平安人寿保险公司个险队伍全套主管培训

1、山东分公司山东分公司阳光人寿保险股份有限公司阳光人寿保险股份有限公司阳光基阳光基本法本法从横向和纵向两个维度解释阳光基本法的指导思想和基本特点创业初创业初期队伍期队伍建设的建设的几点意几点意见见跟上节奏，不掉队骨干到位，坚实起步分工协作，一个兄弟都不掉队统一理念，象BM那样工作BM： 29%SAS： 21%AS： 24%第二年：续佣第二年：续佣*220%阳光人生：第阳光人生：第6年及年及以后直到缴费期满每以后直到缴费期满每年年0.5%客户客户增员增员公司公司BM：18+12财务支持财务支持SAS：6+9财务支持财务支持AS：6+6财务支持财务支持快乐营销，共同成长快乐营销，共同成长关爱工程关爱

2、工程董事长董事长&总裁总裁阳光文化阳光文化股权激励计划股权激励计划A部经理B业务主任C业务主任D业务主任E业务主任F资深寿险顾问G寿险顾问H寿险顾问I资深寿险顾问育成无限多，全部是直接育成直辖无限大，全部是直接增员A营业部经理B业务主任F资深寿险顾问C业务主任D寿险顾问G寿险顾问H寿险顾问I寿险顾问E寿险顾问J寿险顾问K寿险顾问不可逾越的不可逾越的“代代”沟沟u关于关于“代代”1、同业公司对育成的定义基本相、同业公司对育成的定义基本相同，即：主管同，即：主管A直辖业务员直辖业务员B晋升晋升为主管为主管B，则，则A直接育成直接育成B，视，视B为为A的一代育成（直接育成）。依此的一代育成（

3、直接育成）。依此类推可获得二代育成、三代育成等类推可获得二代育成、三代育成等等等2、同业公司一般均依照、同业公司一般均依照“代代”的的关系设计育成津贴，育成津贴一般关系设计育成津贴，育成津贴一般为所育成小组为所育成小组FYC总和的一定比例，总和的一定比例，比例的大小依照远近关系而由大变比例的大小依照远近关系而由大变小。小。队伍经营中的乱象队伍经营中的乱象l提防生儿子提防生儿子l帮儿子防孙子帮儿子防孙子l拉孙子搞儿子拉孙子搞儿子l偏袒儿子，关偏袒儿子，关照孙子，不管其照孙子，不管其他他A营业部经理B业务主任C业务主任D业务主任E业务主任F资深寿险顾问G寿险顾问H寿险顾问I资深寿险顾问无论谁的育无

4、论谁的育成，均视为成，均视为您的育成您的育成无论谁的增无论谁的增员，均视为员，均视为您的增员您的增员每个人 29%每个团队 19%A资深业务主任B业务主任C业务主任D业务主任E业务主任F资深寿险顾问G寿险顾问H寿险顾问I资深寿险顾问无论谁的育无论谁的育成，均视为成，均视为您的育成您的育成无论谁的增无论谁的增员，均视为员，均视为您的增员您的增员每个人 21%每个团队 11%A营业部经理B资深业务主任C资深业务主任D资深业务主任E资深业务主任F业务主任G业务主任H业务主任I业务主任无论谁的育无论谁的育成，均视为成，均视为您的育成您的育成每个团队 19%每个团队 14%无论谁的育无论谁的育成，均视为

5、成，均视为您的育成您的育成目前寿险公司个人营销管理体制目前寿险公司个人营销管理体制基本法基本法主要分为：主要分为： 层级制：平安、新华、太平洋、太平层级制：平安、新华、太平洋、太平 级差制：信诚、泰康级差制：信诚、泰康 基本法基本法设计理念：设计理念：凸显组织利益最大化的快速组织发展凸显组织利益最大化的快速组织发展！ 规模与品质并重的健康人力发展战术！规模与品质并重的健康人力发展战术！p 基本法基本法的设计思想：的设计思想：借鉴借鉴外资保险外资保险的强大利益吸引；的强大利益吸引；中资保险中资保险的良好团队稳定性；的良好团队稳定性；符合符合新公司新公司组织发展的阶段特性！组织发展的阶段特性！ 一

6、、一、基本法基本法组织架构组织架构二、二、基本法基本法特色特色三、组织发展的基本法三、组织发展的基本法- -考核与晋升考核与晋升三、三、基本法基本法主要利益主要利益ADSBMBMSASASCATA寿险顾问寿险顾问资深寿险顾问资深寿险顾问业务主任业务主任资深业务主任资深业务主任营业部经理营业部经理资深营业部经理资深营业部经理业务总监业务总监主管层级主管层级即提供管理能力放大，又鼓励自主行销。即提供管理能力放大，又鼓励自主行销。职级短，晋升快！突出晋升与成长文化。职级短，晋升快！突出晋升与成长文化。保证行销履历，保证辅导能力保证行销履历，保证辅导能力 一、一、基本法基本法组织架构组织架构二、二、基

7、本法基本法特色特色三、组织发展的基本法三、组织发展的基本法- -考核与晋升考核与晋升四、四、基本法基本法利益分析利益分析 大直辖大直辖( (直辖团队直辖团队) )概念不再受组、部限制，概念不再受组、部限制，自主管本人以下，凡由自己及所辖成员直接增自主管本人以下，凡由自己及所辖成员直接增员或育成的员或育成的的代理人均为主管直的代理人均为主管直辖团队组成部分。辖团队组成部分。自您以下：自您以下：u无论是谁的育无论是谁的育成，均视为您的成，均视为您的育成！育成！u无论谁的增员，无论谁的增员，均视为您的均视为您的增增员！员！u所有人员均参所有人员均参与您的与您的考核考核和和晋升！晋升！所有人均是您的所

8、有人均是您的直辖！直辖！营业部经理营业部经理BMBM业务主任业务主任ASAS寿险顾问寿险顾问TATA资深寿险顾问资深寿险顾问CACA业务主任业务主任ASAS业务主任业务主任AS业务主任业务主任AS寿险顾问寿险顾问TA资深寿险顾问资深寿险顾问CA寿险顾问寿险顾问TA资深寿险顾问资深寿险顾问CA资深业务主任资深业务主任SASSAS寿险顾问寿险顾问TA资深寿险顾问资深寿险顾问CA寿险顾问寿险顾问TA资深寿险顾问资深寿险顾问CAv 业务人员离职后，原保单转移给其增员人；业务人员离职后，原保单转移给其增员人；v 增员人全额享有该保单相应的增员人全额享有该保单相应的RYCRYC和续保优质奖金；和续保优质奖

9、金；v 保证增员者利益最大化保证增员者利益最大化!个人续保率（K）续保优质奖金K75%0%RYC总额75%K80%108%RYC总额80%K90%110%RYC总额K90%120%RYC总额续保奖金额度举例：张阳光2009年续期佣金30,000元，继续率80%，则其2009年续收利益续收利益为：续期佣金30,000元+续保奖金：33,000元（30000110%）共计：共计：63,00063,000元元 对维持、晋升和考核的正确认识对维持、晋升和考核的正确认识 维持：不可低于的收入水平维持：不可低于的收入水平 晋升：可期望高于的收入水平晋升：可期望高于的收入水平 考核：不是压力，是动力；不是约

10、束，是考核：不是压力，是动力；不是约束，是激励激励TA维持和晋升模型承保承保1件件FYC2000元元3件件维持考核：每维持考核：每3个月个月（6个月必须晋升为个月必须晋升为CA）晋升考核：上岗晋升考核：上岗1-6个月内个月内CA晋升和维持模型FYC12003件件FYC6400元元10件件维持考核：入职起每维持考核：入职起每3个月个月晋升考核：入职晋升考核：入职3个月起个月起业绩计算：入职业绩计算：入职6个月内个月内AS维持与晋升模型维持与晋升模型FYC6400元元累计累计3人人个人个人FYC14400团队团队FYC72000AS3人人,累计累计10人人ASASAS维持考核：半年（维持考核：半年

11、（1月月1日日 / 7月月1日）日）晋升考核：任职满晋升考核：任职满9个月个月业绩计算：最近连续业绩计算：最近连续9个月个月SAS维持与晋升模型维持与晋升模型个人个人FYC4800团队团队FYC32000AS2人人,累计累计12人人ASAS5人维持考核：半年（维持考核：半年（1月月1日日 / 7月月1日）日）团队团队FYC=5AS维持维持5AS2SAS个人个人FYC10800 团队团队FYC144000SAS2人人,AS5人人,累计累计35人人晋升考核：任职满晋升考核：任职满9个月个月业绩计算：最近连续业绩计算：最近连续9个月个月BM晋升与维持模型4AS1SAS个人个人FYC3200团队团队F

12、YC64000SAS1人人 / AS4人人累计累计35人人维持考核：维持考核： 半年（半年（1月月1日日 / 7月月1日）日）团队团队FYC=1SAS维持维持+5AS维持维持6AS1BM个人个人FYC9600团队团队FYC560001BM+2SAS+6AS 累计累计80人人晋升考核：任职满晋升考核：任职满12个月个月业绩计算：最近连续业绩计算：最近连续12个月个月2SASv 相比同业，我们的考核、晋升标准更为宽松：相比同业，我们的考核、晋升标准更为宽松：晋升、考核的同业比较晋升、考核的同业比较( (以北京地区为例以北京地区为例) )考核分析考核分析 打破传统直辖组概念，不受打破传统直辖组概念，

13、不受“传统直辖组传统直辖组”概念概念约束，保证了人力成长的缓冲时间。约束，保证了人力成长的缓冲时间。 维持与考核标准相对较低，有利于初期团队成长。维持与考核标准相对较低，有利于初期团队成长。 新人晋升主管不需要人力，保证其销售时间足够新人晋升主管不需要人力，保证其销售时间足够长，确保销售经验，以提高晋升后的辅导能力。长，确保销售经验，以提高晋升后的辅导能力。注：平级增员视同育成！注：平级增员视同育成！晋升：晋升：创造快速的晋升通道，被育成团队创造快速的晋升通道，被育成团队 100% 100% 回算；回算；CACA在晋升在晋升ASAS时，其增员的人的个人时，其增员的人的个人FYCFYC的的1/3

14、1/3, ,（最多（最多20002000），可计入，可计入该该CACA晋升晋升ASAS的晋升业绩！（达到的晋升业绩！（达到32%32%）v CA CA晋升晋升AS:AS:v AS AS晋升晋升SAS:SAS:v SAS SAS晋升晋升BM:BM:v BM BM晋升晋升SBM:SBM:v SBM SBM晋升晋升ADAD：恒久恒久100%100%计入计入第一年第一年100%100%计入，第二年计入，第二年50%50%计入计入注：平级增员视同育成！注：平级增员视同育成！维持考核：被育成团队维持考核：被育成团队 100% 100% 回算；回算；v 维持维持SASSAS： v 维持维持BMBM：v 维持

15、维持SBMSBM：100% 100% 计入，但仅限于第一年，第二年开始不计入计入，但仅限于第一年，第二年开始不计入2 2年，第一年年，第一年100%100%计入，第二年计入，第二年50%50%计入计入四、利益分析四、利益分析 注重直接佣金利益，提升契约价值：注重直接佣金利益，提升契约价值：续保奖励高，辅导津贴可自提，鼓励顾客链价值。 利益浓缩，聚焦生产力来源：利益浓缩，聚焦生产力来源：利益浓缩在辅导津贴，辅导提升生产力，提高业务主管收入，这样的收入机制，帮助团队把精力放在最具价值的工作上。 鼓励主管个人销售：鼓励主管个人销售：没有销售精神的主管不是好主管，带不好团队。业务主管的产能和追求决定直

16、辖团队的产能和追求。v 无限额的高比例享有；无限额的高比例享有；v 大直辖概念；大直辖概念；v 无增员代差；无增员代差；v 无直接、间接育成限制；无直接、间接育成限制；v 主管可自提主管可自提; ;这得好好研这得好好研究、研究！究、研究！四、利益分析四、利益分析AD C=28%SBM C=27%SAS C=15%BM C=25%AS C=10%C=18%C=1%C=3%C=13%C=2%C=12%C=17%C=10%C=15%主管层级，间接计提演示：主管层级，间接计提演示：C-计提比例计提比例v 辅导利益最大化辅导利益最大化维持级差原理维持级差原理CA、TAC=28%C=27%C=25%C=5

17、%C=15%C=10%续保奖励续保奖励个人续保率（个人续保率（K2K2） 续保优质奖金续保优质奖金 K275% K275% 0%0%RYCRYC总额总额 75%K280% 75%K280% 108%108%RYCRYC总额总额 80%K290% 80%K290% 110%110%RYCRYC总额总额 K290% K290% 120%120%RYCRYC总额总额 续佣续保奖励续佣续保奖励首佣！首佣！四、利益分析四、利益分析同业公司比较信诚信诚泰康泰康新华新华平安平安太平太平个人续保个人续保率（率（K2K2） 续保优续保优质奖金质奖金 个人续保个人续保率（率（K2K2） 续保优续保优质奖金质奖金

18、个人续保个人续保率（率（K2K2） 续保优续保优质奖金质奖金 个人续保个人续保率（率（K2K2） 续保优续保优质奖金质奖金 个人续保个人续保率（率（K3K3）续保优续保优质奖金质奖金 K280% K280% 0%0%RYCRYC总额总额 K280% K280% 0%0%R RYCYC总额总额 K280% K280% 0%0%RYCRYC总额总额 K275% K275% 0%0%RYRYC C总额总额 K275% K275% 0%0%RYRYC C总额总额 80%K2880%K285% 5% 8%8%RYCRYC总额总额 80%K2880%K285% 5% 8%8%RYRYC C总额总额 80%

19、K280%K285% 85% 20%20%RYRYC C总额总额 75%K275%K280% 80% 30%30%R RYCYC总额总额 75%K275%K280% 80% 50%50%R RYCYC总额总额 85%K2985%K290% 0% 10%10%RYRYC C总额总额 85%K285%K290% 90% 11%11%R RYCYC总额总额 85%K285%K290% 90% 40%40%RYRYC C总额总额 80%K280%K285% 85% 80%80%R RYCYC总额总额 80%K280%K283% 83% 80%80%R RYCYC总额总额 K290% K290% 12%

20、12%RYRYC C总额总额 90%K290%K295% 95% 15%15%R RYCYC总额总额 90%K290%K295% 95% 60%60%RYRYC C总额总额 85%K285%K290% 90% 90%90%R RYCYC总额总额 83%K283%K286% 86% 90%90%R RYCYC总额总额 K295%K295%20%20%R RYCYC总额总额K295%K295%70%70%RYRYC C总额总额K290%K290%110%110%R RYCYC总额总额86%K286%K289%89%100%100%R RYCYC总额总额89%K289%K292%92%110%110

21、%R RYCYC总额总额92%K292%K295%95%120%120%R RYCYC总额总额K295%K295%130%130%R RYCYC总额总额主管辅导津贴比例主管辅导津贴比例职级直接计提间接计提AS间接计提SAS间接计提BM间接计提SBMAS10%SAS15%5%BM25%15%10%SBM27%17%12%2%AD28%18%13%3%1%辅导津贴可自提，主管个人销售利益最大！辅导津贴可自提，主管个人销售利益最大！育成津贴（育成平级为育成）育成津贴（育成平级为育成）ASvAS职级之季度奖金职级之季度奖金AS直辖团队直辖团队月均月均FYC范围范围季度奖金季度奖金月均点位月均点位2,4

22、002,4003,599.99 3,599.99 3003004.2%4.2%3,6003,6004,319.99 4,319.99 6006005.5%5.5%4,3204,3207,349.99 7,349.99 9009006.9%6.9%7,3507,35013,199.99 13,199.99 180018008.2%8.2%13,20013,20024,999.99 24,999.99 390039009.8%9.8%25,00025,00049,999.99 49,999.99 7500750010%10%50,00050,000 12000120008%8%季度奖金季度奖金四、

23、利益分析四、利益分析SASvSAS职级之季度奖金职级之季度奖金SAS直辖直辖团队团队月均月均FYC范围范围季度奖金季度奖金月均点位月均点位4,5004,5009,999.99 9,999.99 9009006.7%6.7%10,00010,00012,499.99 12,499.99 180018006%6%12,50012,50015,999.99 15,999.99 300030008%8%16,00016,00019,499.99 19,499.99 450045009.5%9.5%19,50019,50026,499.99 26,499.99 6000600010%10%26,5002

24、6,50041,799.99 41,799.99 9000900011.3%11.3%41,80041,80054,499.99 54,499.99 150001500012%12%54,50054,500 180001800011%11%季度奖金季度奖金四、利益分析四、利益分析BMvBM职级之季度奖金职级之季度奖金BM直辖团直辖团队队月均月均FYC范围范围季度奖金季度奖金月均点位月均点位13,50013,50029,999.99 29,999.99 180018004.4%4.4%30,00030,00037,499.99 37,499.99 360036004%4%37,50037,500

25、47,999.99 47,999.99 600060005.3%5.3%48,00048,00058,499.99 58,499.99 750075005.2%5.2%58,50058,50079,499.99 79,499.99 10500105006%6%79,50079,500125,399.99 125,399.993%6.3%125,400125,400163,499.99 163,499.99 24000240006.4%6.4%163,500163,500 30000300006.1%6.1%季度奖金季度奖金四、利益分析四、利益分析u第一批骨干到位时间，如何落实？u第一次新人创说会时间，谁来做？u创业期分几个阶段，经营主题是什么？u谁会帮你？帮你干什么？u用什么工具/方法掌控节奏？何谓何谓“骨