奇异的接班制度修改版

1、案例背景案例背景 12345制度介绍制度介绍 制度浅析制度浅析 对于我国企业接班制度的启示对于我国企业接班制度的启示 GE接班制度对其自身的影响接班制度对其自身的影响 一、案例背景一、案例背景 在许多人眼中，通用电气公司的CEO韦尔奇是无法被取代的领导人物，那么，他又是如何挑选一个接任自己，并且能在21世纪领导通用的电气的CEO？ 经过通用电气公司长达六年的接班人选拔计划。答案最终揭晓：44岁的伊梅尔特即将于2001年年底走马上任。 不只是“谁”当了通用电气的领导人这件事重要，通用电气“如何”挑选这位接班人，更值得关注。 事实上，当20年前，原来不在董事会名单中的韦尔奇脱颖而出，成为继雷吉琼斯

2、之后通用电气的新一任接班人，就曾让许多人跌破眼镜。而就像众所目睹一样，在韦尔奇的领导下，通用更是蒸蒸日上，多次被推崇为全球最受仰慕的公司，而韦尔奇本人也被誉为“世界第一CEO”。 一位管理大师曾说：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选接班人”。GE之所以能基业常青，正在于他们有一套完善的接班人培养计划，不仅是总裁，也包括企业中层。GE前任董事长兼首席执行官杰克韦尔奇以如此视觉来看待人和企业战略的关系：“在正确的岗位上找到正确的人去做事比开发一项战略要重要得多。” 二、制度介绍二、制度介绍 通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继

3、承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。通用电气的接班模式确实值得我们关注，因为他们的接班人模式历经一百多年。经过机舱面试，杰克韦尔奇接任了通用电气公司，而伊梅尔特从C集会考评当中脱颖而出，成为GE的下一任领导者。机舱面试与C机会均为通用电气公司选择了对的人，那么到底两者有何相似之处？又有何区别呢？下面将对机舱面试以及C集会进行介绍，并对两者展开对比，以此加强对两种制度的认识。 二、制度介绍二、制度介绍（一）（一）“机舱面试机舱面试”简介简介 执掌 GE 公司董事长、总裁要职达 18 年之久的杰克

4、韦尔奇，是 GE 公司光辉业绩的主人创造者。但是并非人人明白， GE 公司发展史上最成功的决策，却发生在韦尔奇上任之前。韦尔奇的前任雷吉琼斯，用 7 年特色挑选了韦尔奇。如果说韦尔奇改变了 GE 的历史的话，那么，韦尔奇改写 GE 公司历史的过程，是从琼斯决定提任韦尔奇的决策开始的。1974 年，琼斯担任公司董事长才 3 年时间，便开始考虑挑选自己的继任人，并最终通过“机舱面试”挑选出韦尔奇，成为自己的继任人。1974 19771978 .11978 .41979.8 1980.11初步候选人选拔第一次“机舱面试”推荐3位候选人进入董事会开始实施“机舱面试”第二次“机舱面试”召开董事会，进行年

5、度人事评价“机舱面试机舱面试” TIMELINE二、制度介绍二、制度介绍（二）（二）“C集会集会”简介简介 韦尔奇是从11个人中甄选出来的，而当韦尔奇选择继任者时，他首先列出了24名候选人名单，用4年的时间将范围缩小到8人，最终确定3人。整个过程，那些被列入候选的人员并不知情，一切在暗中进行，韦尔奇甚至会通过舞会、晚宴等非正式沟通方式对候选人进行观察。最终的3个人，再经过诸如“机舱面试”等考验后，一位会成为韦尔奇的接班人，另两位，则会选择离开GE。用制度的形式奠定这一选拔基础的，是GE的“C集会”。1994.6.241996199719981999-20002000.10.29 筛选候选人岗位

6、调换，压缩候选名单提前任命两名候选人组成下届董事会基础班底韦尔奇正式提名伊梅尔特为继任者实地考察，形成书面评估报告确定3名候选人3位候选人与各自部门的接班人进行交接正式选举伊梅尔特为接班人，通知另外两位候选人结果“C集会集会” TIMELINE2000.4 2000.11.24 三、制度浅析三、制度浅析 “机舱面试”与“C集会”同为GE公司的继承人选拔制度，经时间证明，韦尔奇成了“世界经理人”带领通用走向了更高的发展境界，而伊梅尔特也为通用员工所爱戴的领导者，可见这两种制度确实为GE选拔出了优秀的领导人才。有专家对于两者做出了这样的评价：“C集会”是“机舱面试”的继承与发展，在一定程度上，基于

7、“机舱面试”对选拔制度做出了更为详细完整的计划。以下是通过对二者的异同点进行的分析，从而对GE整体选拔制度有更为系统的认识。三、制度浅析三、制度浅析（一）相同点（一）相同点：1、接班人的选择和培养都经过了很长的时间。雷吉琼斯历时7年挑选韦尔奇，韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特，7年的时间对于挑选一个合格的接班人是并不算多，因为接班人的选择和培养宜早不宜迟。2、接班人是集体选拔出来的，不是凭现任领导人的感觉。不论是韦尔奇在 1981 年接任琼斯，还是 2001 年之后伊梅尔特将替代韦尔奇，都是通过制度化的、长达到 5-7 年的连续性选拔，绝不是一见钟情式的“速配”。 3、候选人都是从公司内部

8、挑选出来的，没有启用“空降兵”。的确启用空降兵自有其平衡内部竞争的紧张关系、为组织带来新鲜空气等功效，但从内部提升接班人，有更多的好处：一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力；二是内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作的程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；三是内部提升的领导人也有利于公司文化的一脉相承。 （一）相同点：（一）相同点：4、接班人是从批量的候选人中经过数年时间竞争出来的，都比较注重候选人的业绩考核。而重视候选人的业绩，是GE公司选拔接班人的主要标准。5、两代领导还往往完全是互补的，因而起到第二助推火箭的作用，甚至获得更大成功

9、。如杰克韦尔奇接雷吉琼斯的班，尽管他们二人都很有成就，但无论从哪个方面看，两人都是相反的。韦尔奇的优势，正在于能补足“老领导”雷吉的缺陷和不足。雷吉是个沉稳严谨的人，他一贯一丝不苟地对企业进行精细化管理，待人有礼；而韦尔奇则不然，不只性格急躁，而且容易激动，“甚至，在人们眼中，他是个粗俗、对人出言不逊的人。”但他有干什么事都不拘一格，灵活主动，勇于向过去挑战的精神。 三、制度浅析三、制度浅析（二）不同点：（二）不同点： 1、“C集会”相比机舱面试更制度化、更完善，但是“机舱面试”也有它的优势所在，例如在一定程度上避免了精英人才的流失，候选人经过筛选后大部分都没有离开GE，而是留下来继续为公司效

10、力；在“C集会”中两个候选人离开GE后，他们的下属也跟他们一起递上了辞呈，这给GE带来了损失。2、“C集会”首先是由人力资源主管会在组织内外对他们展开360度的调查评估、详尽的背景调查。这种串联式评估尽量避开心理层面的探讨，更关注被考察者在企业内部可以被观察和衡量的绩效。而“机舱面试”通过从两次的机舱面试更多的关注了候选人对通用电气发展战略的想法，例如GE面临的主要挑战是什么？他准备怎样应付这些挑战？让候选人就通用电气公司的战略目标作出判断，并回答如何实现这些目标等等。3、“C集会”中韦尔奇吸取自己20年前竞选时的教训，保护候选人不受总部官僚主义的干扰，安排他们分驻距离很远的不同地区，专注于本

11、职工作，避免彼此因互为竞争对手而产生尴尬。而“机舱面试”雷吉琼斯是让把候选人调到总部康涅狄格州的同一栋楼中工作了 3 年，方便考察候选人，但也造就了一场争夺CEO位置的政治斗争。三、制度浅析三、制度浅析（二）不同点：（二）不同点：4、“机舱面试”在初步候选人员筛选时计划不够完善，人力资源部并没有事先对候选人有一个系统的考评选拔系统，而“C集会”通过制定计划，从三类人选（第一类：必然人选；第二类：热门人选；第三类:潜力人选）中挑选出24名候选人。5、落选人去向安排上的差异：“机舱面试”在接班人选出来后，与韦尔奇一起竞争剩下的胡德和伯林盖姆并没有离开公司，而是成为了韦尔奇的工作伙伴；“C集会”中与

12、伊梅尔特同时期的纳代利和麦克纳尼，在知道自己落选后就离开了GE，一个在3M公司，一个在HomeDepot公司担任CEO。6、在考察方式上两个制度也有很大的不同：“机舱面试”主要是雷吉琼斯通过两次的机舱面试选出了三位候选人，带有比较大的主观意识成分；而“C集会”中韦尔奇和考察人员主要通过比如，韦尔奇经常通过举行晚宴和舞会等看似平常的方式对候选人进行暗中考核，对考察对象进行全面了解，包括管理特长、经营业绩、与下属关系是否融洽等等,进行暗中的集体考察，这种方式比较客观，在考察的整个过程中对候选人名单的保密程度较大。7、候选人培养深度上的差异：就运营整个GE帝国而言，伊梅尔特并未受到过整体考验，其在G

13、E的18年职业生涯中，只在三家公司任过职，而且从未到海外工作，从未同时领导过两个以上的部门。韦尔奇上任之前曾担任过GE内部各种高层职务。二者相较之下，“C集会”在对于候选人整体领导素质的培养深度上较为欠缺，而“机舱面试”对于领导人的培养更为全面。四、四、GE接班制度对其自身的影响接班制度对其自身的影响 无论是“C集会”还是“机舱面试”，都为通用电气公司这个庞大的企业选择了迎合其发展需要的领导者，王永庆说过，“不同体制的企业，不同历史背景，不同环境的企业，会有不同的接班人制度，但只要有制度就好”。由此可见，接班人制度对企业未来发展的影响不可小觊，以下是对“机舱面试“以及”C集会“二者对于GE内部

14、所产生的影响进行的阐述： （一）（一）GE接班制度对其自身所产生的有利影响：接班制度对其自身所产生的有利影响：1、企业自己培养的接班人对企业忠诚度相对较高。接班人接班后一般不会离开企业。毕竟，有一些优秀的侯选者在企业发展阶段中已经离开了企业。留下的，能够成为接班人候选者的管理者，大部分是在企业工作了相当长一段，其忠诚度是较高的。一旦成为企业的负责人，长期干下去的可能性非常大。2、内部接班人对行业和企业有深刻的理解和运作能力。现代市场比较激烈，专业分工非常细致。隔行如隔山，外行指挥内行还是有很大难度的。企业内部培养的接班人，一般都是从企业基层一步一步走上来的。他深谙行业运行之道，在行业内有足够的

15、资源。而一个从其他行业来的CEO，可能会做出违背行业规律的决策，给企业带来损失。（一）（一）GE接班制度对其自身所产生的有利影响：接班制度对其自身所产生的有利影响：3、内部接班人能够保持企业战略的连续性。很多CEO在退任之前，已经高瞻远瞩，制订了企业的发展方向和，但由于、年龄等原因，不能继续贯彻实施。他也非常希望下一继任者能够延续现有的路线，不要企业的发展方向。在这方面，内部培养的接班人相较于外部空降人员来说更容易理解和执行前任者的意图。 4、内部接班人能够保企业长久经营、永续经营。根据接班人素质标准要求，要认真筛选、考察现有人才的基本状况，并在此基础上制定接班人储备库。在GE，每个重要领导岗

16、位，都必须实施“接班人储备计划”，以便为将来的工作调动做好准备。当今社会，是人才竞争日趋激烈的年代，尤其是领导型的人才培养与选拔。培养企业接班人，是企业长久经营、永续经营的大事情。5、内部接班人更容易在企业内部开展工作。内部接班人在企业内部有一定的威望，熟悉企业文化和内部规则，有一定的班子基础，对于内部业务熟悉程度较高。6、避免了GE的“大企业病”。在GE，不光在CEO的选拔中遵从“寻求不同”的原则，就是各部门中层领导的选拔中，都有意无意提拔“不同的人”，这些中层领导者们在GE内部互相牵制，互相弥补，避免了GE的“大企业病”。四、四、GE接班制度对其自身的影响接班制度对其自身的影响（二）（二）

17、GE接班制度对其自身所产生的不利影响：接班制度对其自身所产生的不利影响：1、GE选择内部选拔接班人，虽然一方面极大地保证了GE的发展，但是另一方面可能会不利于引进新思想、进行企业创新，并且容易造成企业价值观等的固化，不利于企业的长期发展。 2、C集会导致了GE大量的人才流失，首先，两名能力突出的候选人（鲍勃纳代利和詹姆士麦克纳尼）另寻他路，其次，忠诚于这两名候选人的其他优秀员工也可能因此而受到影响，甚至离开GE，对企业不管从培养过程中所付出的金钱、精力还是人才资源方面来说这无不是一大损失。3、单纯地“寻求不同”给GE近年来的发展带来了“冬天”，虽然琼斯正确地选择了与自己完全不同的韦尔奇，事实也

18、证明了琼斯决定的正确性，但从韦尔奇选择与自己完全不同的伊梅尔特身上所看到的成绩却不尽如人意，伊梅尔特追寻“为韦尔奇所不为”，在全球经济下滑阶段，通用所得到的成绩也下降，这不禁让人们对于伊梅尔特产生了质疑。四、四、GE接班制度对其自身的影响接班制度对其自身的影响 通用电气公司的选拔制度广为各大企业所赞赏，雷吉琼斯、杰克韦尔奇以及杰夫伊梅尔特三代人之间的接班传递深刻地体现了GE高度的人才战略。目前，我国企业正面临着接班换代的阶段，而大多数企业对于接班制度的考虑远远不够，缺乏系统、完整的接班制度，这将会在很大程度上不利于我国企业的长远发展，根据我国企业面临的实际状况，结合GE的接班制度，我们总结了以

19、下几点我国企业可从GE身上可得到的启示： 1、要把选拔接班人当作公司大事来抓。雷吉琼斯历时7年挑选韦尔奇，韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特，这一选择被称为发展史上最成功的决策。相比之下，我国的企业在选定接班人时多少显得有些浮躁和缺乏理性。今天他是CEO，明天他可能是董事长，今天他退了，明天可能复出，好像这企业还真缺他不行，如此上上下下，进进出出，显得很平常。 2、要着眼于公司战略高度来选定接班人。“C集会”的最后3名候选人，年龄最大的罗伯特纳达利54岁，1971年加入GE；W詹姆斯麦克罗尼和伊梅尔特均是1982年加入GE。公司没有像我们的有些企业一样，论资排辈，安抚人心，选任年长、资深的纳

20、利达为接班人，而是从战略高度，从GE公司的前途出发，选任年龄最轻的伊梅尔特为正式接班人。 五、对于我国企业接班制度的启示五、对于我国企业接班制度的启示3、接班人应是在集体竞争中选拔出来的。董事会内部的专门工作班子负责重大人事筛选，并由董事会确定继任人的最佳程序方案，即使韦尔奇本人也不能对其施加任何特殊的影响。由董事会的专门委员会负责与候选人会面和进行考察，韦尔奇不能参与其中，以免影响董事会的独立判断。 4、要注重候选人的业绩以及人格等多方面的考核。GE公司在“C集会”选拔过程中对候选人的考核方式也值得我们的企业学习借鉴。GE公司对候选人考核是非常秘密地进行的，并不张扬，而且考核方式也很隐蔽。5、继任者要做好落选人的思想工作。韦尔奇对落选人的做法，可谓煞费苦心，极富人情味，对落选者而言，心理也会因此而好受多了。事实也证明，这两位落选者并不是失败者，离开GE不久之后，这两位候选人都成了美国著名公司