上的 零配件实施自制，不但有效降低了成本，提高了品质，还避免了被上游厂家“扼 脖子”，这一成功经验为什么不可以“嫁接”到空调制造领域呢?二是空调市场当前正处于上升阶段， 提高零配件自制率， 只能是奥克斯高速发展的 “加速度” 三是奥克斯在资金、技术、人才等方面都有着充裕的资源。此外，零配件企业 除了保障自给外， 还必须参与市场化竞争， 即把配件企业

55、从奥克斯的内部链条上 “”出去，让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接受考验，求生存、求发展，避免“一家独大”的现象出现。 综合以上理由， 郑坚江认为，建配件厂利远大于弊， 何乐而不为 ?据中国家电协会统计， 1999 年，我国空调产量 1250万台，2000年高速增长 到 1826万台，2001年产量高达 2363万台，增幅接近 30，据不完全估计， 2002 年的产量将接近 3000万台。截至 2002年 3月，我国空调生产企业已达 400多家， 但在 2001 年度，全国空调市场七大主导品牌的销量就占去了市场总销量的， 其中，奥克斯空调以 90 多万台的销量名列第六位。 2002 年，奥克斯

56、的目标是销 售 150 万套，力争进入前四强。有媒体分析，空调尚没有稳定，各个企业将以速 度比拼市场， 企业对市场的反应速度、 对用户需求的满足程度、 适应的变化的能 力，将直接决定一个企业的生存能力。郑坚江认为，在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上，奥克斯要想在 大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来， 就必须以市场和成本为， 市场的优势来自 规模和价格。奥克斯 2002年产量能达到 300 万台，计划在 2005年达到 500万台 奥克斯倡导优质平价的“民牌”空调，就必须在质量和价格上打破“”，提高， 这也是奥克斯发展的“助推器”。奥克斯铜管分厂、“两器”分厂等零配件厂建立以后， 一举打破质

57、量“瓶颈”。 因铜管加工车间和 “两器” 车间，都建造在离空调总装车间不到三四百米外的地 方，供货极为方便，无须再担心因长途运输造成机械磨损。此外，由于铜管等的 生产被纳入了企业的范围， 奥克斯还投资 300 万元引进的三维设计软件， 用于在 塑料件、钣金件、配管等复杂零配件的设计，确保提高产品的一致性和。竞争使得奥克斯明白一个道理： 有质量的增长才叫长肌肉， 没有质量的增长 只是长脂肪，而没有质量的不增长那就是癌症， 没有质量的负增长则是死亡。 “要 加强产品质量管理， 就要从上游源头开始抓起。 我们对外协的管理虽然也实施考 核、竞争、淘汰等多项管理措施，但由于各种客观原因，总不比自己直接把

58、管理 思路套用到生产上来得直接、有效。”郑坚江说， “对外协铜管厂，你可以进行 质量评审，可以提出定制要求，一旦质量出了问题，还可以追究赔偿责任，但产 品的生产质量最终还是得由对方把关， 无法做到尽在掌握中。 奥克斯是一家对消 费者负责的企业，树立百年品牌，自建零配件分厂，做什么，怎么做，按什么标 准做，做得怎么样，我们全都了然于胸，有问题可以直接纠正，不但有效保证生 产的及时性，还可以不让质量出一点偏差。冲着这点，上千万的就值得! ”更大的惊喜来自于成本的降低。 家电业的制造成本集中在零配件上， 奥克斯 实施自制，有效打破价格“瓶颈”。据奥克斯企质办统计，除去零配件不说，单 单通过自制，仅铜管成本一项就比外购降低了 25左右。“我可以很自豪地说， 目前奥克斯每一种自制件，成本都比外购低，而且要低得多 ! ”郑坚江举了空调 四大件之一“两器” （ 冷凝器、蒸发器 ） 的例子：从 2000 年初自建“两器”分厂 以来，这种关键原