项目施工项目部建立PPT课件

1、组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。第1页/共46页第2页/共46页组织与目标的关系组织与目标的关系目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素第3页/共46页3、组织构成 在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部分职能与部门划分的关系。第4页/共46页第5页/共46页总目标子目标子目标. . . . . （决策层）（协调层）（执行层）（操作层）第6页/共46页一个项目管理

2、层次的多少不是绝对的，但管理层次过一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。第7页/共46页（2） 第8页/共46页部门职能与部门划分部门职能与部门划分 （1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。（2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。第9页/共46页第10页/共46页第11页/共46页第12页/共46页 二、项目管理的组织结构

3、形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。项目型组织结构项目型组织结构 直线职能型组织结构直线职能型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构职能职能型组织结构型组织结构第13页/共46页 项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力

4、资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。第14页/共46页市场部副总裁市场部副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁供应部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁财务部副总裁人力部副总裁人力部副总裁客户服务部经理客户服务部经理内销部经理内销部经理进出口部经理进出口部经理制造部经理制造部经理装配部经理装配部经理检测部经理检测部经理生产计划部经理生产计划部经理装运部经理装运部经理系统工程经理系统工程经理电子工程经理电

5、子工程经理软件工程经理软件工程经理机械工程经理机械工程经理技术记录经理技术记录经理采购部经理采购部经理检验部经理检验部经理职能型组织结构案例职能型组织结构案例1第15页/共46页会展中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才 会展部 副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华 物业管理部 保卫部 办公室 办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部职能型组织结构案例2第16页/共46页工程部 施工管理组组长： 副组长： 组员： 设备材料采购组招投标与合同管理组投资控

6、制组财务组市政协调组设计管理组电气组 （强电、智能化）组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 第17页/共46页第18页/共46页（3） 项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目全部由某

7、一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。第19页/共46页（4）职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。

8、这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。不利于不同职能部门团队成员之间的交流。项目的发展空间容易受到限制。第20页/共46页 项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。 项目的具体工作主要由项目团队负责。 项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。第21页/共46页项目总经理项目总经理职能部门职能部门A项目经理项目经理职能部门职能部门B项目经理项目经理.项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度 ( 幅 度 )项目团队成员项目团队成员

9、项目团队成员第22页/共46页 适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目 也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。第23页/共46页项目经理是真正意义上的项目负责人。项目项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。利因素，因而是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能团队成员工作目标比较单一。独立于原职

10、能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决策项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。速度、响应速度变得快捷起来。第24页/共46页项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。无所适从的情况。项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。项目管理相对简单，使

11、项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。项目团队内部容易沟通。当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。第25页/共46页第26页/共46页第27页/共46页第28页/共46页矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例1总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理114321214111131第29页/共46页项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理矩阵型组织结构案例矩阵型组

12、织结构案例2Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目管理经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul第30页/共46页项目主任（项目主任（Project Director）项目经理项目经理甲甲项

13、目经理项目经理乙乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资投资/ /成本成本控制控制C进度进度 控制控制T质量质量 控制控制Q合同合同 控制控制CA信息信息 控制控制IM组织组织与协与协调调Q&C第31页/共46页某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理 . . . . . .经营科经营科计划科计划科技术科技术科预算科预算科供应科供应科设备科设备科人事科人事科财务科财务科. . . . . .第32页/共46页业主方项目管理业主方项目管理 组组 织织 案案 例例 上海上海 地地 铁一期铁一期 工工 程程 指指 挥挥

14、 部部 经经 理理 地地 面面 车车 站站 地地 下下 车车 站站 区区 间间 隧隧 道道 试试 车车 线线 车车 辆辆 段段 机机 电电 设设 备备 系系 统统 线线 总总 工工 室室 总总 体体 组组 征征 地地 拆拆 迁迁 部部 计计 划划 财财 务务 部部 设设 计计 科科 研研 部部 工工 程程 部部 设设 备备 材材 料料 部部 . . . . . .第33页/共46页地地 铁铁 工工 程程 总总 指指 挥挥 地地 铁铁 公公 司司 经经 理理投投 资资 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理进进 度度 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理质质 量量

15、控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理合合 同同 管管 理理 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理技技 术术 接接 口口 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理车车 站站 监监 理理 班班 子子投投 进进 质质 合合 技技车车 辆辆 监监 理理 班班 子子投投 进进 质质 合合 技技. . . . . .投投 进进 质质 合合 技技人民广场站人民广场站驻地监理组驻地监理组. . . . . .工务段驻地工务段驻地监理组监理组. . . . . . . . . . . . . . . . 计计 划划 部部 设设 科科 部部 工工 程程 部部 . . . . . .第34页/共

16、46页第35页/共46页团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。第36页/共46页项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要

17、进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。第37页/共46页领导者/决策人计划者/分析师协调人/促进者控制者/评价者组织者/合作者项目经理第38页/共46页1. 1. 项目经理的地位项目经理的地位第39页/共46页2. 2. 项目经理必备的素质与能力的要求项目经理必备的素质与能力的要求项目经理应具备的能力运用项目管理知识与技术的能力良好的人际交往能力快速的应变能力优秀的领导能力高效的时间管理能力非凡的沟通能力高效的激励能力第40页/共46页3. 3. 项目经理的职责项目经理的职责项目经理的职责控制组织计划激励建立办公室制订制度第41页/共46页4. 4. 选拔项目经理的程序和方法选拔项目经理的程序和方法确定项目特征人员的物色（职务分析）座谈、民意测验德才测评绩效考核培训及任职锻炼（能力检验）人员的综合评价（择优聘用）（选拔程序）调查研究（选拔方法）职务说明职务要求“定性”发现“定量”考察业务培训任职锻炼综合分析选拔排序无目标（选拔对象