质量改进的理论与方法ppt课件

1、质量改良的实际与方法.树立正确的质量观念质量改良的根本概念质量改良的指点思想质量改良的根底任务质量改良的组织载体经理在质量改良中的作用目录. 质量理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经构成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为方式。 “态度决议一切，思想决议行动 质量是由人做出来的，取决于人员的质量观念和态度，假设人员的质量观念和态度发生偏向，质量体系再完善，质量控制方法再先进也没用，就会忽视质量任务 ，更谈不上把质量放在首位。树立正确的质量观念.1.质量不是检查出来的，是设计出的，消费出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的称心度为依归的。2.质

2、量与每个人息息相关作业人员，管理人员，技术人员等.3.每个人非常清楚的知道本人的任务要求，并且使本人所做的每一件事情都符合要求，就是对质量在做奉献。4.零缺陷，100%是可以完全到达的.5.质量是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉。6.质量的提升不能一蹴而就，必需经过继续改良而到达.正确的质量观念.正确的质量观念7.优秀的产品是优秀的人干出来的 ，烂的质量是烂的人干出来的 .8.他的下一道工序就是他的市场 ，下一道工序是用户! 将下一道工序当作是他的消費者，每一个人都对本人的质量、对消费者担任。9.质量重在预防.10.质量没有折扣，质量就是按照客户的要求不折不扣的执行！11.质量改良无尽头

3、，质量改良人人有责。. 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的平安度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商消费的降落伞的合格率曾经到达了99.9%应该说这个合格率即使如今许多企业也很难到达。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的合格率必需到达100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看能否可以降低这个规范？由于厂商以为，可以到达这个程度已接近完美了，没有什么必要再改良。美国空军一口回绝了厂商，由于质量没有折扣。质量没有折扣. 后来，军方改动了检查质量的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个

4、，让厂商担任人配备上身后，亲身从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。 在质量问题上我们没有折扣可打，不符合规范就是不符合规范，没有任何讨价讨价的余地。他在质量上打折扣，客户也会对他打折扣的！我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要竭力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或效力了，这就是“零缺陷。质量没有折扣.著名的质量管理专家戴明说：检验其实是等于预备有次品，检验出来曾经是太迟了，且本钱高而效益低；正确的做法是改良消费过程。.质量改良的定义质量改良：质量管理的一部分，努力于满足质量要求但是的才干。ISO9000：2000 3.2.12继续改良：加强满足要求的才

5、干的循环活动。ISO9000：2000 3.2.13. 质量管理体系的继续改良 产品实现要求称心顾客和其他相关方顾客和其他相关方管理职责丈量，分析和改良资源管理输入阐明增值的活动信息流 产品输出cnshu 中国最大的资料库下载.工序才干的改良提高.合格不一定最正确.质量改良图解.质量改良的分类1.对产品效力本身的改良2.对产品效力过程的改良3.对管理过程的改良.质量改良七大目的提高产品效力质量降低本钱改良与顾客、供方、员工、一切者和社会其他组织包括政府的关系，促进相互沟通消除任务场所的妨碍提高组织的竞争力为员工做奉献、求提高、争先进发明机遇构成新的组织文化.质量改良的根本程序1.选定对象，确定

6、课题 根据质量改良方案或现实中存在的质量问题，选定质量改良的对象，确定课题。2.确定人选，建立小组 根据所确定的课题，按其规模和涉及的范围大小，组织有关人员参与实施。可以组建跨部门确实良小组QC小组，也可以由原已存在的小组承当，或者在原已存在的小组中选择部分人员承当，甚至可以由某个人承当。3.进展分解，明确职责 将质量改良能够涉及到的任务根底上或活动范围分配到参与者个人，明确完成的期限和配置的资源。必要时还应制定详细的方案。.4.调查缘由，采取措施 调查能够的缘由，确定因果关系，采取预防和纠正措施。5.确认结果，稳定成果 确认改良结果，采用更改规范、设计、制度、规定、程序、方法等方法，坚持和稳

7、定成果。6.寻觅新目的 寻觅新出现的质量问题或未处理的质量问题，选定新的质量改良对象，使质量改良进入新阶段。质量改良管理的根本程序.质量改良的指点思想 PDCA循环Deming 循环P方案阶段 找出存在的问题，经过分析制定改良的目的，确定达 到这些目的的详细措施和方法。D执行阶段 按照制定的方案要求去做，以实现质量改良的目的。C检查阶段 对照方案要求，检查、验证执行的效果，及时发现改良过程中的阅历及问题。A处置阶段 把胜利的阅历加以一定，制定成规范、程序、制度失败的教训也可纳入相应的规范、程序、制度，稳定成果，抑制缺陷。.戴明PDCA循环 图解APCDPCDAPCDAPCDA大环套小环，相互促

8、进不断循环上升PCDAPCDAPCDA维持改进维持改进维持改进 阐明： 维持是指经过质量控制，保证曾经到达的质量程度。 改良是指将质量提高到一个新的程度，也称为“突破。.戴明PDCA循环 图解.质量改良的根底任务 现场5S管理素养整理整顿清扫清洁5S. 推行5S是为了5S1.提供一个温馨的任务环境3.提高员工的 任务热情7.塑造良好的 公司笼统5.稳定产品的质量水准4.提高现场的消费效率2.提供一个平安 的任务场所6.添加设备的运用寿命8.发明一个能让顾客观赏的厂房.5S的内容 整理SEIRI定义：区分要用和不要用的，不要用的去除掉。目的：把“空间腾出来活用。效果：从心中就有“应有与不应有的区

9、分，并把不应有的去除的观念。留意：正确的价值认识“运用价值，而不是“原购买价值。.5S的内容 整顿SEITON定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示 。目的：不浪费“时间找东西 。效果：从心中就有“将应有的定位的想法。.5S的内容 清扫SEITO定义：去除职场内的脏污，并防止污染的发生 。目的：消除“脏污，坚持职场干干净净、明亮堂亮 。效果：从心中就有“彻底清理干净，不整洁的任务环境是羞耻的想法。.5S的内容 清洁 SEIKETSU 定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果 。目的：经过制度化来维持成果 。效果：心中随时坚持做人处事应有态度的想法 。.5S的内

10、容 素养SHITSUKE定义：培育文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的任务习惯 目的：提升“人的质量，成为对任何任务都讲究仔细的人 效果：心中有不断追求完美的想法 . 5S关系图第1个S整 理第2个S整 顿第3个S清 扫第4个S清 洁第5个S素 养-区分“要用与“不要用的东西-将要用的 东西清扫干净-将要用的东西 定出位置置放-时时坚持美观、干净-使员工养成好习惯遵守规那么地 物人. 5S三大支柱发明一个有规律的工厂发明一个干净的工厂发明一个目视管理的工厂. 表解5S三大支柱三大支柱创造一个有规律的工厂创造一个干净的工厂创造一个目视管理的工厂目标提高管理水准(大家是否遵守决定的事项) 提升工厂

11、设备干净度(工厂角落、设备的清洁尽量全面) 加强错误防止力(看到异常能立刻解决，5S的标准化)具体的活动项目1大家一起5S2分工合作制3平行直角运动430秒取出放入5绿化运动6安全用具穿戴运动7100出勤周8异常处理训练 1、清除呆、废品运动2大扫除3光亮运动4加盖防尘5清扫用具管理6整齐运动7透明化8防噪音运动9色彩调整10公告物表示法 1看板管理2责任者标使志3档案4警示标示5划线6配管色7灭火器8开关表示9物资放置法10管理界限表示 .现场5S标 准 化消除浪费改 善竞争力提升质量提升合理化本钱降低笼统提升 动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、质量改善、管理改善等 七大浪

12、费 动作规范化、作业流程规范化、操作流程规范化、包装运输规范化等 整理、整顿、清扫、清洁、素养5S管理的实施与效果.1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制造不良的浪费七大浪费.“5S 样板图片.质量改良的工具和技术 QC七工具一、陈列图法二、因果图法三、分层法四、分布图法五、调查表法六、直方图法七、控制图法. QC小组是指在自愿的原那么下，由任务性质一样或接近的员工，以小组方式组织起来，经过定期的会议及其他活动进展质量改良的一种组织。 日本从60年代推行QCC活动，坚持至今，获得了很大的效果。日本的产质量量在80年代到达顶峰，

13、QCC起了不可估量的作用。日本的大型企业，每年或每两年都要召开一次大型的QCC大会，发表成果，表扬先进。据日本铃木公司统计，QCC每年发明的价值，相当于全公司3个月的工资支出。 如今世界上许多地方都在推行QC小组活动来改良质量。每年都要召开一次国际QC小组大会，发表成果，交流阅历，吸引最不少国家和地域派员参与。虽然质量改良不一定要经过QC小组来进展，但QC小组是进展质量改良的一种好方式。质量改良的组织载体 QC小组. QC小组活动的六大原那么： QC小组活动需求最高管理层全力支持 按GB/T190042000的规定，管理者应发明适宜进展质量改良的环境，这个环境就包括QC小组活动。不能想象，一个

14、不注重质量、不尊重员工的组织能有效开展QC小组活动。在日本，公司总裁经常参与QCC活动，有的还亲身上台发表成果或讲课。 QC小组活动需求进展组织管理 QC小组活动虽然强调员工自觉参与，但组织必需管理，才干激发员工参与QC小组活动的积极性。因此，组织应指定一个部门或人员担任QC小组活动的管理任务。 QC小组活动必需强调自愿参与 QC小组活动是员工日常任务之外的一种活动，组织只需经过示范、鼓励、支持及奖励等手段来吸引员工参与，而不能用强迫手段迫使员工参与。否那么，员工即使参与了也没有积极性，使QC小组活动徒具方式，失去作用。 . QC小组活动的六大原那么： 对员工该当进展相应的培训 QC小组活动要

15、获得效果，员工必需具有相关的知识和技艺。为了提高QC小组活动的业绩，对参与的员工该当进展培训，培训的内容除QC小组和质量改良的根本知识外，至少应包括一些常用的质量改良工具，例如因果图、陈列图、控制图、措施方案表等简称“三图一表。 理活动课题应结合实践，不要好大喜功 QC小组活动要循序渐进，选择活动课题时应优先选容易完成的、任务和消费中迫切需求处理的问题。对获得的成果要实事求是评价，要严防方式主义，走过场。也就是说，要更看重过程，而不要把结果作为评价QC小组活动的独一规范。 对获得的成果一定要进展奖励 QC小组活动终了或告一段落后，一定要按PDCA循环的要求及时总结阅历，发表成果，给予奖励，以鼓

16、励QC小组成员，并吸引更多的员工参与。奖励主要是精神方面的，但也要有物质内容，应由组织的最高管理者颁发。.QC小组质量改良活动的根本程序第一步，组建QC小组第二步，注册登记第三步，选好小组长第四步，选择选择质量改良对象第五步，开展活动第六步，撰写成果第七步，发表成果第八步，继续活动 实例.选择质量改良对象的原那么质量改良是对过程进展改良，选择的对象是某一过程。首先选择周围最容易见到的改良对象。选择参与质量改良的员工都关怀的关键问题和薄弱环节。先易后难，注重处理本人可以处理的“小问题。选择详细的对象，最好能确定质量必进的目的值。.遇到问题，一定要查出真正的缘由！.怎样选择质量改良对象从产品和效力

17、的检验结果中去选择例如：不合格品率，废品率，退货率，等级品率，从顾客返馈的信息中去选择例如：顾客的称心率，顾客赞扬，对顾客的调查，从内部或外部审核的结果中去选择例如：审核中发现的问题，审核中提出的要求，.从员工的反响中去选择例如：召开员工座谈会自在讨论，让员工提出改良工程，给员工提出新的任务目的，从竞争对手的角度去选择例如：与竞争对手进展比较，寻觅竞争对手先进之外，寻觅本人超越竞争对手的优点并加以发扬，开辟新的竞争领域，约请有关专家协助选择例如：请有关专家视察诊断，请有关专家提出质量改良对象，用专家的要求对照现状以发现问题， 怎样选择质量改良对象.遇到问题，多用“5W2H法.实例：一、前言二、

18、选定主题 问题点评价矩阵图 .实例：组圈选题现状分析改善措施效果确认21347891213成果比较规范化发表10数据搜集65要因分析数据解析6资料整理77711020710514711011010三、活动方案 活动方案箭条图 .实例：四、现状分析 一、不良景象分析 印章盖章精神 不集中错混反向数字调整错误数量不符包装作业不良景象记错赶时间出货漏盖大意计算错误线上混错周期错误未放填充物握管方式错唛头错误型别取错未看清楚.实例： 二、数据解析 资料来源：QA每周报表包装作业不良景象陈列图四、现状分析.实例：利用系统图展开包装作业不良的缘由，幷讨论不良景象的关系。 五、改善目的 由2486PPM降至

19、820PPM 六、要因再分析七、对策改善 利用系统图展开 八、效果确认 利用推移图确认 .影响包装作业不良的因素人机培训工具其他印章调错 动作错误漏盖没看清楚做法没一致记错不专心字太小盖反没有设位置架位划分不清专业知识缺乏不识制程制程种类多没有量具印章正反没标志资料错误未放填充物型别错误混错周期错误反向数量不符唛头错误缘由景象关系图 .降低包装作业不良率设备的改善工具的设立与改善加强培训消除人为要素将目前大格式的架位用隔板区分成小格式建立设备位置制造量具，以便套量小产品在管内的数量将目前运用的数字转章加刻一正而记号利用任务会议讲解制程的规定方法每星期五分批举行专业训练每天任务前10分钟作精神教

20、育每班班长随时抽查规范化动作执行情况强化班长任务安排才干一致作业方法运用目视管理方法制造唛头对照表有进出口提供出货班机时间表对策系统图 . 效果推移图 .成果比较图 以柏拉图来比较 累积影响度. 经理需求自动参与质量改良，他们的角色不能完全由他人替代，由于： 每一个经理都是其他经理和员工的模范。 每一个经理在他的部门范围内，对质量改良方案的胜利承当最终责任。 管理层对质量改良任务的支持将经过这些行动与支持表现出来。 经理的作用在质量改良方案的早期开场阶段尤为重要。为任务小组提出质量改良方案，意味着大大改动人们优先思索的问题以及个人给予的支持，将决议员工对这些改动的顺应程度。经理在质量改良中的作用.经理在质量改良中的作用 经理在质量改良中扮演两个不同但相关的角色，一个角色是作为一个部门或任务小组的经理，另一个角色是作为个人任务过程的主人。 作为一个部门或任务小组的经理，这个角色由两部分组成:一是指点作用；二是支持作用。