泰安特种车制造厂管理模式分析报告-初课件

1、泰安特种车制造厂管理模式分析报告北大纵横管理咨询公司二零零四年一月导读引言管理现象管理基本问题本质及原因资源与能力分析战略计划营销管理组织结构方面人岗匹配方面制度建设方面环境的影响关键人物的影响资源分析能力分析技术研发管理生产采购管理人力资源管理财务管理作为制造型企业，面对残酷市场竞争，泰特走过了风风雨雨的五十一年，其中不乏艰辛、无奈年份重大事件60.5%的被调查员工认为泰特过去几年不太成功甚至不成功问：您是如何评价泰安特车过去几年里取得的业绩？1952成立泰安县建中铁工业生产合作社2002合资成立江动拖拉机厂并于当年注销2003与上海东方集团商谈合作事项失败1981注册“泰安拖拉机厂”199

2、4注册“泰安特种车制造厂” 1997泰安特种车制造厂被徐工集团兼并 1999泰安特种车制造厂脱离徐工集团 2004与航天科技集团十五所洽谈划并事宜 在竞争激励的市场中，泰特的业务从拖拉机行业逐步转向特种车行业。同时，由于生存的压力，又在一次次不断地寻找理想的合作伙伴，追寻新的增长动力。审视泰特，其发展的过程中既有操作成功的经验，又有很多因管理上不规范而存在的风险问:从综合角度考虑，您如何评价泰安特车目前在特车行业内的地位？95.65%被调查员工认为泰特目前在特车行业内具有优势，但其中40.99%的人员认为泰特优势现已不太明显。泰特从一个濒临破产的拖拉机制造企业转型为在特车行业占有一席之地的特种

3、车辆制造企业，从这点讲泰特是成功的。但是泰特在内部的经营管理方面又存在很多不容忽视的问题，比如经济陷入困境、管理上的不规范等都在影响着企业的正常发展。同时，被调查员工也认为未来影响航天十五所与泰特兼并重组成功的最大风险依次是继续延续过去管理模式、过去遗留下的财务风险、资金缺口和人浮于事所带来的管理成本风险等。问:您认为未来影响航天十五所与泰安特车兼并重组成功的最大风险是：导读引言管理现象管理基本问题本质及原因资源与能力分析战略计划营销管理组织结构方面人岗匹配方面制度建设方面环境的影响关键人物的影响资源分析能力分析技术研发管理生产采购管理人力资源管理财务管理为了更深入的认识泰特，纵横将从价值链的

4、角度对其开展分析辅助业务支持目前和未来的基本增值活动，是企业价值增值的必要保证价值链主业务为企业产生直接的价值增值，是企业的主体业务，不同企业的主业务不尽相同财务管理人力资源管理后勤管理企业基础设施原材料的采运生产制造市场与销售成品储运售后服务边际利润润利际边研发与设计战略管理战略是公司管理层所制定的“策略规划”，其目的在于：建立公司在市场领域中的位置，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。战略管理方面，发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择，但泰特长期陷于“流浪汉” 的角色但是没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，他也永远不会有足够的人才他必须分清轻重缓急

5、。最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点，这必将一事无成企业面临着众多选择：不同的市场组合以及不同的产品组合不是最佳选择总比没有选择好德鲁克2001年泰特计划生产新产品大拖拉机500台，最后不了了之；2002年泰特合资成立江动拖拉机有限公司，计划三年内实现30万台小四轮拖拉机的生产能力，结果江动拖拉机有限公司在当年注销；2003年，泰特计划生产中型客车1000台，但到现在原来计划生产的中型客车原材料仍处库存状态。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？但泰特的领导人因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。缺乏企业战略，泰特只

6、能“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。年度经营计划缺乏统一协调，整体性差，各部门、各职能块的计划处于条块分割状态，严肃性不足整体计划生产计划设备维修计划技术工艺改进计划质量控制计划研究开发计划资金计划物资采购计划人力资源计划生产安全计划营销计划员工访谈：生产突发性的任务多，大部分是突击性的，整体计划性差，忙闲差别大。没有早通知，都是倒着排工期，工期是拍脑袋拍出来的，就逼着你完成。工期时间设计太理想化，实际上不行，根本原因是论证不够，资金制约也是一个因素，资金计划要和生产计划匹配。工程部的生产管理不足之处首先是计划没有严肃性，其次是质量问题出来了，处理的过程慢，浪费时间，应该有关部门及时合理解决

7、，技术、质量、物资三个部门现场处理，由我们工程部组织他们及时处理。目前各部门之间都在独立的制定各自的计划，条块分割，相互间匹配度差各部门的计划只是简单汇总，没有形成协调一致的整体计划泰特的问题加上计划中的先导营销目标制订不科学，导致经营计划年年放卫星，但年年都落空问 题现 状决策程序确定营销目标进行营销规划信息搜集市场调研工作集中在最高决策层根据上年情况估计，“拍脑袋”自上往下式1、凭经验2、缺少专门分 析智囊人员1、外部市场结构和环 境的变化带来的不 确定性大2、用户需求变化带来 的不确定性大3、不分析竞争对手的 营销目标1、缺乏上下双向沟通2、难以让下层把目标转化为工作热情信息缺乏系统不力

8、1、对市场情况了解不够2、缺乏分析预测3、信息上传滞后制订过程项目2001年2002年2003年计划实际计划实际计划实际销售额5亿元1.9亿元5.7亿元2.7亿元3.15亿元7788万元特车销售100辆58辆150辆127辆86辆30辆拖拉机销售5万台439台6万台1864台3万台1065台目标制定的不科学令计划年年都落空市场推广产品宣传企业形象宣传协作交流相关部门公关营销控制明确业务目标建立营销信息系统内、外部环境分析制定营销目标和计划客户拜访招投标营销预算与对外报价谈判产品定价签订合同货款回收发货验收测试现场维护对客户的技术培训产品跟踪与反馈售后服务在现代市场环境下营销应具备的职能和任务营

9、销管理方面，虽作为企业价值创造的龙头，但泰特营销简单，很多关键营销职能缺失市场营销是企业对外部市场和客户联系的关键环节，缺少统一协调的市场营销管理使泰特的市场和客户资源无法得到最大程度的有效利用，同时，企业整体实力的发挥也受到很大程度的限制销售服务市场规划同时，营销机构设置不合理，造成营销部门之间沟通不畅、责任不明且拓展市场的工作力量极其单薄副厂长宋昭勇副厂长张西铎贸易公司营销部驻京办事处投资规划部副厂长廉庆生特车市场部厂长、党委书记李基恒1、负责营销工作的三个部门分归三位副厂长管理，既不利于协调，又很难实现资源共享、发挥协同效应；2、特车市场部名存实亡，9个人中真正做市场的只有副部长一个人，

10、成了实质上的售后服务部；3、驻京办事处同特车市场部之间缺乏配合，责任划分不明确，都在做特车市场，但都不对结果负责。特车市场部共9人部 长1统计核算1合同管理1宣传1保管员1售服务人员3副 部 长1部门费用统计核算，资料，资金，考勤，内勤销售合同管理，反馈信息统计，售后服务资料管理产品广告策划，组织售后服务的准备、交付未出厂成品管理，交付手续办理，售后服务备件的管理售后服务管理，包括组织服务、对客户培训等售后服务、成品交付、销售主持全面工作协调在营销能力有限的同时厂营销资源配置不均衡甚至缺乏合理性销售额营销人员销售费用拖拉机营销部600万元39人6.3万元（不含三包费）特车市场部5100万元11

11、人21.9万元（不含三包费）营销部长1副部长1零部件采购员2装卸工1仓库管理员2仓库统计员1销售计划员1宣传干事1销售统计员1零售员1成品库保管员3三包服务员3销售业务员16债务清欠人员4书记1部门职责：民品车的销售组织及管理、清欠工作。 拖拉机营销部共39人 一方面是企业内部资源紧缺，另一方面内部资源又没有有效得以利用。负责销售的部门人员分配明显不合理，其中拖拉机营销部门有39人，业务员有16人，每人每年的差旅补助在6000元以上，占用了很多的费用，但产生的效益却有限。营销工作的开展过程中，倾向被动式的工作方式，缺乏计划性，不但使营销管理始终处于弱势地位客户市场部技术部北京办事处厂级领导分管

12、技术副厂长分管市场副厂长主动上门经关系介绍、过去客户拓展紧急时可直接报技术部紧急时可报分管理 技术厂长报分管副厂长与客户谈技术要求提出技术要求设计、调整总体方案评审委员会审批签技术协议放弃签技术协议商务合同谈判审批签订合同报工程部组织生产，产成后出库交付员工访谈：市场人员没有开发市场的能力，不习惯主动打开市场。现在经营是人家用户找上门来，或是打电话来。市场部的营销、销售职能很弱，缺乏科学合理的销售计划，在市场开发中不习惯主动打开市场，大量关键的销售工作由技术部来实现。同时，市场信息开发工作也分散在各部门，导致市场营销工作缺少统一管理，随意性大，造成产品销售情况不佳。否否是是否而且令销售随行就市

13、，对产品盈利能力分析不足，造成不少产品得不偿失品种销售单价销售量销售额成本销售利润TA5570A 2,017,094.02 9 18,153,846.18 9,501,135.48 8,652,710.70 TA5450 1,923,076.93 11 21,153,846.23 14,499,928.63 6,653,917.60 TA5390B 264,957.27 2 529,914.54 793,420.28 -263,505.74 TA5390 316,239.32 1 316,239.32 395,760.13 -79,520.81 TA5380A 1,647,863.00 1 1

14、,647,863.00 1,007,403.55 640,459.45 TA5380A1 1,709,401.71 1 1,709,401.71 1,114,923.15 594,478.56 TA5270 371,794.87 1 371,794.87 479,290.19 -107,495.32 TA5180 290,598.28 1 290,598.28 269,467.88 21,130.40 TA3460 333,333.32 1 333,333.32 610,656.85 -277,323.53 TA2805 517,699.12 4 2,070,796.48 2,686,081.

15、04 -615,284.56 员工访谈：进入市场的新产品，利润率不是太高，研制费、生产费、市场服务费有时要超过成本，厂里负担重，品种多其实不是资产，关键是没有经济效益，搞企业这样不行。成本意识差，没有人告诉厂领导会赔钱，不能干。 同时，缺乏对销售工作系统有效的工作评价，管理上的纵容导致销售部门责任心不强考核内容环境卫生劳动纪律消防安全生产任务质量体系工作质量月报表电话费工作要求室内整洁办公用品摆放有序认真刷卡准时参加会议不得使用电炉不准吸烟按时完成生产任务严格执行质量体系服从管理执行工作标准按时完成工作按要求日期报送不能超过计划指标10%泰特对特车市场部的考核指标指标设计避重就轻考核指标没有量

16、化部门考核不与个人收入挂钩部门业绩影响不到个人收入部门责任心不强，销售工作乏力科研规划决策对公司年度科研计划及中长期发展规划以及发展方向做出决策搜集科研发展信息，规范科研过程管理，提供科研支持，保管科研文件档案，对外协调部门接口技术开发部门是科研管理体制的执行机构，负责科研项目的实施对科研方向、发展战略出谋划策，对项目的立项进行论证，对科研成果进行审查评议技术管理科研开发实施咨询研发管理作为企业管理的支撑之一，对企业后续发展起着决定性的保障作用。科学的科研管理体系应该包括规划决策、咨询、管理、实施四个环节但泰特的产品研发缺乏规划，研发管理程序不系统，产品立项草率行事厂领导班子技术开发部技术委员

17、会定产品研发方向进行相应市场调研出调研报告评审立项研究员工访谈：市场开发部的开发，技术人员有时还有厂长，出去转一下，回来以后就决定上马、立项，36月设计、评审过程就完成了，特车市场部服务力量强，但是技术力量不强。还有就是设计不考虑成本，比如设计出一些非标准件，成本非常高，加工难度大，技术人员对市场根本不了解。新产品的开发力度大，市场调研衔接不足，调研不深。红九4年前就开始研发，李厂长考虑是10年以后的产品储备，忽视了短期的效益。 产品立项不规范：1、新产品研发方向的确定没有经过前期的调研，草率提出。2、市场调研工作由技术开发部进行，实际上调研的只是技术上的可行性，没有能力进行经济、市场方面的深

18、入研究。3、评审过程的技术委员会由厂长、相关副厂长、技术部资深专家及院所技术专家组成，缺乏行业市场方面的专家。是否否为研发而研发，结果是费尽心机却研发出很多不创造利润的产品已销售且利润为正已销售但亏损已研制成功但尚无买家5450系列和5570系列两项产品销售量占近年来销售总量的82%，销售额占94%，销售成本占90%，销售利润占全部产品的91% 。TA3460，销售单价33万元，成本61万元，亏损率85%；TA5530，销售单价37万元，成本44万元，亏损率19%；TA5150，销售单价38万元，成本45万元，亏损率18%。生产的特种车有8种产品没有销售，产值2189万元没有形成商品，目前仍处

19、库存状态。员工访谈反映：成本技术上有一个设计成本，是比较粗的，到底准不准，要到设计出来才能确定，有可能往往合同价格低于报价成本(在单台样车时)。很多专用的零件，最低采购量与实际用量有差距，一般记入样车成本，其他费用也会高一些。现在的工艺装备，搞特种车每个产品都不一样。每次搞个车，都要搞个工艺装备，下次就不用了，所以不好办。最终的原因在于多品种小批量，好多是一次性的，个人认为有的应该有选择的作，有所为有所不为。 研发内部管理方面，技术开发部指挥关系混乱，部门内部匮乏沟通，研发工作不能有序展开员工访谈：因为技术复杂，部长与主任收入和级别一样，出现部长对下面的工作问也问不了，不好协调，部长比较难有效

20、控制他。有时下面出差了，部长还不知道。部长要对全部型号负责，所以还是要了解情况，但是不好管。现在部长30多岁，管理上欠经验，从年龄上也不好，提上来主要是想培养年轻人。一方面技术开发部部长一人管理着10个研究室，管理跨度较大，且部门内还有7位技术权威型的副总工程师，需要一位在技术和管理上具有较高威望的管理者坐镇，但现部门负责人在资历及管理水平方面都难负众望，不能顺利组织开展研发工作；另一方面，厂级领导可以直接指挥技术开发部下面的室主任，越级管理，导致研究开发工作无法有序进行。副部长1中远期设计室军品整体设计室民品整体设计室农机设计室零部件设计室车身设计室电气设计室工艺设计室实验室标准资料室部 长

21、1且相关制度的缺陷造成技术人员流失严重，年龄结构断档，研发能力下降员工访谈：技术开发人员上去就下不来，没有相关制度。包括正职上去不到一定的机会下不来。辅助人员上了岗一般说是终身。人员流失严重，留不住人，有的在这儿干两三年就走了，现在对技术开发部有优惠政策，但没有留住人。技术人员走了一部分人员，已经是技术尖子，走了7、8个，这两年。首先人员偏少，能够独立承担项目的人少。 技术人员问题是，工作很繁重，厂里效益不好，分配按厂里收益分，造成技术人员感到不合适。 研发人员在行业中报酬低能上不能下的管理机制压制了人才优秀人才流失能独立承担项目的人少，研发力量下降研发人员年龄结构断档技术开发部人员年龄结构图

22、式输入原料、顾客需求人力生产运作系统财务策略输出产品、服务工厂部件工艺计划与控制系统生产系统是企业增加值形成系统，占用一个企业大部分财力和人力，是企业的成本中心，提高产品质量和生产率是企业降低成本的关键营销策略运作策略运作管理企业战略市场生产管理作为制造企业产品的关键环节，对产品是否能在市场中实现预期价值起着基础性的作用完整的生产系统涉及到计划、采购、工艺技术、生产、质量等很多方面生产计划制定生产计划。制定生产作业计划。协调车间生产进程。外委加工管理。成本核算。对生产完成情况、工时进行统计等。制定材料采购计划。选择供货商。按采购计划采购。仓储物资管理。汇总各部门采购申请，制定采购计划并实施等。

23、产品研发。产品图纸制作。工艺方案制定。工艺规程编制。解决生产现场出现的技术问题。制定产品的工时定额等。组织实施生产计划。协调各个生产环节，实现均衡生产。负责产品生产质量。车间劳动保护、环境保护和文明生产。在制品的管理等。负责物资、产品的检验工作。参与质量事故的分析。 作好物资、产品的检验记录，建立质量档案。 参与制订并实施全面质量管理活动。收集、整理产品质量信息等。物资采购工艺技术生产制造质量控制工程部物资供应部技术开发部生产车间质量管理部泰特现有的产品特性具有品种规格多、批次多、批量少的特点，要求各部门之间紧密式的沟通协调以提高整体生产柔性质量成本产量总量少时间急多批次小批量定单客户要求个性

24、化、多样化市场预测能力不强产品品种多，规格型号多客户的需求变化快产品生产管理只有加强各部门间的配合，才能增加多批次、小批量、多品种、多型号的产品间转换能力，减少从一个产品转换到另一产品的准备时间和熟练周期财务部物资供应部生产车间市场部工程部技术开发部但实际中泰特的生产计划编制不科学，执行不严肃，生产任务不能有序进行市场部技术部工程部物资供应部质量部厂办和企管部各车间厂长分管副厂长产品生产通知书申请单新产品生产通知书申请单审批审批产品生产通知书新产品生产通知书生产进度计划生产作业计划审批审批采购计划检验计划生产作业计划备案自制件生产及总装计划等按计划考核计划经常无法按时完成，责任人无法落实，造成

25、计划、考核基本失效员工访谈：管理随意性太大，从生产开始可以改好几次计划，有很多规定不执行，不执行后面就带来问题。厂里生产关系比较多，生产计划不是很好。 我是负责实施生产计划的，常见到整个业务的大计划不能按时进行。 否是是否否是是否采购程序不严谨，采购价格缺乏有效监督，采购成本居高不下物资供应部各分管采购员质量管理部厂审理委员会工程部下达采购计划供应厂家书面合同形式下达采购计划组织供货对进厂产品进行检验入库单和发票转财务部依据单据准备付款财务部评审让步退回合格不合格出不合格报告视情况提出让步申请员工访谈：采购的拖拉机坐垫，成本只有4.5元每个，到我们这儿最贵的19元每个，也有16元一个的，中间操

26、作的空间太大；有的件一个件儿差几百块钱。平均地说，我们的采购成本比别人要高20%。企业管理部门内设有价格审核员岗位，但在采购管理实际流程中没有参与到其中，采购工作处在缺乏有效控制的状态。导致采购过程中，只有质量管理部对采购的质量进行监管，缺乏相关部门对采购价格进行有效的监督，财务部只是进行被动的付款工作。收回货物采购资金不到位采购渠道不稳定:原料采购也存在严重的采购资金拖欠现象，信誉在不断下降，使得供应商拒绝供货。采购周期延长:资金不到位，使采购计划的执行难以按时按要求完成。不能正常进行合格供方管理:资金不到位，使得不能正常维护和供应商关系，情急之下甚至用非合格供方产品。对生产、质量带来难以预

27、料影响讨价还价能力削弱:缺乏资金的及时兑现，价格谈判能力削弱，同时给予采购人员采购价格居高的推辞或理由，令采购价格的有效监控难以成行采购资金不到位，对生产带来难以预料的影响员工访谈：采购最大的问题是没钱给人家。主要是资金流不行，以前按时供货，但是我们没钱，延期供货。 资金影响和市场影响，主要是欠配套厂的债，配套厂不给供货，现在是组织生产困难，处于半停产状态。 且泰特的各部门之间沟通衔接不畅研发生产销售销售与研发缺乏沟通信息交流不充分销售人员不了解研发的周期研发人员不能及时了解客户需求的变化生产部门与研发部门技术共享度低生产人员不参与产品研发设计生产人员在具体生产前没有时间同研发人员交流技术问题

28、研发人员不能将技术设计的变化及时反馈给生产人员销售与生产的隔阂销售人员对生产周期缺乏了解，合同交货期不当生产人员没法及时知道客户的新需求使生产处于半停滞状态，经营活动陷入恶性循环缺乏充分调研,被动的、无选择接收订单，对资金及交货周期估计不充分特车市场部边生产、边设计、边采购；再加生产车间之间的计划协调脱节，生产停停干干，生产周期延长，不能按时交货，资金大量被占用各生产车间技术开发部研发力量薄弱，研发时间紧迫，生产设计不能按时完成，边生产、边设计、边修改工程部生产工程部目前只是根据经验制定生产计划，缺乏可靠的依据，不能更好地满足复杂情况物资供应部采购资金不到位，采购管理的不规范，原料、备品备件采

29、购与供应的不确定性导致一些生产环节停工待料，使本来就不确定的交货期变得更加不确定信誉下降，订单减少，没有回款，资金更加缺乏，生产处于半停滞状态，经营活动陷入恶性循环结果导致员工访谈：有一个矛盾解决不了，生产力落后，设计、生产、采购、管理衔接不上。进度跟不上，合同签好了，但是图纸出不来。生产受设计和资金的影响，合同太多，资金分散，导致拖延。管理上企业管理部，既出台标准，又根据标准考核，但是考核不了。产品拖延交付，影响信誉。人力资源管理的有效与否左右着企业的成败或业绩的优劣，是企业发展中的一项不可或缺的管理职能人与工作的匹配：事得其才，人尽其用人的需求与工作报酬的匹配酬适其需，人尽其力，最大奉献人

30、与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势人力资源管理人力资源区别于其他资源具有独特的“主动性”特点，即可学习性、可竞争性、可变革性、可凝聚性、可挖掘性、可延续性等，决定了人力资源是企业发展的最重要资源，企业的成败与人力资源水平和素质密切相关。但泰特的人力资源部门承担过多事务性的工作，本职工作常常受到冲击，人力资源管理相对落后或薄弱员工访谈：人力资源管理，主要是计算机耗材、办公用品、劳保用品采购、入库、领用；自己觉得特别是耗材可以归到计算机中心，事务性的工作太多，资金需要每月计划，付款不及时别人来找的应付。人力资源管理的工作一旦干起来事非常多。

31、事务性的事情可以减少。企业文化根本没有时间考虑。中层管理者的任命从未让人力资源部参与意见。基本缺乏人力资源战略规划职业生涯设计工作分析招聘与培训人力资源制度建设人事档案职称评定工资管理办公用品管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，难以参与高层管理，无法成为高层管理者的决策参谋考核事务性工作，占据大量的时间和精力投入不足或效果不好现在的主要工作且人力资源管理职能属于分散式管理，分散在人力资源部、党委工作部、企业管理部领导班子党群工作部企业管理部人力资源部部门职责：车间工人和一般管理人员的人力资源工作；办公用品和耗材的采购管理；社会保险、劳保用品及办公用品库存管理及发放、离退职

32、关系办理。部门职责：干部考核、行政职称评定、政治工作；厂报、摄像、宣传报道、党务；保卫、武装、民兵、消防、收发、户籍管理等。部门职责：部门的考核指标制定及部门考核的执行；制度、责任制的起草、全厂经济收入的测算、对外联系印刷、价格审核、定额修订、质量索赔。部门、干部和一般职工的人力资源管理分散，一方面，部门的考核与干部及一般人员的考核不挂钩，体现不出人员对部门业绩的责任，干部的考核同一般人员的考核分开，体现不出一般人员工作对部门干部负责的关系；另一方面，不利于发挥全厂人力资源职能的协同效应，管干部的不了解工人，管工人的不了解干部；不利于员工的职业生涯规划发展。人力资源管理的薄弱也造成了很多人才的

33、流失人员能上不能下考核结果不能反映实际情况考核指标不合理激励不到位技术开发人员上去就下不来，没有相关制度；包括正职上去了不到一定的机会下不来。所有的职能部门都用同一套指标，其中大部分指标不反映部门的业绩，占的比重又很大。有一年多没发工资了，像今年没活干的时候只有三四百块钱的工资。员工访谈导致人才流失现象严重员工访谈：质量部的检查员一下走了7、8个人，还剩1、2个。原来的副部长，在我们厂的时候不受重用，不让干了，内退了，走了上了个体企业，每月2400元，车接车送，大部分走了的检查员都跟他去了那家个体企业。感觉打得分数不完全反映情况。车间人多有可能，对某个人有意见，打分就少些，如果人少就不能打少了

34、，一猜就能猜出来。车间普遍的比科室偏低。财务管理方面，财务管理职能发挥不全面，且基本的账务管理处于混乱局面出纳会计核算及编制会计报表税务金融市场宏观经济预测预算管理筹资管理投资分析与管理各项财务分析税务筹划与分析财务部应具有的基本职能出纳会计核算及编制会计报表税务泰特财务部目前发挥的职能员工访谈：财务人员连最基本的借方、贷方都搞错，最简单的加减法有时也会出错，对不起账来就调账，每年能调3、4次账。调账是根据仓库盘点数，仓库点出多少就调成多少。原材料三级帐去年10月份的到现在还没处理。明细账也不跟总账相对。 财务手续严重不规范，当时卖旧厂房地的钱一直没有入账，在账外循环。其中，成本核算不清导致公

35、司战略决策、产品价格、产品销售和成本控制缺乏导向战略决策不能核算出每种产品利润情况，目前众多规格型号的产品中，到底哪种赚不赚钱没有数，不能为产品的优化选择提供依据产品价格制定价格制定时，缺乏成本依据，当缺乏市场参照价时，只能“拍脑袋”确定成本控制各种规格的产品在每一生产工序中的成本耗费如何，没有准确的数据，找不到成本控制的关键点，成本控制不力产品销售销售人员无法掌握各种产品的准确成本，无法区分盈利产品与非盈利产品，非盈利产品的生产和销售影响公司整体利润的实现成本核算不清经营活动容易出现的问题员工访谈：成本核算不行，比如定好了所定购车辆的价格、生产日期，但是没有形状，没有计算成本、人工，很可能要

36、赔，图纸还没有出来，就参照过去的车为依据定价格。同时，“猫鼠同笼”的职能设置令审计工作无法起到有效的监督作用目前财务审计部的设置使得：审计出的“财务问题”在部门内部协调，审计结果在部门内部被处理了，严重削弱了高层管理人员的审计信息通道对公司财务的内部审计职能缺失组织设计的基本原则认为，企业中的执行性机构同监督性机构应当分开设置，不能合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。在隶属关系上，这两种部门不能由同一名主管人员领导，特别是不能由执行部门的负责人来领导监督部门或人员。审计财务厂长市场部内审工程部生产车间泰特现状财务审计部财务审计部长导读引言管理现

37、象管理基本问题本质及原因资源与能力分析战略计划营销管理组织结构方面人岗匹配方面制度建设方面环境的影响关键人物的影响资源分析能力分析技术研发管理生产采购管理人力资源管理财务管理透视管理现象分析泰特内部管理方式上的成因，归结起来可分为三个方面组织结构庞大，职责划分过细，岗位设置过多部门间协调困难，推诿扯皮现象严重，人浮于事，效率低下岗位人员素质与岗位要求匹配度低管理者的经营理念和管理准则贯彻不到位管理制度不健全，且执行不力管理难以形成闭环，不能进入良性循环内部管理问题导致的后果首先，组织结构庞大，职责划分过细，岗位设置过多问:您认为泰安特车机关中是否存在部门设置过多，职能划分过细的现象？有不少19

38、.14%没有9.26%不清楚11.73%有一些59.87%泰特厂现行的组织结构中有11位高层领导，15个机关管理部门，7个车间和两家独立核算的公司及一个驻京办事处。调查发现79.01%的被调查员工反映泰特机关中存在部门设置过多，职能划分过细的现象。在人岗数量匹配上，超过六成的被调查员工认为机关中高层、中层及一般员工等三个层次的人员数量过多，但市场开发人员匮乏厂长、党委书记常务副厂长副厂长副厂长副厂长工会主席总工程师副厂长副厂长各车间物资供应部人力资源部质量部财务审计部贸易公司厂长办公室工会办公室党委工作部云海酿造厂营销部计算机中心行政管理部驻京办事处投资规划部技术开发部汽车队党委副书记副厂长特

39、车市场部工程部企业管理部问:您认为在泰安特车各层次员工数量与企业需要间的匹配是：其中高层人员过多，职责不清，班子成员主动性丧失，在其位不谋其政，问卷调查反映大部分员工对领导班子失去信心问:您对目前泰安特车厂领导班子的看法是导致员工对领导班子失去信心，调查发现57.06%的被调查员工认为目前的领导班子会带领泰特进一步发展，但难度较大；同时，14.11%的被调查员工认为现领导班子不能带领员工一起发展厂长、党委书记常务副厂长副厂长副厂长副厂长工会主席总工程师副厂长副厂长党委副书记副厂长全厂有15个部门和7个生产车间，但厂级高层领导有十一个，有的副厂长只管一个部门，每人各管一摊，职责不清，协调困难，增

40、大了管理的成本员工访谈：我们是传统工厂作风，市场意识淡薄，中高层管理者比较圆滑，不去勇于承担责任，能推就推。班子成员团结得不好。不拆台同相互推诿效果不一样。出了问题都先考虑自保，然后想到别人。兼并后不能用这些人来管理这些企业，包括李厂长，全部应该换掉，采取新的现代的管理模式。同时分工过细，成员间沟通协作不畅，出现越级管理、多头指挥现象68%的被调查员工反映工作中有时甚至经常出现多个领导分派任务的现象问:是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？63.36%被调查员工认为在泰特日常管理中，上下级间的指令和汇报存在越级现象问:在企业日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？员工访谈：工程部、

41、质量部等部门，上面是王传忠、李建新管理，他们之间要协调，比较麻烦。领导班子庞大，11人。分工细，推诿扯皮厉害，很多事协调困难。上边的技术开发的文件，应该是技术，但有牵扯到技改，又有投资发展的事等，不是很明确。边沿的事配合起来很困难。 厂里副厂长在统一协调有些问题，各副厂长定了的事应该通气，应该由一个领导统一协调，现在经常这个领导说要这样，那个领导说要那样，有多头指挥的现象，主要是品种很多，先干什么，后干什么，应该有个规划。 合理的管理方式 上级对下级只能越级检查不能越级指挥 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉越级管理和多头指挥的危害 造成企业管理指挥系统失灵 降低上级的威信 损害管理者在员工

42、中的整体形象机关部门设置过多，部门职责界定不清，一些部门名称与实际职责偏差过大被调查员工认为泰特组织结构设置上存在的问题主要是部分部门名称与实际承担的职能不符，职能部门职责存有交叉重叠等问:您认为泰安特车组织结构设置上存在的问题包括：部门实际职责特车市场部特车销售的售前售后服务、培训投资规划部出国手续办理，外贸产品采购行政管理部厂内基建、后勤工作、物业管理、职工餐厅、环境卫生、供水员工访谈：部门太多。行政管理部管房产、生活用水用电，不需要设一个部门；人力资源管工人，党委工作部管干部，两个部门管人。企业管理部的作用没发挥，出政策、检查、考核、奖惩等没有发挥作用。交叉重叠有，工作没人管的情况也有。

43、如企业职业病检查属于生产部门管还是人力部门管没界定清楚。部门设置不合理，工会、团委、行政管理，应该合并为综合办公室；还有，国内采购是物资供应部负责，国外采购是投资规划部负责，应该合并起来。导致部门间推诿扯皮现象严重，协调困难调查中发现，79.63%的被调查员工认为泰特各部门之间配合不太顺畅，并且有93.26%的被调查员工认为泰特各部门间存在推诿或扯皮现象员工访谈发现：职能部门的服务意识方面，对车间的服务主动的比较少，有的问题迟迟不解决，比如车间提出工具要更改，因为资金问题迟迟不解决，耽误了生产。部门的协调配合也同样存在问题，职责标准实施也不一致，相互推诿，扯皮。质量问题要拿着程序文件说事。管理

44、层人数偏多，包括机关管理人员，这是国营企业的弊病，分得过细，没有合并一下，相互之间干扰，交叉重叠，比如生产过程中问题，要有关部门审批，部门越多，审批的时间越长。问:您认为泰安特车各部门间是否存在推诿或扯皮现象？经常存在39.88%说不清4.29%不存在2.45%偶尔53.38%问:您认为泰安特种车制造厂各部门之间配合得怎么样？不太配合4.32%部门间有配合,但不太积极75.31%部门间能够积极配合20.37%岗位设置过多，并存在因人设岗的现象员工访谈：机关中层因事设人，有的部门不必要设这么多人，有些可以兼并职能，可以缩减不少岗位。一般管理岗位也可以减少，如人力资源部人员精简到1/3，但个人认为

45、效率、效果在增加。 98年前只有一正值，后来一正一副，再后来每个部门5个管，4个人3个官 。云海酿造厂，什么事也没有，设有一个副厂长，三个中层正职和20多个职工。72%的被调查员工反映泰特存在因人设岗、因人设部门的现象问:您认为泰安特车是否存在因人设岗、因人设部门的现象？90.74%的被调查员工认为泰特存在一个部门内本来应由一个岗位承担的任务被人为分割开的现象问:您认为在一个部门内本来应由一个岗位承担的任务被人为分割开的现象为人情关系的考虑，有时因人而设岗。即有的员工因能力不足使岗位职责弱化或丢失，而有的员工因能力过强，其岗位职责越承担越多，破坏了组织设计中人岗匹配的原则，这都不是正常现象。造

46、成人浮于事问题突出，效率低下员工访谈反映：人浮于事现象也有，总的感觉车间比较忙，他们没有事情，特别是党政方面，职位在那里，收入就高。企管办，7、8个人，具体干活的就一个统计和一个正部长，一遍做成的是非要坐三遍。企管办的人员全都来上班的时间几乎没有。机构设置还是多，人员多，各部门压50%人员都可以。车间有时一个人能干好的活，两个干，两个人还不如一个人干得好。车间有怨言，现在工人是应付，不是动脑筋，不愿想好办法，原来与工人讨论，能出灵感，现在不行了。现在年轻的工人中拨尖的，也比老的差一大节。79.01%的被调查员工明确表示泰特机关中存在人浮于事的现象问:您是否认为泰安特车机关中存在人浮于事的现象？

47、而且管理人员变动频繁，难以保持管理过程的连续性、一致性2002年上任的高层管理岗位党委副书记、工会主席纪委书记、副厂长（投资规划和驻京办）、副厂长（外派学习）、副厂长（主管云海酿造厂）说明泰特高层管理人员共11人，2002年新上任的有5人。2002年新上任的中层正职办公室主任、人力资源部部长、企管部部长、财务审计部部长、工程部部长、物资供应部部长、技术开发部部长、质量部部长、营销部部长、驻京办主任、特车市场部部长、党委工作部部长、贸易公司经理、云海酿造厂副厂长2人、云海酿造厂党委副书记、车队队长、特车装配车间主任、机加工车间主任、新产品车间主任、涂漆车间主任、热处理车间主任、焊装车间主任说明泰

48、特目前共有中层正职管理人员23人，2002年新上任23人，更换率为100%；员工反映财务部从95年到现在换了7、8任部长。2002年新提拔的中层岗位财务审计部部长、焊装车间主任、副总工程师7人、厂办公室副主任2人、人力资源部副部长、特车市场部副部长、投资规划部副部长、党委工作部副部长2人、驻京办副主任、特车装配车间副主任、机加工车间副主任、涂漆车间副主任说明泰特厂内现有中层管理岗位49个，其中2002年新提拔的中层管理岗位20个，占全部中层岗位的40%。其次，在岗人员素质与岗位要求匹配度低调查问卷显示：在人岗素质与要求的匹配上，超过五成的被调查员工反映泰特现管理岗位职责与在岗人员素质、能力间的

49、匹配度不高。问:您是如何看待泰安特车现管理岗位职责与在岗人员素质、能力间的匹配度？一个结构设计完美的组织能否高效运行很大程度上取决于能否为每一岗位，特别是关键岗位配备合适的员工。泰特的员工总体上能够与相应岗位匹配，但现有高能低聘和低能高聘的现象也不容忽视。且这一现象在中高层管理岗位上表现得尤为突出被调查员工反映各个层次的员工都有不胜任的情况，但高层管理人员、职能部门正副职层面不能有效胜任岗位职责或发挥作用有限的情况更为突出问:您认为那个层次的人员不能较为有效胜任 岗位职责或发挥作用有限？ 问:2-10您认为不能胜任岗位职责或有效发挥作用的主要原因是什么？无规范的岗位说明书，缺乏人员配备标准缺乏

50、工作评判标准人才相对缺乏，内部难以找到合适的人员缺乏科学合理考评体系缺乏能上能下的任免机制管理知识欠缺自身管理能力和经验欠缺管理思想较为落后领导评判人、选拔人的偏差人员方面的原因组织方面的原因导致决策层的经营理念和管理思路贯彻不到位 作业层管理层决策层决策层制定企业长远规划，并引导企业的经营理念和管理思路对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场在岗人员与岗位的要求不匹配，在岗人员缺乏相应的经验和能力完成岗位的本职工作，或者对制度职责理解不到位，在责任心不强的情况下，经营者的经营理念和管理思路便无法得到落实，使企业不能进

51、入有序的生产经营活动中。第三，管理制度不全面被调查员工中，只有31.48%的认为泰特目前运行的管理制度健全问:2-11您认为泰安特车目前运行的管理制度健全吗？问:您认为兼并重组后泰安特车新的领导班子最需要关注的三个问题是制度建设问题包含两层意思：规章制度制定得不健全有制度，但难以执行，或执行不严调查问卷显示79.1%的被调查员工认为兼并重组后新领导班子最应该关注的问题是一套健全规范的管理制度体系的建立和严格执行。而且现有制度执行不力，考核不严，评议走样只有12.26%的被调查员工明确表示泰特目前运行的管理制度能够得到严格执行问:您认为目前运行的管理制度是否能得到严格执行？46.01%19.02

52、%38.04%40.49%19.02%69.33%39.26%0%10%20%30%40%50%60%70%80%管理者经常带头打破制度的严肃性制度宣贯不多，知者甚少在有人触犯制度规定时，管理者往往息事宁人，怕得罪人，导致制度形同虚设在有人触犯制度规定时，管理者常常未按制度规定要求处罚，而多以个人主观惩处，导致制度成为摆设，并令下属人员不知遵循“人治”还是依照“法治”企业制度存有彼此矛盾的地方，无人修改，令员工无所适从长期工资的欠发，导致奖惩已成为一种“摆设”资金的长期缺乏导致任何过错都可以其作为借口 问:如果您认为现行管理制度尚未严格执行，其主要原因是调查问卷显示：长期工资的欠发导致奖惩已成

53、为一种“摆设”，管理者经常带头打破制度的严肃性，以及在有人触犯制度规定时，管理者常常未按制度规定要求处罚等是管理制度不能严格执行的主要原因员工访谈：规章制度执行不认真，制度还是比较全的，但力度不大，考核不够，有要求没检查，是一个弱点。管理方面，主要表现在考核不严，有制度，执行很差。现在就是管得不严，下面有人连有什么制度都不知道，现在是人说了算，哪个人说了管用，就按哪个人说的做。 外加内部沟通严重匮乏，造成泰特管理无法形成闭环，难以形成节节提升的良性循环调查问卷显示：多数被调查员工认为如若管理制度长期不能严格执行，将导致泰特管理无法形成闭环，难以形成节节提升的良性循环；同时自觉的员工“忙死”，不

54、自觉的员工“闲死”，并无法得到公平评判；以及泰特计划的实现缺乏保障体系等。问:如果您认为现行管理制度尚未严格执行，长此以往其将导致：94.48%的被调查员工在泰特内部上下级之间沟通不畅问:您认为在泰安特车内部，上下级之间经常交换意见吗？ 导读引言管理现象管理基本问题本质及原因资源与能力分析战略计划营销管理组织结构方面人岗匹配方面制度建设方面环境的影响关键人物的影响资源分析能力分析技术研发管理生产采购管理人力资源管理财务管理任何组织管理模式、特点的演变和形成起源于不同的内外部环境传统文化的特征地域文化的影响国有企业的特色领导的风格发展战略的要求公司的历史演变企业管理模式和特点追溯并分析内外部环境

55、，纵横认为泰特现有管理上的不足可以归结于两个根本原因掌舵企业近十年的企业管理者的风格体制转型时期国有企业的相关约束泰特不规范的管理模式根本原因之一根本原因之二首先，政企不分的政府管理机制，使得地方政府不断地在操纵着泰特的命运90年代中期以来，小四轮行业由于竞争激烈，各厂家低价销售，亏损严重，在政府不许亏损的政策下，泰特只能咬牙冒充繁荣，实则潜亏7000多万。由于国资局的放任不管，泰特现持有四个营业执照，分别为：泰安特种车制造厂、泰安拖拉机厂、泰安市泰特车辆贸易有限公司、泰安市云海酿造厂。其中泰安特种车制造厂和泰安拖拉机厂是一个企业两块牌子，但法人代表与泰特厂不是同一人，为张西铎。 令泰特实际处

56、于真空管理环境。90年代末期，泰安国资局强制泰安特车厂给造纸厂担保2202万元，而造纸厂经营困难，现已倒闭，给泰特造成额外的债务风险。近几年，泰安国资局在不断地为泰特寻找合作对象，先后有徐工集团、江动集团、东方集团及后来的航天科技集团同泰特商谈合作，泰特频繁处在被调查之中，经营活动受到影响。不许亏损政策强制担保政策管理中的放任政策频繁找婆家政策给泰特造成的影响政府行为原在行业市场的变化影响着泰特的发展市场进入壁垒降低，市场竞争加剧市场秩序混乱，小拖市场无序竞争农业结构调整制约了小拖市场发展使用成本上升，用户负担加重，抑制了市场需求各地、市县的农机公司普遍经营不善导致的渠道不通畅影响了小四轮拖拉

57、机行业的发展 小四轮拖拉机的市场变化 由于小拖行业市场环境向不利方向发展，导致行业的利润逐年下降（如上图所示），行业内的很多老国有企业经营每况日下，纷纷改变经营方向或被兼并收购甚至破产。 泰特的前身泰安拖拉机厂在这样的环境下，也带着满身的债务改变了经营方向，到特车行业中摸索。国有企业的特点也在泰特身上打下了深深的烙印国有企业的特点在泰特内部也有很多体现：被调查员工反映在泰特内部存在很多沟通协调、控制方面的问题；较为常见的现象包括大家公认某方面需要监督、控制，但常常无人抓、靠私人关系沟通协调等。问:下列哪种情形在整个泰安特车比较常见45.40%22.70%36.81%23.93%55.21%36

58、.81%19.02%0%10%20%30%40%50%60%工作中的协调沟通主要靠私人关系当工作需要其它部门协助时，常常不知道找哪个部门、哪个人联系制度缺乏针对性，执行起来无所适从上级的上级经常直接干预自己的工作大家公认某方面需要监督、控制，但常常无人抓机关管理人员与车间管理人员沟通少工作中常常不知道某些事是否在自己的权限范围内国有企业的特点官僚化程度高：工作程序、书面文件多分工程度高：决策流程长制度执行能力弱：有制度的沉淀，但制度执行力度不够知识老化：知识运用更新较少，知识老化现象严重内部关系复杂：内部关系错综复杂，考核奖惩措施难以得到有效实施，内部平均主义现象严重受政策政府影响、干预多，很

59、多内部决策自己不能做其次，泰特掌舵者的性格特点、为人处世和管理风格对泰特管理模式的形成起着深远的影响两个“土匪厂长” 我是其中一个我是一个“基辛格”式的人物我擅长只管方向性的东西，不管细的事情我这个人比较义气，仗义、注重感情我对企业有感情想做点事李基恒语李基恒管理风格性格暴躁变化快管理粗放重感情讲义气敬业心强一个企业的精神是从顶层创造出来的。如果一个企业精神高昂，那是由于企业高层的精神高昂。如果他腐败了，那是由于上层腐败了。正如俗话说“树是从顶层开始枯死”。 彼得德鲁克现在这个厂，不好说没他不行，但他起到了决定性作用。 泰特员工访谈一言堂、人治大于法制组织结构和管理人员变化频繁内部管理混乱组织

60、结构庞大，管理人员众多员工吃苦耐劳、爱岗敬业泰特的管理模式表现表现一：掌舵者敬业的工作作风影响着全厂员工问:您认为泰安特车现任掌舵者的优势是什么？被调查员工认为泰特掌舵手的优势主要体现在敬业、尊重人才及开拓创新等方面问:您认为泰安特车一般员工身上具备的优良素质突出表现在：受掌舵者的作风影响，泰特一般员工身上也具备吃苦耐劳和爱厂敬业等的优良素质员工访谈反映：李厂长事业心，敬业心非常强，决策果断。前几天5天去北京、上海，有3天在火车上。员工感到李厂长风风雨雨用在厂上，认为可以依赖和依靠，不像一些领导破产不干了。李基恒：产品结构调整那段时间，拖拉机业务比较好的时候闹独立，我想独立就独立，后让职工自己