6 sigma英保达台北

1、品質大趨勢-6策略7/10/20221認知什麼是六標準差Six Sigma以及推動完成的程序如何以六標準差協助建立企業競爭優勢一六標準差的理論二六標準差的行動步驟三六標準差的工具四六標準差的挑戰課程目的:7/10/202227/10/202237/10/20224品質的演進與內涵顧客滿意起始時間19 世紀1920194019801970195019901960196019801940大幅推展檢查 QI改善QC系統 QA全員改善 TQC管理改善 CWQC顧客滿意改善 TQM1990200067/10/20225六標準差的成效Motorola摩托羅拉公司 1987-1994獲得美國國家品質獎 ，降

2、低製造本钱近22億美元Allied Signal聯訊公司 1992-1996本钱降低20億美元General Electric 1995-2000每年約節省66億美元,完成3000個專案,訓練出30,000名精於6個標準差計劃的員工Lockheed Martin最初的40個專案節省約6仟4佰萬美元Texas Instrument , Nokia, Seagate, Ericsson, LG, Iomega, Panasonic, Johnson Elec., Hitachi, Sony, Samsung, 3M, Whirlpool, Honeywell, Dupont, Dow Chemic

3、al, Boeing,etc.7/10/202266是由 Mike J. Harry博士最先開發出來的一種品質管理的手法，並於1986年將6 Sigma的方法運用於摩托羅拉Motorola公司，其結果是產品不良率大幅降低，從4提高到5.5，節約了12億美元。1987年，Motorola提出企業品質目標：Improve 10 times by 1989Improve 100 times by 1991Achieve Six Sigma Capability by 19921992提出 Six Sigma and Beyond：所做的每一件事不但要達到 Six Sigma，並且超越它。尺標從 pp

4、m(parts per million)到 ppb(parts per billion)往後每兩年再降低瑕疵率10倍。Motorola 與 67/10/20227Motorola品質改善的流程1. 定義產品或服務2. 鑑定顧客及其需求3. 列出滿足顧客需求所需之條件4. 定義(規劃)流程5. 防範流程錯誤並消除浪費6. 確保持續改善7/10/202286的兩個最重要原則第一是以數據驅動的手法，也就是利用事實管理的方法，讓所有的績效以數據呈現。，並要求衡量的目標要可量化，以科學的方法追求零缺失的經營目標。第二是顧客導向，也就是以滿足客戶需求為根本。先傾聽顧客的需求，再規劃要改善的項目，不讓投入的

5、大批資金、時間、人力都浪費在錯誤的方向。 7/10/20229問題的結構7/10/202210傳統的問題解決依據地位直覺經驗7/10/202211預防與鑑定成本Quality內部與外部失敗成本過去4s預防與鑑定成本內部與外部失敗成本4s5s6s現在Quality提高預防與鑑定本钱7/10/202212六標準差的定義六標準差的定義為：一種企業運用統計方法所進行的改善與創新步驟DMAIC/DMADV，其目的為在組織的流程Process Map中，針對顧客的關鍵性產出CTQ，發現並消除缺陷以及導致缺陷的原因。7/10/202213什麼是 Sigma m1s上限3s目標1s6s7/10/2022146

6、標準差是一個運用統計學的計算方式，用來表示某項產品接近其品質目標標準的程度。 1=該產品有30%是可接受的3=0.7%是可接受的3.5 代表每百萬個有22,700個不良品4 代表每百萬個有6,210個不良品4.5 代表每百萬個有1,350個不良品 5 代表每百萬個有233個不良品6=99.999997%是可接受的6 代表每百萬個有3.4個不良品 7/10/202215Average companyin early 1990Six Sigma TargetAverage electronics company in 2000 Six Sigma 目標2 to 3 Sigma = 5X impro

7、vement3 to 4 Sigma = 10X improvement4 to 5 Sigma = 27X improvement5 to 6 Sigma = 70X improvement7/10/202216GE Jack Welch讓人稱道的是他在公司尚無危機的時候就看出公司必須改革，大力改變奇異的組織文化、精簡人事、鼓勵學習、廣泛授權，對內裁撤賠錢事業單位，對外進行購併；這些做法帶領奇異安然渡過八年代重擊美國企業的景氣危機。他在90年代所推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經營與電子化，至今仍是其他企業效法的對象。他堅持在所參與的每一個領域都追求第一或第二的企業，堅持成為前兩名最精簡

8、、本钱最低、品質，為顧客提供高品質的商品與服務最優良的全球性廠商。 7/10/202217用獎勵制度引導了全員一致的方向改變獎勵系統，六個標準差成果佔了決定紅利比重的40%，並且只發給受過黑帶訓練人員股票選擇權，因為他們應是公司最優秀的員工。用最優秀的人才投入帶領變革的啟動指定各事業部門派出最優秀的人員，離開日常工作職務接受為期兩年的黑帶訓練，每個人要得到晉升之前，必須詳述六個標準差經歷。由獎勵與晉升結構的堅持，改變了事業單位主管不願意讓傑出人才離開工作崗位。7/10/202218六標準差角色黑帶盟主黑帶大師綠帶綠帶綠帶7/10/202219（一）管理階層的決心1.企業內高階主管參加六標準差訓

9、練課程2.組織六標準差推動委員會,參與六標準差的計劃與檢討3.當六標準差和別的目標衝突時，能將六標準差優先考慮（二）組織六標準差推動委員會1. 設定六標準差規章,選擇摩托羅拉/GE手法，開發網頁系統，制定呈報報告格式與根本內容資料2. 設定六標準差目標KPI3. 設定六標準差專案的優先順序4. 遴選黑帶，組織六標準差小組5. 黑帶大師給予顧問指導，以指導選定的專案6. 核定適當的資源,檢討進度, 塑造六標準差的氣氛六標準差之推行程序7/10/202220（三）組織六標準差小組1.由重要的地方開始組織2.選定綠帶，組員需包括所有有關重要部門3.排定每週開會時間及地點4.組員需代表原部門承擔責任5

10、.黑帶具有對組員績效之考核權（四）設定每一個六標準差之目標KPI1.全公司確認並同意組織內幾項重要的缺點六標準差評量標準,明確具體可衡量之目標，為該小組共同努力之方向2.配合公司整體的策略、發展、需求，目標需不斷的進步7/10/202221（五）全公司接受訓練課程 每梯次訓練完成後，受訓者必須開始評量其工作上的缺點（六）開始推動六標準差專案運轉（PDCA）1.收集有意義的真實資料，加以統計分析2. 收集顧客聲音3.全體組員共同參與採取DMAIC行動解決問題（七）六標準差競賽1.目標達成率2.六標準差小組投入程度運作方式及效率3.小組獎勵7/10/202222（八）實施六標準差成果及改進1.設定

11、新標準及新規範2.重新計劃3.重新設計4.引進新設備5.制定新流程6.重新規劃組織及職掌7.實施經營主管診斷,開始有系統地在公司內分享執行經驗7/10/202223制定時間表奇異電器1996年初訂定實施時間表，並且預估在4年內成為一家最有競爭力的6標準差公司。以當時奇異大約是3.5，每年必須降低84%的不良率，導入6標準差手法的摩托羅拉，十年的努力達到5.5。 7/10/202224 一個 Black Belt 每年完成 4-6 6-Sigma 專案6-Sigma 實施 6-Sigma 開始3000 ppm1500 ppm 1000 ppm 15 Black Belts30 Black Bel

12、ts12M B B45 Black Belts第一波黑帶訓練3.4 ppm10%技術人員成為 Black Belt第二波黑帶訓練第三波黑帶訓練7/10/2022256的工具DMAIC和DMADV。DMAIC是流程的改善，著重在影響結果的因素身上，而DMADV則著重在最初的設計。 7/10/202226Business CaseProject CharterDefineMeasureVoice of CustomerCTQ Measurements Performance StandardsMeasureConcept DesignGenerate OptionsEvaluateAnalyzeM

13、easureAnalyzeDetailed DesignGenerate OptionsEvaluate Systems IntegrationAnalyzeMeasureDesignControlAnalyzeMeasureVerified Design Lessons LearnedVerifyCUSTOMER CTQProcess MapDefineMeasureProject KPOVKPOV Performance Data CollectionPerformance CapabilityMeasurePrioritized List of KPIVAnalyzeMeasureAna

14、lyzeConfirmed SolutionAnalyzeMeasureImproveControlAnalyzeMeasureSustained ProcessProject DocumentationTranslated LearningControl7/10/202227瞭解顧客需求專案經理(黑帶)負責對團隊外部，不論是其他部門或企業外部溝通，要成功，溝通是必須的，有效率與良性的溝通，瞭解顧客的真正需求，同時也讓其他部門瞭解工作進度，適時的開始準備工作。專案經理(黑帶)必須要有耐性的事前準備，參與溝通，建立順暢的溝通管道。第一階段:專案Define7/10/202228選擇主流程是企業的

15、關鍵流程對顧客滿意有直接的影響經常出問題涉及組織內的許多部門7/10/202229C 控制階段I 改善階段A 分析階段M 量測階段D 定義階段流程全面盤點關鍵流程量測方式選定需求與作業分析現況資料收集流程分析與改善流程新模式建立標準公告實施流程管理模式化品質指標選定什麼對顧客最重要缺點發生的頻率缺點為何發生缺點何時發生缺點在那發生如何改善流程如何維持改善成果六標準差改善程序六標準差改善程序摘要敘述7/10/202230Process Map1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPI S KPIV S KPIVS KPIV C KPIVX KPIV C KPIVS KP

16、IV C KPIV C KPIVS KPIV N KPIVC KPIVX KPIV S KPIVX CriticalN Noise C Controllable7/10/202231KPIV的種類人機料法環X2X3X4X5X1YKPIVKPOV7/10/202232要因矩陣圖的類型7/10/202233尋找重要的KPIV7/10/202234Analysis:分析現有問題之原因補充P90-87/10/202235SPCQCCDOEKPIQFDFMEACycle TimeZERO DEFECTAPQP品質技術未整合7/10/202236 Six Sigma- - - - - - - - - -

17、- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -Doe流程改善Q/NQ 7邏輯與直覺- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -3 s 顧客需求改善4 s製程改善5 s 設計改善7/10/202237綠帶六標準差方法論階段一：流程圖統計圖統計製程管制製程能力分析階段二：實驗設計量測系統分析防呆相關及迴歸假設檢定階段三：多變量分析7/10/202238六標準差工具手法定義Define評量Measure分析Analyze改善Improve管制Control品質機能展開製程能力評估失效模式效應分析SPC-統計製程管制-I量測系統分析問題分析與解決DOE-其他方法實驗設計-ANOVA田口參數設計SPC-統計製程管制-IIIQC七大手法統計品管要因矩陣SPC-統計製程管制-II變革管理QC手法專案管理流程管理統計抽樣分析源流管理與防呆可靠度工程Control Plan 管制計劃品質本钱流程