第9章组织运营ppt课件

1、第9章 组织运营学习目的了解组织运营的主要议题了解组织运营的主要趋势了解组织运营的主要实际 创业管理组织运营组织创新公司创业组织变革组织学习组织运营和组织开展内容 组织运营的概述1 组织运营的历史演化2组织运营管理的职责3组织运营的主要趋势4组织运营的主要实际5第1节组织运营的概述一、运营系统投入土地劳动资本信息转化过程增值设备技巧信息处置产出产品效力 控制组织运营系统表示图第1节组织运营的概述二、运营过程组织运营的过程就是指从原资料投入到运营系统开场,不断到消费出产品或者完效果劳的全部过程。那么,运营过程就包括一系列相互联络的程序(如采购过程、质量检验过程、运输过程等)。第1节组织运营的概述

2、按照运营的性质和作用,运营过程普通可以分为四个组成部分:根本运营过程、运营技术预备过程、运营辅助过程以及运营效力过程.第1节组织运营的概述(一)根本运营过程根本运营过程是整个运营过程的中心,是指将原资料加工成主要产品或者提供根本效力的过程。例如,汽车制造业的铸造、锻造、焊接以及装配的过程;医院效力的挂号、诊断、缴费以及配药的过程。根本运营过程是运营最重要的部分,也是增值的主要发生过程,但好的运营过程还需求其他过程的支持。第1节组织运营的概述(二)运营技术过程运营技术过程是指在完成根本运营过程之前所进展的一系列技术预备的过程。在进展新产品的制造或效力的提供之前,企业往往要对设备、工艺进展一定的调

3、整,或者购进新的技术设备。简言之,运营技术过程就是为根本运营过程提供必要的技术支持。第1节组织运营的概述(三)辅助运营过程辅助运营过程是指为了保证根本运营过程正常进展而提供辅助性支持的过程,如为消费制造过程提供必要的电力供应、设备维修等。第1节组织运营的概述(四)运营效力过程运营效力过程是指为根本运营过程和辅助运营过程提供效力活动的过程,如原资料的采购和供应、消费设备的保管以及检验等程序。组织运营系统的良好运转需求这四个过程的协作,短少了任何一个过程都将会影响组织的整体运营效率。第2节组织运营的历史演化一、工业革命工业革命始于18世纪后半叶的英国,19世纪扩展到欧洲其他国家和美国。蒸汽机的发明

4、为机器的运转 提供了足够的动力,充足的煤 提供了能源,钢铁为制造机器 提供了原料,这就为大规模生 产发明了条件。于是,出现了 很多小型企业组织。第2节组织运营的历史演化第2节组织运营的历史演化二、科学管理 组织运营管理的开展简史1776年劳动分工1790年零件标准化1911年科学管理原理1911年行为研究:工业心理学的应用1912年活动进度图1913年流水生产线1915年库存管理的数学模型1930年关于员工动机的霍桑试验1935年抽样和质量控制的统计程序1940年运营研究在战争中的应用1947年线性规划第2节组织运营的历史演化续前表1951年商务数字计算机20世纪50年代自动化20世纪60年代

5、定量工具的广泛发展1975 年以制造战略为重点20世纪80年代强调质量、柔性,基于时间的竞争和精益生产20世纪90年代互联网、供应链管理21世纪应用服务供应商和业务外包第3节组织运营管理的职责组织运营管理就是使已有的组织运营机制在详细的市场条件下更好地发扬作用,从而提高组织的运营效益。组织运营的义务主要有三个方面: 确立目的 配置资源 协调第3节组织运营管理的职责1.确立目的组织运营必需确定开展目的、任务义务。组织运营要确立是组织开展战略在特定环境下的详细实现方式,关键在于确定组织的短期运营方案。为此,组织运营的管理者必需使员工了解任务的详细要求、期望的结果产出,并在关键时辰提供必要的指点。第

6、3节组织运营管理的职责2.配置资源在既定任务体制条件下,运营管理的义务就是要使整个组织系统顺利、有效地运转,那么就要合理、及时地对资源进展有效的优化配置,保证资源被分配到最需求的地方。第3节组织运营管理的职责3.协调 在方案实施的过程中,会出现各种各样的情况、变化和矛盾,如长期目的与短期目的的不平衡、组织目的与部门目的的不平衡,那么组织运营管理就要对此进展有效的协调。要不断地动态地调整组织的运营规那么,使组织更好地应对内外部环境的变化。第4节组织运营的主要趋势经过100多年的开展,组织运营曾经发生了天翻地覆的变化。目前来看,组织运营比较重要的开展趋势主要包括： 信息技术的利用 全球化的开展 运

7、营品德的关注第4节组织运营的主要趋势1.信息技术信息技术的开展(尤其是互联网技术)为组织运营效率的提高提供了助力。管理者可以经过管理信息系统来更好地了解基层信息,进展更快速、更科学的决策。第4节组织运营的主要趋势2.全球化随着技术的开展和贸易壁垒的逐渐消除,组织得以在全球市场上配置资源和提供产品或效力。世界变得越来越平,全球性竞争和市场对一切组织的运营都影响深远。第4节组织运营的主要趋势3.运营品德运营过程中的伦理品德问题也逐渐引起各级管理人员的更多关注。近年来,违背运营伦理的事件层出不穷,如会计丑闻、股票的误导信息、次级贷款的欺诈等。这些行为曾经带来了极为恶劣的影响,社会要求组织运营过程中必

8、需更加注重品德伦理。第5节组织运营的主要实际一、全面质量管理质量是指产品或效力满足需求的程度想要实现胜利的质量管理,就需求对产品或效力的质量有明晰的认识。 普通,产质量量的主要属性包括性能、美学性、一致性、可靠性、寿命以及售后效力等;而效力质量的主要属性包括视觉感受、便利性、可靠性、责任心、呼应速度以及准确性。质量管理就是要经过有效的运营管理,满足客户这些方面的需求。第5节组织运营的主要实际一、全面质量管理全面质量管理(total quality management, TQM)就是要求企业的一切员工在一切过程中都关注质量。其中心有三个方面:(1)预防为主,推进质量的继续改良;(2)全过程、全

9、企业、全员的参与;(3)用户第一,努力满足或超出客户的期望。第5节组织运营的主要实际 全面质量管理与传统质量管理的区别传统的质量管理全面质量管理总使命投资回报最大化满足或超出顾客需求目标强调短期效益长短期效益的平衡管理不常公开公开并鼓励员工参与改进时断时续持续不断供应商抵触合作伙伴工作狭隘且过于专业化广泛、全面、团队合作定位产品导向流程导向第5节组织运营的主要实际二、准时消费系统与精益消费(一) JIT系统 1.消除流程的中断 2.构建系统柔性 3.消除浪费精益消费之JIT第5节组织运营的主要实际(二)精益消费 手工艺消费、大规模消费和精益消费的比较手工艺生产大规模生产精益生产解释少量产出,品

10、种多,定制型产出大量标准化的产出,以产量为重点,利用劳动分工,专用设备产出灵活,以质量为重点,强调员工参与和团队工作产品和服务家庭装饰、肖像画、伤势诊断、手术汽车、计算机与大规模生产相似优点选择范围大,按顾客需求进行制作单位成本低,通常对工人的技术要求不高富有柔性,品种多,商品质量高缺点速度慢,需要技术工人,无规模经济,成本高及标准化程度低系统缺乏柔性,过分强调产量,对质量重视不够员工晋升的机会少,工人压力较大,技术要求高案例丰田的全面质量管理丰田英二在1965年发扮演说:“1955年初,日本最初的所谓真正的家用车Crown开场销售,并且得到了非常好的市场评价。丰田随之迅速开展扩张。可是,却出

11、现了许多问题,员工添加了2倍,消费量增长了7倍,但是质量和效率却没有显著的提高。案例丰田的全面质量管理同时,新员工培训不彻底、管理者才干缺乏等问题逐渐凸显。于是我们采取了两项措施:第一,高层将质量目的更加明确化,并使基层员工彻底执行;第二,尽快建立起一套能使部门间相互联络沟通的体制。立足于这两点,丰田决心将原来执行的TQM进一步开展成全公司的活动。案例丰田的全面质量管理1961年,丰田公司对运营系统进展整合,导入了全面质量管理(TQM)。推行TQM活动的对象,除了质量管理部门,还将本钱、人事、信息等的重要运营部门也纳入进来。所以对丰田来说,TQM就是建立一套运营系统。担任导入TQM重担的是丰田

12、常务董事根本正夫,他曾对丰田的方法有如下阐明:“丰田的消费方式=TQM+同步工程(CE)+ 丰田式消费方式(TPS)+ 人才培育+ 劳资间的信任关系+ 与零配件制造商间的长期协作+ 与销售代理店间的长期协作。案例丰田的全面质量管理丰田引进TQM的阶段如下。第一阶段(引进期, 19611962年)以质量管理委员会及其质量管理部为中心,丰田内部推进包括本钱、质量认识的提高以及TQM的普及教育等启蒙运动,并同时展开不合格产品减半运动。员工逐渐接受TQM所倡导的“质量需求在流程中保证的观念。案例丰田的全面质量管理为了使全员彻底了解公司的方针,丰田将公司运营方针整理成册。从1963年初,丰田将根本方针、

13、长期方针、年度方针构成的“公司方针进展公示,并将公司方针的要点传达至班组长及以上的管理者。案例丰田的全面质量管理第二阶段(推进期,19631964年)推进期着力处理“部门间的联络缺乏,对各个部门的职能重新讨论研讨,对职能间及职能内部的各业务流程或关系加以讨论研讨并聚集归纳。1963年,丰田废止了董事的部门职责制,采用多数董事的职能分担制,由于董事经常成为其担任部门的利益代表,而这是部门间联络不亲密的重要缘由。案例丰田的全面质量管理第三阶段(稳定期,19641965年)将质量与本钱作为两个主轴,并整顿各种职能的相互关系。将“质量管理改成了“质量保证,将质量保证与本钱管理作为两个主轴加以体系化。此

14、外,丰田还建立了管理者研讨会、TQM团队、质量管理推行小组等,从各种角度强力地贯彻推行“全员参与的TQM活动。丰田导入TQM的效果效果一:质量和效率显著提高。从单位运用资料、不合格率及单位索赔处置金额等方面来看,丰田都实现了大幅改良。丰田导入TQM的效果效果二:家用车市场的占有率添加,出口量添加。这是将TQM的想法与方法运用在新产品企划以及新产品制造中所到达的效果。同时,相关各部门间的协作更为流畅,大大缩短了消费时间,从而快速、高质量地满足市场需求。丰田导入TQM的效果效果三:本钱大幅降低。这是由于质量认识与本钱认识传达给了公司的每一个人。以质量与本钱为两大主轴开展TQM,获得了非常好的效果。案例丰田的全面质量管理其他效果:公司的体制得到很大的改善,各部门的协作更为顺畅。建立从供应商到丰田汽车销售公司系统性协作的体制,并在明确划分各自的责任与权限的根底上,发明出交换意见的机制。丰田实现了将“质量保证规那么与“本钱管理规那么规范化,并且使管理体制稳定下来。案例丰田的全面质量管理讨论题1. 经过丰田的案例,简述实施TQM的意义。2. 企业应该如何实施TQM? 本章小结组织运营就是将投入的消费要素转化为有形产品/无形效力,从而发明价值和添加经济成效的过程。组织运营的主要职责并不是建立或者变革组织内部的机制,而是把原有的机制运用好;不是内容的发明