第6章 生产管理--上课用3

1、第 6章 生产管理6.4主生产计划第4节 能力计划 6.4.1能力计划概述 6.4.2粗能力计划 6.4.3能力需求计划6.4.1能力计划概述 能力计划就是要根据物料需求计划中的加工件的数量和需求时段,在各自工艺路线中使用的工作中心及占用时间,对比工作中心在该时段的可供能力,生成能力计划报表.洗洗切切炒炒安排工艺路线安排工艺路线安排工作中心安排工作中心 能力计划需要回答如下几个问题:(1)生产什么?生产多少?何时生产?(2)使用哪些工作中心?工作中心负荷是多少?(3)工作中心可供能力是多少?6.4.2 粗能力计划（RCCP） 对主生产计划涉及的关键工作中心的生产能力进行估算，计算量要比能力需求

2、计划小许多，主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。 关键工作中心的定义： 经常满负荷，加班加点 需要熟练技术工人来操作，不能任意替代或随意招聘 工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协 设备昂贵且不可能随时增添 受成本或生产周期限制，不允许替代粗能力计划（RCCP）的制定过程 建立建立关键工关键工作中心作中心能力及能力及负荷清负荷清单单确定确定每一时每一时段的需段的需求负荷求负荷 找出找出关键工关键工作中心作中心负荷不负荷不平衡的平衡的时段时段平衡平衡粗能力粗能力计划计划 建立关键工作中心能力及负荷清单关键工作中心的能力清单示例关键工作中心的能力清单示例关键工作中心编码名称及能力单位月可

3、用能力月最大能力1101数控车床(小时)1001501102铣床(小时)2703201103数控磨床(小时)2503001104抛光机(小时)200250根据产品的根据产品的主生产计划、物料清单、工艺主生产计划、物料清单、工艺路线、工时定额路线、工时定额，确定关键工作中心各具，确定关键工作中心各具体时段的体时段的需求负荷需求负荷确定每一时段的需求负荷 RCCP资源清单法的计算步骤 先确定工作中心 第一步计算工作中心准备时间=加工件数单件准备时间 第二步计算工作中心加工时间=加工件数单件加工时间 第三步工作中心总时间=工作中心加工时间+工作中心生产准备时间 第四步计算RCCP=MPS计划产量各个

4、工作中心的单件总时间资源清单法实例自行车ZXCA-F 的BOM资源清单法实例的计算公式 先确定工作中心资源清单法实例的计算公式(1)单件准备时间=生产准备时间平均批量(2)工作中心准备时间=加工件数单件准备时间每个工作中心的准备时间：工作中心10：10.039=0.039工作中心20：10.075+10.025=0.1工作中心25：20.073+10.06=0.206工作中心40：10.072=0.072工作中心50：10.055=0.055工作中心60：10.043=0.043资源清单法实例的计算公式资源清单法实例的计算公式(3)工作中心加工时间=加工件数单件加工时间每个工作中心上的加工时间

5、：工作中心10：10.5=0.5工作中心20：10.7+10.9=1.6工作中心25：20.6+10.35=1.55工作中心40：10.6=0.6工作中心50：10.56=0.56工作中心60：10.75=0.75资源清单法实例的计算公式(4)工作中心总时间=工作中心加工时间+工作中心生产准备时间 (5)RCCP=MPS计划产量各个工作中心的单件总时间RCCP资源清单法实例的计算公式工作中心：工作中心：11011101 时区时区 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计合计 需求负荷需求负荷 30 20 50 20 30 40 30 30 30 20 300 可用能力可用能力 30 30

6、 30 30 30 30 30 30 30 30 能力超欠能力超欠 0 10 -20 10 0 -10 0 0 0 10 负荷率负荷率 10067% 16767% 10013310010010067% 平均可用能力时段能力(小时)11098765432找出关键工作中心负荷不平衡的时段:平衡粗能力计划对于主生产计划与关键工作中心之间的能力不平衡必须加以协调 具体的协调措施 调整能力：重新安排工艺路线；加班加点； 组织外协；增加人员和机器设备。 调整负荷：调整订单；重叠作业 6.4.3 能力需求计划CRP是一种将MRP输出的对物料的分时段需求计划转变成对企业各个工作中心的分时段需求计划的管理工具，

7、同时协调MRP的计划内容和确保MRP在现有生产环境中可行、有效的计划管理方法。CRP是对于MRP包含的产品结构中每一级项目，分时段对各工作中心所需的各种资源进行计算，得到设备负荷、人力负荷等资源负荷情况，进行生产能力与生产负荷的平衡，制订出能力需求计划。MRP与与CRP的关系的关系物料需求计划：物料需求计划： 对象：物料物料物料1物料2物料3 能力需求计划能力需求计划：对象：工作中心工作中心工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工序10工序20工艺路线1工艺路线2工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序202能力需求计划解决如下问题：2各个物料经过哪些工作中心加工？2各

8、工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？2各工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？能力需求计划的分类 无限能力计划无限能力计划是在作物料需求计划时暂时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。尽量平衡与调整能力，发挥最大能力。工作中心平均可用能力( 星期 ) 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 交交货货期期超负荷超负荷 有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单

9、被推迟。 该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。交货期工作中心平均可用能力( 星期 ) 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 脱期！脱期！能力需求计划的计算方法 工作中心加工物品的负荷计算如下： 负荷=该物品产量占用该工作中心的标准工时（或台时） 能力负荷0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。 能力负荷0，则不能满足加工要求，能力不足。编制能力计划的步骤 否是准备CRP输入信息能力和负荷是否平衡计算计划订单中各物料在相关工作中心上的负荷累计各个工作中心的负荷产生各个工作中心的负荷图或负荷报告分析负荷情况确认能力需求计划协调能力和负荷计算已确认订单中各物料在相关

10、工作中心的负荷开 始结 束能力需求计划的平衡 调整能力 调整负荷 调整劳动力：增加工人或下岗培训安排加班重新安排工艺路线 重叠作业 分批生产 减少准备提前期 调整订单第5节 车间作业控制6.5.1 车间作业控制概述6.5.2 车间工作任务6.5.3 加工单6.5.4 派工单6.5.5 投入产出控制ERP的计划层次的计划层次 产品规划资源需求计划销售规划可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测其它需求供应商信息销售与运作计划应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观决策层 计划层 执行控制

11、层经营规划123454 个计划层次个计划层次1 个执行个执行(控制控制)层次层次6.5.1概述 车间作业控制PAC （production activity control）处于ERP的计划执行与控制层。 PAC只是执行计划，不能改动计划 PAC的目标合理利用各种生产资源，按品种、质量、产量和交货期等要求制订可实施的作业计划；建立良好的生产秩序，控制生产作业在执行中不偏离MPSMRP计划，保证生产过程的平滑性，纠正偏差，反馈信息给计划层；优化某些指标参数，例如使生产率最高、缩短产品的加工制造周期、减少在制品数量、加速资金周转、提高系统整体经济效益等。总而言之就是按物料需求计划的要求，按时、按总

12、而言之就是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务质、按量与低成本地完成加工制造任务PAC的处理逻辑 PAC的输出信息生成加工单 面向加工件说明物料需求计划的文件生成派工单 面向工作中心说明加工优先级的文件工序进度报告完工报告反馈信息报表反馈信息报表 MRP 确认计划和建议计划 人工添加生产订单 工艺路线文件 车间作业控制 SFC 加工单 派工单 工作中心文件 工艺装备或专用工具文件 在何处加工 加工顺序 (加工什么) 生产作业控制（PAC） PAC的处理流程6.5.2 车间工作任务车间工作任务车间任务下达流程车间任务下达流程建立车间任务建立车间任务MRP文件文件任务分

13、配物料任务分配物料下达车间任务下达车间任务加工单加工单任任务务号号MRMRP P文文件件物物料料代代码码需需求求量量需求日期需求日期车车间间代代码码计划开工计划开工日期日期计划完计划完工工日期日期T01T01 A01A01111011100 01001002008/08/2008/08/0101WSWS01012007/07/2007/07/10102007/08/2007/08/3030车间任务报表2车间任务报表车间任务报表6.5.3 加工单 加工单生成流程加工单加工单生成物料的工序生成物料的工序作业计划作业计划车间任务车间任务工艺路线工艺路线工作中心文件工作中心文件l加工单也称物料加工单，

14、是加工单也称物料加工单，是面向物料的加工说明文件面向物料的加工说明文件，说明某任务的加工工序、工作进度及使用的工装设，说明某任务的加工工序、工作进度及使用的工装设备等。备等。工序工序名称编号 下料 车削热处理 磨削 电镀 检验010010203006010020529000108015 锯床 车床 电炉 磨床 (外协) 质检名称 工作中心准备标准时间 (小时) 加工机器0.51.01.21.0 - -0.251.25 -2.00 - 0.10 - -5.00* - - -102030405060计划进度20070710 2007071220070715 2007072420070725 200

15、7072620070729 2007081420070815 2007082820070829 20070830本工序总时间(小时) 25.5 126.0 6.2 201.0（240） 10.0定 单 号：010214物 料 号：11100物料名称： C(工时)(台时)需用数量： 100件 计划日期：20070625 需用日期：20070830 计 划 员：CZY车间加工单车间加工单_举例举例* 热处理炉装载量：100件开始日期完工日期来自工艺路线文件来自工艺路线文件来自来自MRP运算运算系统运算系统运算6.5.4 派工单 派工单是一种面向工作中心说明加工优先级的文件，说明工作中心在某时段（如

16、周、月）要完成的加工任务和各任务的优先级别。 在派工单中，一项重要的工作是工序优先级的确定 优先级别是说明物料的加工先后顺序，数字越小说明加工级别越高物料号中心物料 名称加工 单号数 量工序号日 期优先级 需用完成最早开工最早完工最晚开工最晚完工AA001轴1 M01 10020AS012007/07/282007/07/292007/07/302007/08/011BA001轴2 M02500BS012007/08/012007/08/022007/08/032007/08/042CA001轴3 M03300CS012007/08/032007/08/042007/08/052007/08/

17、063工作中心：WC01 工作中心名称：数控车床 车间代码：WS01派工日期：2007/07/28 计划员：ZXD派工单_举例6.5.5投入产出控制 投入产出控制（input / output control-I/O）是衡量能力执行情况的一种方法。I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。 投入产出控制进行记录和控制的内容某段时间内（一般为1周）各工作中心的计划投入工时、计划产出工时、实际投入工时、实际产出工时、计划排队时间、实际排队时间、投入偏差、产出偏差等。 投入产出控制的目的根据I/O报告控制车间物流的排队时间，避免物料积压和工作中心的空闲等待等情况发生投入产出报表分析2计划投入实际投入， 加工件推迟到达2计划投入实际投入， 加工件按计划到达2计划投入实际投入， 加工件提前到达2实际投入实际产出， 在制