第02章咨询定位自考企业管理咨询ppt课件

1、课程代码：00154第二章 咨询定位第二章咨询定位管理境界3.管理方法2.管理问题1.第一节 管理问题管理咨询的根底定位在于处理管理问题。以企业运营管理问题的诊治为起点，协助企业找出管理上的主要问题及其缘由，并提出真实可行的改良方案。第一节 管理问题辅助决策推进实施有限参与第一节 管理问题1、有限参与起点重点问题结果合理期望坚持间隔第一节 管理问题1、有限参与1重点问题任何一家企业都有这样、那样的问题，要咨询顾问经过一个工程在短期内处理一切问题是很难的，所以应该明确咨询公司要处理的重点问题。第一节 管理问题1、有限参与2坚持间隔咨询顾问应该与客户坚持间隔，不要插手客户的内部事务。益处：把方案实

2、施和决策风险留给企业；顾问可以有更多精神放在管理研讨和分析中，不用思索内部纷杂的意见；保证客户不会在企业内部堕入太深，确保工程按期 完成。 第一节 管理问题1、有限参与3合理期望企业对咨询的期望值过高，容易产生失落感。因此应根据客户的情况带给客户正确的期望值。第一节 管理问题2、辅助决策管理的本质在于决策。管理咨询是公司决策的重要辅助。1方案谋划管理咨询协助企业进展方案谋划。方案谋划是决策最主要的内容。第一节 管理问题2、辅助决策2多元战略咨询顾问需求谋划出几套不同的战略供企业做决策。 第一节 管理问题2、辅助决策3整合分歧咨询工程能够涉及企业内部纷争，折中方案在落实过程中能够得不到强有力的执

3、行和推进。因此，咨询只为企业最高担任人效力。为促使工程的终了和一致内部分歧，顾问应选择企业最高担任人赞成的方案。 3、推进实施咨询公司强调和企业共建工程团队，共同完成咨询方案，目的是确保未来方案在实施时，企业方面可以将方案落实并加以推进。第一节 管理问题3、推进实施1可操作性咨询方案本身要完备详细，具有可操作性。另外，方案要具备实施的才干：选择较容易的部分来执行；选择对方案有剧烈认同感的部门先实施；集中力量抓住中心环节。第一节 管理问题3、推进实施2实施难题方案的落实需求一个长期过程，而顾问不会不断参与；顾问是外部人员，没有相应的职权，难以处置方案推进中遇到的阻力；顾问难以了解企业内的文化和内

4、部人员关系，容易在方案推进过程中堕入被动。第一节 管理问题3、推进实施3承当风险企业管理和运营的风险由企业运营者和管理者来承当。咨询顾问那么是对详细问题开展理性逻辑分析，对详细问题的处理担任，尽量协助企业降低风险。第一节 管理问题第二节 管理方法管理咨询的开展定位在于协助客户获得管理方法，教会客户本人能更好地进展管理。 授人以鱼 授人以渔第二节 管理方法问题分析实际工具决策实施管理方法第二节 管理方法1、问题分析1调查比较管理咨询最重要的作用是协助企业对关键管理问题进展全面梳理和分析。 第二节 管理方法2外部介入外部咨询顾问在咨询时会提出本人的观念和建议，企业可以从中汲取合理观念，对方案提出完

5、善的意见。第二节 管理方法3自动思索管理咨询不仅协助企业处理重要管理问题，更重要的是培育企业管理者去自动发现问题、处理问题。第二节 管理方法2、实际工具大多数中国企业急须在以下三个领域利用不同的工具加强管理创新第二节 管理方法2、实际工具市场信息很多中国企业仍停留在产品导向的阶段，而管理创新的出发点是需求管理的创新，要求企业深化了解市场需求及其开展方向。工具有市场调研和标杆分析。标杆分析案例一:美孚石油公司1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进展了效力质量调查。结果发现仅有20%的顾客以为价钱是最重要的。其他的80%想要三件同样的东西：能提供协助的友好员工、快捷的效力和对他们的消费忠

6、实予以认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。标杆分析案例一:美孚石油公司为此，美孚组建了以速度运营、浅笑客户服务、安抚顾客忠实度命名的三个标杆学习小组，以期经过向标杆学习最正确管理方式，努力使客户领会到加油也是愉快的体验。标杆分析案例一:美孚石油公司一、成立速度学习小组标杆分析案例一:美孚石油公司二、成立浅笑学习小组浅笑学习小组选择了以浅笑效力著称的丽嘉-卡尔顿酒店。学员调查了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个效力环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客称心度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭刻：本人的使命就是照顾客人，使客人温馨。浅笑小组以为，美孚同样可以经过各种培训，建立员工导向的

7、价值观，来实现本人的目的。标杆分析案例一:美孚石油公司三、成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有努力于任务的员工，就不能够得到终身客户。这意味着企业要把时间和精神投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被以为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改动了公司的观念，使指点者认为本人的角色就是支持一线员工，让他们把出色的效力和浅笑传送给客户，传送到公司以外。标杆分析案例二:安永咨询公司 欲求上上，取乎其上 安永咨询公司曾将全球的企业分成胜利者、生存者和失败者，

8、有50%的企业都处于平均程度，它们也能满足顾客的需求，它们也能获取相当的利润。然而，要想成为胜利者，企业不能满足于平均程度，而必需瞄准那10%的世界一流的企业。实施标杆管理能确保企业的继续改善和不断优化。简单地说，标杆就是典范，典范可以是同行业的，也可以是其他行业的，这些典范在业务流程、制造流程、设备、产品和效力等方面有本人的优势。第二节 管理方法2、实际工具标杆研讨对需求管理创新的意义主要表如今：一是结合市场调研的需求数据和信息，利用标杆研讨进展需求满足差别度分析，为需求管理的创新打下根底；一是利用系统性的标杆分析，发掘先进企业对未来需求开展动向的研判以及先进的需求管理和创新的机制。第二节

9、管理方法2、实际工具知识管理系统性的管理创新来自于系统性的知识管理企业有很多运营管理阅历，却不能实现超越。可经过知识审计对现有知识进展评价，进展有效知识管理并促进新知识的产生。知识管理案例：中国惠普公司 惠普公司可以称为知识管理的先锋 。在“知识管理这个概念刚刚提出、“CKO还不存在的时候，惠普就开场实施知识管理了。 1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下就尝试开展知识管理。当时，公司提出的知识管理目的很明确，就是要处理存在于各部门中已影响公司运营开展的问题。知识管理案例：中国惠普公司 其中主要的有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；老专家头脑中阅历知识要

10、留传下来以避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球消费机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进展及时咨询效力的问题；等等。 知识管理案例：中国惠普公司 惠普总部在Ernst&young咨询公司的指点下，采用IT手段IBMLOTUS平台，开场了知识管理系统的建立。 包括：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建立；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络CONNEX的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的消费机构管理；以及基于自动化用户咨询的买卖效力知识管理；等等。 知识管理案例：中国惠普公司

11、 这些知识管理活动获得了立竿见影的效果，有力支持了企业的运营开展。虽然没有直接经济效益的统计数字，但从它们今天依然发生重要作用就足以阐明惠普总部的知识管理活动是胜利的，并成为知识管理界津津乐道的经典案例。知识管理案例：中国惠普公司 中国惠普开展知识管理是在2001年的下半年。当时的动机是中国惠普高层指点对知识经济时代的认识，感到“过去一个企业更多的是管理他的财务，他的工厂，他的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键。知识管理案例：中国惠普公司 于是，在2001年9月成立了知识管理委员会，制定了以提高组织智商、减少反复任务、防止

12、组织失忆的知识管理目的。 为了实现这个目的，开展了以下知识管理实际活动：1知识文档“写下来活动 这包括分类整理汇总一系列的规范文件。内容涵盖从企业开展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的根本常识。 知识管理案例：中国惠普公司 2阅历知识“师带徒活动 中国惠普最初对知识管理的实施手段没有运用IT手段，而是以抓人为主。经过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟的活动，使员工有时机从行业专家吸收消化阅历和开阔视野。在惠普内部曾经构成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与个人业绩考核挂钩。知识管理案例：中国惠普公司3方式方法“规范化活动 中国惠普力求在公司里建立一种公

13、认的任务方式、方法。经过培训让员工接触同样的思想、方法、工具，共用一致的规范，以求在任务中到达方式、方法上的一致。4事务流程“规范化活动 当时中国惠普很注重流程规范，以为知识管理任务的重点就在于能否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进展量化。 知识管理案例：中国惠普公司5根底知识“读书会活动2001年底，在总经理的支持下，经过两个月的努力，中国惠普成立了读书会。定期举行一切员工参与的读书会，引荐员工阅读相关业务书籍和个人生长书籍，并进展读后交流。惠普的读书小组一度到达了70个。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的指点力培训中心和惠普商学院建成。知识管理案例：中国

14、惠普公司6知识奉献业绩评价与鼓励中国惠普还把这种分享与和员工每年个人的业绩评价结合在一同。员工乐于分享，将获得额外的加分。除了业绩评价外，另外，惠普在管理制度上也给一些声誉上的鼓励，比如在员工铭牌上标明“星级，对那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也是惠普认可的一个方面。 第二节 管理方法2、实际工具协同网络中国企业部门间利益隔阂较严重，可经过架构跨部门任务团队来进展创新管理。第二节 管理方法2、实际工具协同网络跨部门任务团队在以下两个方面对管理创新起到了重要作用：一方面实现了创新的管理落地，即实现了对管理创新的专门资源投入，跨部门任务团队利用工程管理工具的

15、任务方式也使得管理创新任务可控；另一方面那么是有效地整合了公司的创新资源与才干，实现系统性的管理创新并使得最终的创新成果可以被落地实施，同时也能协助企业经过工程组的方式对创新活动进展更有效地管理。第二节 管理方法3、决策实施客户参与管理方法的培育需求咨询机构和企业双方都投入其中。 咨询机构向企业教授管理之道 企业自动学习实际方法互动 第二节 管理方法3、决策实施客户参与咨询方案的构成，需求企业高层和中层人员的参与咨询人员和企业严密结合通知企业如何做、示范、辅导第二节 管理方法3、决策实施寻求共识由于企业和咨询公司在价值问题上缺乏有效沟通，管理咨询又往往使企业看不到实效，所以企业对咨询方案的认同

16、率较低。第二节 管理方法3、决策实施企业文化很多中国企业的管理问题更多集中在文化和机制层面，所以咨询公司应在中国企业文化背景下来思索处理管理的战略性问题。第三节 管理境界管理咨询的高级定位在于促进客户提升管理境界，即管理程度所到达的程度和层次。第三节 管理境界1.管理层次根底管理根底管理是企业管理的根本，是管理任务要到达的最低规范。约束管理层次，重点在约束员工行为。设置岗位、配备人员、划分职责、建章立制、消费方案等。保证企业走上正常运转轨道。第三节 管理境界分析管理鼓励管理层次。重点在鼓励员工。将岗位的责、权、利相结合，建立企业的鼓励机制。第三节 管理境界共同管理协作自动管理层次。重点在自发管

17、理。全员自动参与发明、开发和管理。第三节 管理境界2.管理原那么根底管理要做好根底管理任务，不要一味追求时髦管理实际。第三节 管理境界三流企业三流企业无法上升到二流企业的缘由：老板对企业使命感和企业价值观不明确；员工普遍存在思想观念问题；没有优秀管理体系可自创。第三节 管理境界三流企业三流企业上升到二流企业的方法：管理人员的任务要有方案性、条理性；管理人员的任务态度和方法要经过教导或相互影响；要注重任务制度的建立。第三节 管理境界与时俱进咨询工程会为企业带来新的管理理念，为管理者和员工开辟管理和运营思绪。第三节 管理境界3.管理促进管理的最高境界就是实现管理在层次和程度上的超越。第三节 管理境界方向牵引企业要生长，就必需研讨新事业产生的动因，寻觅有序方向性牵引动因来源，使事业组合到达预期效果。顾客对商品性能质量上的要求或竞争的需求促使企业改良消费工艺、提高消费技术；围绕社会开展所需，源源不断地产生新的高科技；因新的社会需