如何做好企业的人力资源规划

1、第第 一一 讲讲认识人力资源管理认识人力资源管理中国人力资源管理思想追溯中国人力资源管理思想追溯 孔孔 子子 ：我国人才管理思想的奠基者：我国人才管理思想的奠基者吕氏春秋吕氏春秋：第一部系统研究人才问题的著作：第一部系统研究人才问题的著作人人 物物 治治：第一部人才学理论专著：第一部人才学理论专著西方古典经济学对人力资本理论的研究西方古典经济学对人力资本理论的研究 著名的古典经济学派代表亚当著名的古典经济学派代表亚当斯密的斯密的国富国富论论，提出了初步的人力资本概念；，提出了初步的人力资本概念； 英国经济学家艾尔弗雷德英国经济学家艾尔弗雷德马歇尔的马歇尔的经济学理经济学理论论，提出了人力资本是

2、最重要的一种资本；，提出了人力资本是最重要的一种资本； 在西方古典经济学思想的指导下，西方社会诞生在西方古典经济学思想的指导下，西方社会诞生了劳动力管理的基本思想，关注到劳动力的组织、指了劳动力管理的基本思想，关注到劳动力的组织、指挥、领导、激励和控制的工作，成为了传统的人事管挥、领导、激励和控制的工作，成为了传统的人事管理的主体来源。理的主体来源。传统人事管理与现代人力资源管理的不同传统人事管理与现代人力资源管理的不同 1 1、传统：人力资源各职能之间不配套、传统：人力资源各职能之间不配套 现代：初步形成了完善的人力资源战略体系现代：初步形成了完善的人力资源战略体系 2 2、传统：人力资源体

3、系与组织战略相分离、传统：人力资源体系与组织战略相分离 现代：人力资源战略支持组织战略目标现代：人力资源战略支持组织战略目标 3 3、传统定位：人力资源管理专业知识、传统定位：人力资源管理专业知识 现代定位：企业经营管理全面知识现代定位：企业经营管理全面知识 4 4、传统：人力资源管理开发对象单一、传统：人力资源管理开发对象单一 现代：人力资源管理开发对象宽泛现代：人力资源管理开发对象宽泛人力资源管理重在开发、利用而不是事务管理人力资源管理重在开发、利用而不是事务管理人力资源系统的构成人力资源系统的构成:人力资源规划招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理薪酬与福利薪酬与福利员

4、工关系管理员工关系管理人力资源管理人力资源管理组织结构设计：提供实现组织目标的组织保障组织结构设计：提供实现组织目标的组织保障工作分析（职务、职位说明）：明确职责分工工作分析（职务、职位说明）：明确职责分工规划、雇佣与招聘：吸引和挑选高素质的员工规划、雇佣与招聘：吸引和挑选高素质的员工培训与开发：提高员工适应市场的竞争能力培训与开发：提高员工适应市场的竞争能力薪酬与福利设计：向员工提供合理回报和激励薪酬与福利设计：向员工提供合理回报和激励绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统一绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统一员工职业生涯规划：组织、个人的共同发展员工职业生涯规划：组织、个人的共同发展人

5、人 力力 资资 源源 管管 理理 开开 发发 体体 系系企企 业业 的的 竞竞 争争 能能 力力绪论：理论、观念、认识、思路、方法绪论：理论、观念、认识、思路、方法引导机制引导机制竞争机制竞争机制约束机制约束机制激励机制激励机制组织设计；任职资格；绩效目标；文化组织设计；任职资格；绩效目标；文化薪酬福利；职业生涯规划；晋升制度；文化薪酬福利；职业生涯规划；晋升制度；文化任职资格；绩效目标；控制系统；文化任职资格；绩效目标；控制系统；文化竞聘上岗；轮岗；调岗、降职、降薪、辞退竞聘上岗；轮岗；调岗、降职、降薪、辞退人力资源管理与开发的机制企业人力资源管理责任企业人力资源管理责任直线管理人员直线管理

6、人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各部门、车间主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各部门、车间主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资

7、源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对公司人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对公司人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源

8、政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作第第 二二 讲讲人力资源规划的内容及操作人力资源规划的内容及操作人力资源规划的作用人力资源规划的作用p满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求p促进企业人力资源管理的开发促进企业人力资源管理的开发p协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管

9、理的各项计划p提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率p使组织和个人的发展目标相一致使组织和个人的发展目标相一致案例 一公司在所一公司在所处处行行业业中是一家品牌知名度中是一家品牌知名度较较高的大型企高的大型企业业，然而其所，然而其所处处行行业业的的环环境近年境近年来发来发生了生了较较大的大的变变化，由于行化，由于行业业生生产产能力能力严严重重过过剩，剩，竞争异竞争异常激烈，行常激烈，行业业平均利平均利润润率急率急剧剧下降，整下降，整个个行行业进业进入了微利入了微利时时代，代，该该公司在行公司在行业业中的地位也正在被削弱。中的地位也正在被削弱。为应对竞争为应对竞争威威胁胁，该该公司

10、公司CEOCEO制制订订了一了一项项新的新的战战略略计划计划。 新品投放市场滞后于对手，在市场上处于被动局面新品投放市场滞后于对手，在市场上处于被动局面: : A、研发部门过分追求设计的完美而对进度重视不够 B、采购部门对原材料采购往往多方比价，以致新品 生产进度无法保证 研发部门集中攻关开发出几款高附加值产品，但销研发部门集中攻关开发出几款高附加值产品，但销售形势严峻：售形势严峻： A、各营销分支机构已习惯于中低档产品的销售 B、营销部门总部对各分支机构的业绩考核主要是 关注销量，因此各分支机构不愿花较多精力在 高附加值产品的市场推广和销售上，毕竟高附 加值产品的市场推广需要投入，且短期内难

11、以 支撑销售量产品成本有所下降产品成本有所下降战战略略计划计划 提高效率，加快市提高效率，加快市场场反反应应速度，速度， 先于先于对对手推出新手推出新产产品投放市品投放市场场， 抢抢占先机占先机 优优化化产产品品组组合，增加高附加合，增加高附加值值 产产品的品的销销售售 降低降低产产品成本，以品成本，以应对产应对产品品 市市场场价格的下降价格的下降大半年后上述案例中企业战略执行偏差可从回答如下问题来探求偏差根源：1234企企业业的的战战略意略意图图、业务业务目目标标是否由高是否由高层清层清晰、准确晰、准确地地层层层层向下向下传递传递到了企到了企业组织业组织架架构构的底端？的底端？企企业内业内部

12、部从从上至下是否制上至下是否制订订有明确、可行的措施有明确、可行的措施来来驱动战驱动战略及略及业务业务目目标标的的实实现现？企企业业是否有相是否有相应应的激的激励励措施措施来来鼓鼓励励、引、引导员导员工工实实施施与与企企业战业战略、略、业务业务目目标标相一致的行相一致的行为为企企业业是否建立了是否建立了对战对战略及略及业务业务目目标标的的进进展展进进行跟踪、行跟踪、监监控及控及预预警机制，以便及警机制，以便及时发现时发现偏差偏差并并及及时纠时纠偏。偏。执执行偏差行偏差上述上述问题问题在人力在人力资资源源规划规划中如何体中如何体现现？组织整体目标产业单元目标部门目标个人目标分子分子子子由上而下分

13、解目标由下而上汇总业绩总 组织战略的制定是建立在与竞争对手相比较基础上的。战略最终将细分组织战略的制定是建立在与竞争对手相比较基础上的。战略最终将细分为部门、个人的目标。当这些目标完成后，组织就达到了自己的总体目标，为部门、个人的目标。当这些目标完成后，组织就达到了自己的总体目标，同时也获得了与竞争对手比较的竞争优势。同时也获得了与竞争对手比较的竞争优势。 战略性人力资源管理就是按照组织战略的要求，将组织战略所包含和要战略性人力资源管理就是按照组织战略的要求，将组织战略所包含和要求的人力资源要素（包括相关利益群体）进行分析、整合、配置，在此基础上求的人力资源要素（包括相关利益群体）进行分析、整

14、合、配置，在此基础上建立起与竞争对手相比较的人力资源的竞争优势。建立起与竞争对手相比较的人力资源的竞争优势。 人力资源规划的环境人力资源规划的环境外部环境外部环境经济（经济形势、市场供求）经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律人口、科技、文化、法律内部环境内部环境行业特征、发展战略、行业特征、发展战略、企业文化企业文化人力资源管理系统人力资源管理系统 制定企业人力资源规划的基本原则制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则保持适度流动性的原则制定

15、企业人力资源制定企业人力资源规划规划基本程序基本程序调查、收集和调查、收集和整理整理涉及决策涉及决策环境的环境的信息信息制定制定供求协调供求协调平衡的总计划和平衡的总计划和各项业务各项业务计划计划考虑影响因素考虑影响因素以定量为主以定量为主与定性相结合与定性相结合供求预测供求预测根据企业的根据企业的实际情况确定实际情况确定人员规划期限人员规划期限人员规划人员规划的评价与修正的评价与修正人力资源计划编制人力资源计划编制工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略人员人员配置配置计划计划人员人员需求需求计划计划人员人员培训培训计划计划人员人员供给供给计划计划作出作出风险评估风险评估人员人员政策

16、调整政策调整人员人员费用费用计划计划工作分析解决以下6个问题：1、员工完成什么样的体力和脑力活动？、员工完成什么样的体力和脑力活动？2、工作将在什么时候完成？工作将在什么时候完成？3 3、工作将在哪里完成？工作将在哪里完成？4、员工如何完成此项工作？员工如何完成此项工作？5 5、为什么要完成此项工作？、为什么要完成此项工作？6 6、完成工作需要哪些条件？完成工作需要哪些条件？ 工作分析形成的最工作分析形成的最终结终结果是果是岗岗位位说说明明书书工作岗位分析与设计工作岗位分析与设计工作分析的作用：工作分析工作分析岗岗位要求位要求工作工作说说明明任任务务责责任任职责职责知知识识技能技能能力能力招聘

17、招聘与与配置配置培培训与开发训与开发绩绩效效评评价价薪酬薪酬与与福利福利劳动关劳动关系管理系管理任任务务培培训与开发训与开发责责任任任任务务培培训与开发训与开发职责职责责责任任任任务务培培训与开发训与开发职责职责责责任任任任务务培培训与开发训与开发职责职责责责任任任任务务培培训与开发训与开发人力人力资资源源计划计划 基本资料基本资料 岗位职责岗位职责 监督与岗位关系监督与岗位关系 工作内容和要求工作内容和要求 工作权限工作权限 劳动条件和环境劳动条件和环境岗位说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、岗位说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及本

18、岗位人员职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。任职的资格条件等事项所作的统一规定。 明确任务目标的原则明确任务目标的原则 合理分工协作的原则合理分工协作的原则 责权利相对应的原则责权利相对应的原则工作设计的基本原则 岗位工作扩大化与丰富化岗位工作扩大化与丰富化 岗位工作的满负荷岗位工作的满负荷 岗位的工时制度岗位的工时制度 劳动环境的优化劳动环境的优化工作设计的内容经营结经营结果果/目目标标企企业关键业关键能力能力人人员员要求要求人人员员评评估估能力体系的能力体系的发发展展人才人才战战略：略：吸引吸引/激激励励/留用留用岗位胜任能力与员工胜任能力岗

19、位胜任能力与员工胜任能力客客户户财务财务业务流程业务流程员员工工胜胜任任能力能力是企是企业达业达成成战战略略目目标标的基石的基石人力资源规划人力资源规划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力领导能力培养培养 继任计划继任计划 领导胜任能力模型 以胜任能力为基础的培训发展活动 胜任能力评估工具 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与目标结合 职位实例 访谈问题 组织差距分析以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型领导力领导力模型模型劳动定员管理劳动定员管理企业定员：是在一定的生产技术组织条件下，为保证企企业定

20、员：是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人中所预先规定的限额。备各类人中所预先规定的限额。 定员必须以企业生产经营目标为依据定员必须以企业生产经营目标为依据 定员必须以精简、高效、节约为目标定员必须以精简、高效、节约为目标 各类人员的比例关系要协调各类人员的比例关系要协调 要做到人尽其才，人事相宜要做到人尽其才，人事相宜 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 定员标准应适时修订定员标准应适时修订人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源预测的内涵人力资源预测

21、的内涵p 预测是对未来状况作出估计，是计划的预测是对未来状况作出估计，是计划的基础基础。通过定量、。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。p 需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源规划的规划的核心与前提核心与前提。p 供给预测是对内外资源补充来源的分析预测。供给预测是对内外资源补充来源的分析预测。p 预测与规划的关系预测与规划的关系人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容p 企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测p 企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量与增量预测

22、p 企业人力资源结构预测企业人力资源结构预测p 企业特种人力资源预测企业特种人力资源预测人力资源预测的作用人力资源预测的作用p 对组织方面的贡献对组织方面的贡献p 对人力资源管理的贡献对人力资源管理的贡献实施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展动态中的预测有助于供给与需求的平衡提高组织对环境的适应能力，提升组织的竞争力HR模型的综合评价与修正体系模型的综合评价与修正体系总体战略总体战略发展规划发展规划核心竞争力核心竞争力产品预测产品预测企业文化企业文化价值观念价值观念企业总体经济发展结构性预测体系企业总体经济发展结构性预测体系企业各类人才企业各类人才数量与结构调查数量与结构调查企业各类

23、人才企业各类人才数量与结构调查数量与结构调查企业人力资源总量与结构预测体系企业人力资源总量与结构预测体系HR预测模型预测模型准备阶段准备阶段 构建人力资源需求预构建人力资源需求预测系统测系统 预测环境与影响因素预测环境与影响因素分析分析 岗位分类岗位分类 资料采集与初步处理资料采集与初步处理 预测阶段预测阶段 岗位分析确定职务编制和人员岗位分析确定职务编制和人员编制编制 进行盘点，统计超编、缺编以进行盘点，统计超编、缺编以及任职资格及任职资格 与部门管理者进行讨论，确认与部门管理者进行讨论，确认现实的需求现实的需求 统计预测期内的退休人员，可统计预测期内的退休人员，可能离职的人员数量能离职的人

24、员数量 根据企业发展规划，确定结构根据企业发展规划，确定结构及人员的未来需求及人员的未来需求 现实需求，未来流失及未来需现实需求，未来流失及未来需求的汇总求的汇总编制计划编制计划 计划期内员工补充需求量计划期内员工补充需求量=计计划期内员工总需求量划期内员工总需求量-报告期期报告期期末员工末员工 总数总数+计划期内自然减计划期内自然减员员工总数员员工总数 核算方法：核算方法： 生产性部门是根据生产任务总生产性部门是根据生产任务总量、劳动生产率、计划劳动定量、劳动生产率、计划劳动定额、定员标准。额、定员标准。 各职能部门根据组织机构的设各职能部门根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工置、职责

25、范围、业务分工、工作总量和工作定额标准作总量和工作定额标准 SWOT分析法分析法竞争竞争5要素分析法要素分析法经验预测法经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法描述法通过对某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划德尔菲法德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法n 人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法生产模型生产模型统计计量法统计计量法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法人员比率法人员比率法转换比例法转换比例法 n 人力资源需求预测人力资源需求预测的定量方法的定量方法计算机模拟法计算机模拟法定员定额分析法定员定额

26、分析法马尔可夫分析法马尔可夫分析法灰色预测模型灰色预测模型企业战略、组织结构、企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时、影响专业技术人员：影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：影响管理人员：管理幅宽、信息化程度、决策速度企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测企业人员总量企业人员总量预测预测p 趋势外推法趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势运根据历史及现有资料

27、随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来从过去引申到未来。（时间、员工总数）（时间、员工总数）p 回归分析法回归分析法依旧事物发展变化的依旧事物发展变化的因果关系来预测因果关系来预测事物事物未来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、员未来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、员工总数）工总数）p 灰色预测理论灰色预测理论统计计量模型。对一定范围内变化的、统计计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的与时间有关的灰色过程进行预测灰色过程进行预测的模型。的模型。p 生产模型法生产模型法根据企业的根据企业的产出水平和资本总额产出水平和资本

28、总额来进行预来进行预测。（销售收入、利润、投资额）测。（销售收入、利润、投资额）企业企业专门技能人员总量专门技能人员总量预测预测p定员定额法定员定额法劳动生产率、定额工时劳动生产率、定额工时p回归分析法回归分析法产量产值、各类人数产量产值、各类人数企业企业专业技术人员总量专业技术人员总量预测预测p回归分析法回归分析法销售收入、科技支出、设备数量销售收入、科技支出、设备数量企业企业经营管理人员总量经营管理人员总量预测预测p回归分析法回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数管理者人数企业企业专门技能人员专门技能人员结构结构预测预测p回归分析法回归分析法各

29、类工种各类工种企业企业经营管理人员经营管理人员结构结构预测预测p回归分析法回归分析法组织结构组织结构人员数量人员数量生产技术生产技术分类结构分类结构文化水平文化水平学历结构学历结构生活水平生活水平年龄结构年龄结构地区、行业、企业发展阶段等地区、行业、企业发展阶段等内部供内部供给预测给预测 自然流失：伤、残、退、亡自然流失：伤、残、退、亡 内部流动：晋升、降职、平调内部流动：晋升、降职、平调 跳槽：辞职、解聘跳槽：辞职、解聘外部供外部供给预测给预测 影响因素：地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业影响因素：地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好意识、心理偏好 渠道因素：应届毕业

30、生、复转军人、失业流动人员、在职渠道因素：应届毕业生、复转军人、失业流动人员、在职人员人员企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析供给预测的供给预测的步骤步骤分析企业调分析企业调整政策和员整政策和员工数据，统工数据，统计调整比例计调整比例盘点现状盘点现状了解可能出了解可能出现的人事调现的人事调整状况整状况所有数据所有数据汇总，预汇总，预测人力资测人力资源供给量源供给量分析影响外分析影响外部人力资源部人力资源供给的各种供给的各种因素因素汇总外部人汇总外部人力资源供给力资源供给预测，得出预测，得出供给预测供给预测内部供给预内部供给预测的方法测的方法人力资源人力资源信息库信息库管理人员管理人员接替模

31、型接替模型马尔可夫马尔可夫模型模型技能清单管理才能清单岗位层级图是分析组织人员流动的典型矩阵模式通过发现组织人事变动的规律，推测未来人员的供给情况能力要求能力要求企业人力资源企业人力资源供求平衡的供求平衡的类型类型供求平衡供求平衡供小于求供小于求供大于求供大于求人浮于事、内耗人浮于事、内耗严重、效率下降严重、效率下降设备闲置、固定设备闲置、固定资产利用率低资产利用率低富余人员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件平衡是相对的不平衡是绝对的企业人力资源供给与需求平衡企业人力资

32、源供给与需求平衡人力资源规划人力资源规划战略规划战略规划组织规划组织规划人员规划人员规划费用规划费用规划制度规划制度规划录用录用保持保持发展发展考评考评调整调整企业的发展企业的发展员工的发展员工的发展岗位研究岗位研究供求平衡供求平衡 某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产体发展规划，企业将达到年产200200万辆汽车生产规模。人力资源部万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论正在讨论2010-20142010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的

33、是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。好准备。案例分析案例分析请根据本案例，回答以下问题：请根据本案例，回答以下问题： （1 1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？法？（2 2）当预测到企业人力资源在未来的几年内

34、可能发生短缺时，可以）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力采取哪些措施解决人力 资源供不应求的问题？资源供不应求的问题？（1 1）企业人力资源内部供给预测的基本方法：）企业人力资源内部供给预测的基本方法： 人力资源信息库人力资源信息库 人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：a a技能清技能清单单 b b管理才能清单管理才能清单管理人员接替模型管理人员接替模型 马尔可夫型马尔可夫型（2 2）应对企业人力资源短缺的措施：）应对企业人力资源短缺的措施： 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。将符合条件

35、，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据可以根据劳动法劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。划，这只是一种短期应急措施。 提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形

36、成机器替代人力的格局。人力的格局。 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。工等。 制定聘用全日制临时工计划。制定聘用全日制临时工计划。何仁现任和平公司人力资源部经理助理。何仁现任和平公司人力资源部经理助理。1111月中旬，公司要求人力资源月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在1212月初的月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出必须考虑和

37、处理好下列的关键因素：必须考虑和处理好下列的关键因素：-公司的现状。公司的现状。公司现有生产及维修工人公司现有生产及维修工人850850人，文秘和行政职员人，文秘和行政职员5656人，工程技术人员人，工程技术人员4040人，中层与基层管理人员人，中层与基层管理人员3838人，销售人员人，销售人员2424人，高层管理人员人，高层管理人员1010人人-统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%8%，销售人员离职率，销售人员离职率6%6%，文职人员离职率为，文职人员离职率为4%4%，工程技术人员离职率，工程技术人员离职率为为3%3%，中层

38、与基层管理人员离职率为，中层与基层管理人员离职率为3%3%，高层管理人员的离职率只有，高层管理人员的离职率只有1%1%，预计明年不会有大的改变。，预计明年不会有大的改变。-按企业已定的生产发展规按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加划，文职人员要增加10%10%，销售人员要增加，销售人员要增加15%15%，工程技术人员要增加，工程技术人员要增加6%6%，而生产及维修工人要增加，而生产及维修工人要增加5%5%，高层、中层和基层管理人员可以不，高层、中层和基层管理人员可以不增加。增加。 （1 1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。 （2 2）假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划？）假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划？明年人员补充规划明年人员补充规划现有人员数量；现有人员数量； 可能离职人员数量；可能离职人员数量；预测期人员总需求；预测期人员总需求；必须增补人员数量。必须增补人员数量。（2 2）人力资源规