如何做好品质管理培训课件

1、 课程索引课程索引 第一讲：何为质量 第二讲：质量管理是什么 第三讲：如何制定质量管理的方针 第四讲： “三按”、“三检” 第五讲：品管“三大控制” 第六讲：品质管理的发展与变革 第七讲：品质管理与全员改善 第八讲：品质管理与ZD第一讲：何为质量第一讲：何为质量 质量，也称品质。表示产品所具备的特质或属性。质质量，也称品质。表示产品所具备的特质或属性。质量有优劣，也可以说有高有低。人们往往将品质优的量有优劣，也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品（或服务）视为产品（或服务）视为“质量好质量好”，将品质低劣的产品，将品质低劣的产品（或服务）视为（或服务）视为“质量差质量差”。 到底是什么样的产

2、品才是有到底是什么样的产品才是有“品质品质”的产品的产品质量的定义是指符合要求质量的定义是指符合要求 没有“好”的质量，只有符合要求的质量。？ 第一个错误的假设第一个错误的假设质量是美好东西。质量是美好东西。 第二个错误的假设第二个错误的假设质量是无形的抽象名质量是无形的抽象名 词，无法词，无法评估或测试。评估或测试。 第三个错误的假设第三个错误的假设质量有经济成本。质量有经济成本。 第四个错误的假设第四个错误的假设会造成问题的假设，认为所有问会造成问题的假设，认为所有问题都是实际在生产线上作业的人员造成的。题都是实际在生产线上作业的人员造成的。 第五个错误的假设第五个错误的假设认为要求质量是

3、质管部门的人所认为要求质量是质管部门的人所该做的事。该做的事。1、质量是由顾客决定的、质量是由顾客决定的 消费者作主的时代来临了 产品到顾客手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、包装是多么的精美，但是，并不是顾客所需要的，结果是淘汰。因此，制造商的立场与观念：因此，制造商的立场与观念： 用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让顾客感到“最满意的质量”。质量的要素质量满足购买者现在的需求保障购买者未来的需求符合特定的规格功能好使用方便外观良好，无明显缺陷经久耐用，不易发生故障安全可靠外在环境影响小为客户设想周到2 2、所谓好质量的认知、所谓好质量的认知好的质量就是符合客户

4、需要所制造出来的产品、服务好质量好质量理所当然好的产品理所当然好的产品周到的服务周到的服务另外附加价值，以运输的服务质量来看送货时按照约定的时间到达运货便宜不伤害货物等都是具有决定性的因素例如不粘锅不粘性是否达到标准。手柄承载力是否达到标准锅盖是否吻合3 3、质量是在企业中的误区、质量是在企业中的误区 企业中员工恐吓检验员的事情 企业中成群结队的检验员 企业中的检验员要不要存在 企业中的“片警”式员工 4 4、注意质量可以降低成本、注意质量可以降低成本以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由：以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由：1.不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品的善后处理费

5、用不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品的善后处理费用降低的缘故）；降低的缘故）；2.没有太多的不良品，既能节省材料更换、机器调整的费用；没有太多的不良品，既能节省材料更换、机器调整的费用；3.因不良品的减少而又更多生产机会；因不良品的减少而又更多生产机会；4.同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。生产能力。第二讲：品质管理是什么第二讲：品质管理是什么 所谓的品质管理。就是将产品质量的不稳定减到最所谓的品质管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；也就是说管理就是管理者为了达到低，甚至剔除；也就

6、是说管理就是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。部门的目标，所进行的一切活动。1 1、从不稳定的产品质量抓起、从不稳定的产品质量抓起 不稳定的因素来源于人员设备材料方法不稳定环境2、品质管理基础标准化 野蛮制造的“克星” 标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则 统一化 通用化 系列化 简便化3、品质管理基础信息化 数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。内部质量信息与外部质量信息的处理客户外贸部品质部处理结果拉伸清洗喷砂内涂处理结果处理结果处理结果抛光外漆处理结果数控装配包装处理结果处理结果处理结果成品入库成品发货4、品质管理基础质量教育 持

7、续提高员工质量意识是企业永恒的主题， 让员工第一次做对。 让员工不犯重复的错误 重复的错误不是能力问题，而是态度问题。5、品质管理基础质量成本分析 预防成本 鉴定成本 故障成本6、品质管理基础质量缺陷分析 轻微缺陷轻微缺陷 一般缺陷一般缺陷 严重缺陷严重缺陷 致命缺陷致命缺陷产品质量缺陷严重性分级 缺陷级别缺陷级别涉及方面涉及方面致命缺陷致命缺陷（A）严重缺陷严重缺陷（B）一般缺陷一般缺陷（C）轻微缺陷（轻微缺陷（D） 安全性安全性所以缺陷所以缺陷不涉及不涉及不涉及不涉及不涉及不涉及运行情况运行情况会引起难以纠正会引起难以纠正的非正常情况的非正常情况可能引起易纠正可能引起易纠正的非正常情况的非

8、正常情况不会影响运行不会影响运行不涉及不涉及寿命寿命会影响寿命会影响寿命可能影响寿命可能影响寿命不影响不影响不涉及不涉及可靠性可靠性必然造成必然造成易于修复的故障易于修复的故障不会造成故障不会造成故障不涉及不涉及装配装配肯定造成困难肯定造成困难可能影响装配可能影响装配不涉及不涉及使用安装使用安装肯定造成困难肯定造成困难可能影响安装可能影响安装不涉及不涉及不涉及不涉及外观外观外观难以接受外观难以接受外观影响较大外观影响较大有影响有影响下道工序下道工序肯定造成下道工肯定造成下道工序的混乱序的混乱给下道工序造成给下道工序造成较大困难较大困难影响较大影响较大有影响有影响7、品质管理基础设备管理 设备优

9、化 设备保养设备优化设备优化 由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。 U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。混流生产混流生产 流水线生产 混合生产 单元生产设备的日常设备的日常“三级保养三级保养”一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责二级保养由班组长负责三级保养由设备管理部门负责三级保养由设备管理部门负责一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责( (上）上）u 每日工作前检查：每日工作前检查： a.a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.b.不必要的物品不放置于设备

10、或传动部位或管线上不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.c.润滑系统是否足够润滑系统是否足够； d.d.各部位螺丝是否松动各部位螺丝是否松动； e.e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责( (中）中）u 工作中：工作中： a.a.不得超越设备性能范围外的工作不得超越设备性能范围外的工作； b.b.因故离开机器时应请人照看或停机因故离开机器时应请人照看或停机； c.c.注意运转情况，有否异常声音、振动、注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况松动等情况； d.d.轴承或滑动部位有无发烫

11、现象轴承或滑动部位有无发烫现象； e.e.油路系统畅通与否油路系统畅通与否； f.f.注意加工物的优劣，以决定是否停机注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.g.发现不良，应立即报告。发现不良，应立即报告。一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责( (下）下）u 工作后：工作后： a.a.取下工作物取下工作物; ; b. b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; ; c. c.检视设备各部位是否正常检视设备各部位是否正常; ; d. d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; ; e. e.擦拭滑

12、动面干净后，并稍注机油防锈。擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。二级保养由班组长负责二级保养由班组长负责 督促一级保养人员并指导；督促一级保养人员并指导； 特殊部位的润滑及定期换油；特殊部位的润滑及定期换油； 突发故障的排除及精度的调整；突发故障的排除及精度的调整； 一级保养人员异常报告的处理；一级保养人员异常报告的处理； 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；管处理； 每日上午检查一级保养人员的绩效，并做记录；每日上午检查一级保养人员的绩效，并做记录； 新设备的安装与试用。新设备的安装与试用。三级保养由设备管理部门负责三级保养由设备管理

13、部门负责u设备的整修，性能校正与改善。设备的整修，性能校正与改善。u做定期保养日程，定期保养实施精度校正。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。u协助二级保养人员的请求。协助二级保养人员的请求。u委托外部、专家修理、保养委托外部、专家修理、保养第三讲：如何制定质量管理的方针第三讲：如何制定质量管理的方针 1 1、质量宣言、质量宣言（让大家说一说质量宣言）（让大家说一说质量宣言） 生产客户满意的产品是我们永恒的目标生产客户满意的产品是我们永恒的目标2、质量方针的执行与实施 实施质量方针不能停留在口头上，要得到落实，需要设计一套适合企业的“游戏规则”定制适合企业质量管理的机制企业的“游戏规则” “

14、下道工序是上道工序的客户”做到三不政策： 不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品。确保“三不政策”的执行原则 追溯索赔原则 看板原则（实行“假想客户”机制） 员工岗位技能交叉原则3、企业质量目标的制定与实施 制定品质目标，作为交易过程责任追溯的依据。 企业品质目标 部门品质目标 班组品质目标 个人品质目标第四讲：第四讲：“三按三按”、“三检三检”“三按三按”“三检三检” 1、“三按” 要求员工按工艺、按图纸、按订单标准操作（上岗前培要求员工按工艺、按图纸、按订单标准操作（上岗前培训及现场指导）；训及现场指导）； 要求检验员按工艺、按图纸、按订单标准检验。要求检验员按工艺、按图纸、按订单标

15、准检验。 要求外贸部门明确客户要求。要求外贸部门明确客户要求。 要求技术部按客人要求，编制工艺、绘制图纸、制定标要求技术部按客人要求，编制工艺、绘制图纸、制定标准。准。2、“三检” 员工自主检验员工自主检验 巡回检验巡回检验 员工之间互检员工之间互检1、进料控制与库存品质管理、进料控制与库存品质管理 进料控制的进料控制的5R原则原则5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。1、适时、适时Right Time在需用的时候，及时地供应材料，不断料。在需用的时候，及时地供应材料，不断料。2、适质、适质Right Quality 购进的材料和仓

16、库发出的材料，质量符合标准。购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。3、适量、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。合理的成本取得所需材料。采购管理的采购管理的5R5R原则原则 5R原则原则物料管理的物料管理的5R原则是指适时、适质、适量、适原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。价、适地的采购物料。1、适时、适时Right Time在需用的时候，及时地供应材料，不断料。在需用的时候，及时地供应材料，不断料。2、适质、适质Right Quality 购进的材料和仓库

17、发出的材料，质量符合标准购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。3、适量、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。用资金用合理的成本取得所需材料。4、适价原则、适价原则Right Price 用合理的成本取得所需材料。用合理的成本取得所需材料。5、适地、适地Right Place 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。进料。实现了实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求，就可以确保需求、成本

18、、品质等各方面对物料供应的要求库存过大的缺点1.库存使资金积压，引起资金周转困难2.预期投资利润的损失3.由于不时兴、陈腐化，使积压品增大4.由于减价出售，利润降低5.难以更换新产品6.降低了建筑物的有效面积7.库存相关人员的增加，库存精度的恶化8.在制品过多， 生产效率降低9.库存费用增加库存过小的缺陷1.由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低2.不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况3.由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加4.增加了接受订货生产期5.增加了延期交货的情况6.增加了应对产品脱销混乱的间接人员7.在受季节影响大的公司作业水平会降低预防呆料出现过多预防呆料出现过多要防止呆

19、料过多，各部门都必须履行其物流管理方面的职责1、设计部门设计完成后，先经过试制后再决定是否大批订购材料加强设计管理，避免因设计错误而产生大量呆料如果可能，设计时主、尽量使用库房现有的材料2、销售部门销售人员接受的订货内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传递至计划部门。加强市场预测，尽量利用订单制定销售计划，避免销售计划频繁变更，使购进的材料失利用价值而变成仓库中的呆料。顾客的订货应确切把握，尤其是特殊订货应设法降低顾客变更的机会，以免已经准备的材料，尤其是特殊型号和规格的材料造成呆料。3 3、供应与物控部门、供应与物控部门物控部门对存量加以控制，不要使存量过多。物控部门对存量加以控制，不要

20、使存量过多。强化仓储管理，确保账物的一致性。强化仓储管理，确保账物的一致性。避免物料的过多采购避免物料的过多采购4 4、质量验收部门、质量验收部门要新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料变成呆料。要新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料变成呆料。加强与销售部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善加强与销售部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，尽量减少因生产计划错误而造成备料错误，进而产生呆料。处理，尽量减少因生产计划错误而造成备料错误，进而产生呆料。生产线加强发料，退料的管理。生产线加强发料，退料的管理。5 5、进货验收、进货验收供应商将物料送到厂后，库管人员和

21、质人员按程序供应商将物料送到厂后，库管人员和质人员按程序进行验收，并将结果及时通报相关部门。进行验收，并将结果及时通报相关部门。6 6、备料准备生产、备料准备生产货仓部门和生产部门按照生产计划或生产命令单货仓部门和生产部门按照生产计划或生产命令单进行生产，如果在生产过程中发现重大的材料问题时，进行生产，如果在生产过程中发现重大的材料问题时，应及时通知物控部门及采购部门，以便进行重点跟踪。应及时通知物控部门及采购部门，以便进行重点跟踪。企业物质流动要经过供、验、管、产、存、销等多个环节，这决定了企业物流管理必须是各个部门协同工作，任何一个环节控制不力，都可能产生呆料。2、过程控制与、过程控制与S

22、PC统计过程控制统计过程控制SPC（Statistical Process Conrtol） 随着国内经营环境的改变，消费水准随着国内经营环境的改变，消费水准提高，国内各企业全力加强品管，而居品提高，国内各企业全力加强品管，而居品管工作主角之一的统计过程控制，更是各管工作主角之一的统计过程控制，更是各企业的焦点。企业的焦点。1、过程品质管理计划的拟定、过程品质管理计划的拟定2 2、设备点检与仪器校验、设备点检与仪器校验3 3、首件检查、首件检查4、操作人员自主检查、操作人员自主检查5 5、过程巡回检查、过程巡回检查6 6、品质异常处理、品质异常处理7 7、检验记录、检验记录8 8、不良统计分析

23、（七大工具应用）、不良统计分析（七大工具应用）9 9、 不良品的区隔与标示不良品的区隔与标示1010、控制图的应用、控制图的应用1111、限度样品的应用、限度样品的应用1212、看板管理的实施、看板管理的实施不良统计分析不良统计分析QC新旧七大工具的应用新旧七大工具的应用 旧七大工具旧七大工具一、统计法一、统计法二、排列图二、排列图三、因果分析图三、因果分析图四、分层法四、分层法五、散布图五、散布图六、控制图六、控制图七、直方图七、直方图一、统计法 统计法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，然后加以分门别类的归纳及统计。利用合理的颜色标示区分不良品的类型；返修品、报

24、废品、能让企业高管更直观的做出判断与决策。范例：品质部门将上个月生产的产品作出统计范例：品质部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为，总计不良数为414414个，其中不良项目依次为个，其中不良项目依次为：顺序不良项目不良数（只）占不良总数比率（%） 累计比率（%）1破损19547.12变形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.5二、排列图（柏拉图） 在工厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置与控制，就可以解决问题的80%以上。绘制排列图4003002001000100%80604020

25、不良数比率频数（件）N=414累计百分比（%）起皮变形划伤尺寸其它 项目47.121.715.810.94.5范例（2） 沿上题鉴于主要不良项目为破损，此沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破损为当月份生产许多产品的破损总破损为当月份生产许多产品的破损总合，再将产品用排列图进行分析：合，再将产品用排列图进行分析： 如下：如下： 破损不良数破损不良数=195件件 产品依次为产品依次为破损不良产品统计表顺序产品不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1A13066.72B3517.984.63C105.189.74D84.193.85其他126.2100三、因果分析图 所谓因果分析图，就是将造成

26、某项结果的众多原所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行图解，即以图来表达结果因，以系统的方式进行图解，即以图来表达结果与原因之间关系。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨与原因之间关系。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨图）图） 这个概念是日本品管权威石川馨博士提出的。又这个概念是日本品管权威石川馨博士提出的。又可以称为可以称为“石川图石川图” 也可以叫树枝图。也可以叫树枝图。 是是QC小组进行课题攻关的一种方法。小组进行课题攻关的一种方法。基本造型机人法环料质量问题新QC七大手法简要说明手法 目的 图示亲和图法将语言资料依其相互之亲和性关系作图以说明问题者关连图法以原因 结果的方式来挖

27、掘问题，寻求对策矩阵图法将两种或数种的事项于矩阵图上表示其关系，进而找出着眼点系统图法以目的 手段的方式有系统地展开寻找方案 3、终端控制与顾客满意、终端控制与顾客满意 最高主管的决心和承诺最高主管的决心和承诺 让客户永远让客户永远“忠诚于我们忠诚于我们” 争取品质要求严格的顾客争取品质要求严格的顾客 推行全员推行全员“一票否决制一票否决制”的活动的活动 建立员工满意的企业环境建立员工满意的企业环境 重视教育训练重视教育训练 建立好的环境品质建立好的环境品质 永远培育供应商理念永远培育供应商理念第六讲：品质管理与全员改善第六讲：品质管理与全员改善 1、5S 、6S 与全员改善 2、TPM 与全

28、员自主改善5S5S与质量管理的关连图与质量管理的关连图1S整理3S清扫4S清洁2S整顿5S素养消除质量不稳定隐患第一次做对针对“人”使每个人养成良好习惯并遵守规则做事随时保持美观干净将要的物品划分定位将不要的物品清扫掉区分“要用的”与“不用的”针对“地”、“物”5S5S的来源与的来源与6S6S的管理的管理5S5S活动源于日本，它指的是在生产活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的产要素进行相应的“整理、整顿、清整理、整顿、清扫、清洁、素养扫、清洁、素养”等活动，为其他管等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它理活动的开展打下

29、良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝并行销全世界的一大法宝。 由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。6S口诀 只有整理没整顿只有整理没整顿, ,物品真难找得到物品真难找得到; ; 只有整顿没整理只有整顿没整理, ,无法取舍乱糟糟无法取舍乱糟糟; ; 整理整顿没清扫整理整顿没清扫, ,物品使用不可靠物品使用不可靠; ; 3S3S之效果怎保证之效果怎保证? ?清洁出来献一招清洁出来献一招; ; 标准作业练素养标准作业练素养

30、, ,安全生产最重要安全生产最重要; ; 日积月累勤改善日积月累勤改善, ,公司管理水平高公司管理水平高. .6S6S推行口号推行口号工作效率想提高工作效率想提高, ,整理整顿先做好整理整顿先做好. .清扫清洁大家做清扫清洁大家做, ,安全环境真不错安全环境真不错. .培养良好素养培养良好素养, ,营造团队力量营造团队力量. .全力以赴全力以赴, ,追求卓越追求卓越, ,严格自律严格自律, ,从我做起从我做起. .1 1、5S5S、6S6S与全员改善与全员改善整理：（区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中

31、设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。 2、TPM与全员自主改善T：Total (全员参与）全员参与）P：Productive（生产性）（生产性）M：Maintenance（保全）（保全）全员参加的生产性保全活动全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系

32、，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。TPM的目标及期待效果的目标及期待效果四大目标：四大目标：1.灾害“零”化2.故障“零”化3.不良“零”化4.浪费“零”化期待效果：期待效果：1.有形效果2.无形效果u 提高品质提高品质u 降低成本降低成本u 缩短生产与管理周期缩短生产与管理周期u 库存量的减少库存量的减少u 提高劳动生产率、设备效率提高劳动生产率、设备效率u 工作浪费的减少工作浪费的减少u 减少市场投诉减少市场投诉u 减少各类损耗减少各类损耗u 杜绝安全隐患杜绝安全隐患u 改善提案件数的上升改善提案件数的上升 有形效果 无形效果u 增强员

33、工的改善意识增强员工的改善意识u 提高员工的技能水平提高员工的技能水平u 培养积极进取的企业文化培养积极进取的企业文化PDCA管理循环计划（计划（Plan)Plan)执行执行(Do)(Do)检查检查(Check)(Check)总结总结(Action)(Action)PAC DPDCAPDDAPDCAPDCAPDCA原有水平新的水平PDCAPDCA管理循环工作流程管理循环工作流程阶段步骤管理方法序号名称措施常用方法P1找出存在问题1、理论与技术分析2、发扬民主，调查研究3、现场调查4、场外信息5、管理上的薄弱环节排列图、直方图、控制图、能力分析图、因果图、相关图、实验图2找出原因3分析原因主次4

34、研究措施，制定计划QC小组活动1、负责单位；2、完成日期；3、责任人；4、方法；D5实行计划1、QC小组活动2、生产实践及科学实验1、优选法；2、多元分析；3、加强基础管理；C6调查效果1、检验部门；2、工艺部门排列图、直方图、控制图A7巩固措施标准化建立1、新标准的建立；2、操作标准及管理标准作业标准；3、修订标准2、TQC与与TQM TQMTQM（全面质量管理）（全面质量管理） 是一种能够在最经济的水平上，考虑是一种能够在最经济的水平上，考虑到使客户充分满意的情况，进行市场到使客户充分满意的情况，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企研究、设计、制造和售后服务，把企业各个部门的质量开发、

35、质量维持和业各个部门的质量开发、质量维持和提高的活动构成一体的有效体系提高的活动构成一体的有效体系 全员、全过程、全企业的质量管理全员、全过程、全企业的质量管理质量管理的演变质量管理的演变操作者工长检验员统计全面19001918193719601980全面质量管理的主张全面质量管理的主张“一开始就不出错一开始就不出错”工作质量工作质量产品质量产品质量全面提高全面提高设计过程质量管理制造过程质量管理辅助过程质量管理使用过程质量管理第七讲：质量管理与第七讲：质量管理与ZD零缺陷管理（零缺陷管理（Zero Defect Planning） 零缺陷管理是由美国质量管理大师克罗斯比首创的质量零缺陷管理是

36、由美国质量管理大师克罗斯比首创的质量理念和管理方法。其前提是：针对工作现场存在的双重工作理念和管理方法。其前提是：针对工作现场存在的双重工作态度的业绩，即人们愿意在一些领域中接受不完美的状况，态度的业绩，即人们愿意在一些领域中接受不完美的状况，而在另一些领域人们又期望零缺陷。这种双重态度得到发展而在另一些领域人们又期望零缺陷。这种双重态度得到发展的条件是因为人，而人就要犯错误。然而，零缺陷说明如果的条件是因为人，而人就要犯错误。然而，零缺陷说明如果人们致力于细节和避免错误，就会不断接近零缺陷的目标。人们致力于细节和避免错误，就会不断接近零缺陷的目标。1、零缺陷 第一次做对第一次做对 建立预防系

37、统建立预防系统第一次做对第一次做对 在企业中要花一半的运行费用在做错事情的代价上，做错事在企业中要花一半的运行费用在做错事情的代价上，做错事情的代价大约是销售收入的情的代价大约是销售收入的25%，而企业却认为是天经地义的。，而企业却认为是天经地义的。第一次做对，就是可以避免这个代价，质量就是符合要求，质第一次做对，就是可以避免这个代价，质量就是符合要求，质量就使利润。量就使利润。建立预防系统建立预防系统1、传统的观念把重点放在产品完工后的检验和售后补救，、传统的观念把重点放在产品完工后的检验和售后补救，2、零缺陷管理思想是从人的价值层面、精神领域入手，通过改、零缺陷管理思想是从人的价值层面、精神领域入手，通过改变人们的态度与习惯，改变人们做人做事的方式，从而提高产变人们的态度与习惯，改变人们做人做事的方式，从而提高产品质量。品质量。2、零缺陷的基本原则 零缺陷管理的基本原则就是企业改进质量零缺陷管理的基本原则就是企业改进质量以达到产品缺陷为零的指导方针。质量管理的以达到产品缺陷为零的指导方针。质量管理的核