第十二章企业创新与可持续发展(1)ppt课件

1、第十二章 企业创新与可继续开展 可继续竞争的独一优势来自于超越竞争对手的创新才干 管理顾问詹姆斯莫尔斯主讲人：秦远建教授.本章目录第一节 识别与开展市场时机第二节 继续创新与企业可继续开展第三节 企业可继续开展战略管理.引导案例 海尔的创新 海尔管理上的创新观念 海尔国际市场上的创新观念 海尔人力资源开发上的创新观念.第一节 识别与开展市场时机一、时机识别二、时机构成.一、时机识别 时机来源：当前或过去的任务阅历、业余喜好、朋友或家庭的建议、使创业者认识到未满足需求的机遇事件。对已建立的企业，新时机来自现有顾客的需求、供应商的建议或是产生新型改良的技术开展。 时机识别过程：包括两个活动阶段发现

2、和构成，并非一切时机都是可行的商业时机，创业者必需阅历一个识别、挑选和开展潜在时机的过程。第一节 识别与开展市场时机.公司创造性技能杜邦公司在公司内部的培训中心讲授创造力。课程包括如何进行头脑风暴和避免创造力抑制。Airco Industrial Gases通过全面质量管理计划来讲授提名小组程序（NGP）。该项技能容许参加者秘密地准备问题与潜在解决方法的列表。DoubleClick积极鼓励工作中的乐趣。微型中心公园、屋顶排球场等。福特汽车公司发展自己的方法来检验生产流程和识别改进型思想：RAPID，意为工艺改进而迅速行动。企业鼓励创新技术的措施第一节 识别与开展市场时机一、时机识别.二、时机构

3、成 时机构成：对一个时机进展评价以决议其能否可行，并足以强大到可以开展一个成熟的新企业。第一节 识别与开展市场时机.吸引力可实现耐久性发明价值市场吸引力，新产品或效力必需有市场需求该时机必需真实可行时机必需有足够耐久的吸引力进展开发部署该时机必需具有盈利潜力真实可行的时机具备的四大特征第一节 识别与开展市场时机二、时机构成.第二节 继续创新与企业可继续开展一、创新的动力与源泉二、企业战略逻辑创新三、企业可继续生长的关键四、培育学习型组织文化一、创新的动力与源泉第二节 继续创新与企业可继续开展两个方面： 取决于企业内部能否鼓励创新；(能否有一个系统性开发创新的机制，特别是高层管理人员对创新的态度

4、) 来自于市场变化的压力，即顾客日益提高的消费需求。顾客：追求顾客的大多数战略焦点：追求价值的提升竞争不是参照系资产和潜能：超越现有资产和潜能进展思索产品和效力：就顾客的需求思索一切处理方案行业假设：行业情况是可以超越的企业大多数顾客看重的产品和效力的价值要素企业根据价值创新的战略逻辑采取的行为价值提升扩展的市场大规模本钱节约本钱添加低本钱企业的继续生长企业角度企业价值创新战略逻辑图顾客的观念1. 企业价值创新战略 是一种企业战略逻辑创新。 是以满足绝大多数顾客的需求而不是为了赶上或打败竞争对手为目的 超越传统的行业边境和现存的资产和潜能进展思索 经过对中心顾客群提供尽能够大的或全新的价值，从

5、而使企业继续生长。 二、企业战略逻辑创新第二节 继续创新与企业可继续开展.为顾客突破惯例超越资产和才干思索转移战略中心培育产业先见2.如何设计强有力的顾客价值 二、企业战略逻辑创新第二节 继续创新与企业可继续开展三、企业可继续生长的关键企业可继续生长的关键：创新力与控制力的一致 创新力是企业开展壮大的前提 控制力是企业生命安康的保证第二节 继续创新与企业可继续开展四、培育学习型组织文化 学习型组织文化的内涵：是指以系统思索为主线把自我超越和改善心智方式这两项理念的突变与团队学习这项组织制度结合起来，建立一个强有力的动力机制共同愿景，并以此构成一种组织长久生存、开展的信心和精神力量，使整个组织充

6、溢发明性，具有较强的学习才干，可以自觉地、不断地修正本人，使本人在竞争中立于不败之地。 第二节 继续创新与企业可继续开展四、培育学习型组织文化1、理念创新系统思索的自我超越于改善心智方式2、制度创新建立团队学习组织3、机制创新共同愿景构建第二节 继续创新与企业可继续开展第三节 企业可继续开展战略管理一、企业生命周期管理二、企业生长中的战略圈套及其抑制三、建立企业的“二次创业机制一、企业生命周期个阶段及其管理特征 创建期此阶段企业生存才干较弱，市场占有率低，市场位置不稳定，易受原有企业要挟，管理程度差，风险性较高。首要问题是生存第三节 企业可继续开展战略管理 生长期此阶段企业可在短时间内获得较快

7、生长，规模经济开场起效，经济实力加强，市场占有率提高，员工人数添加，抵御风险才干得到加强。留意不能为众多令人夺目的投资时机所诱使，而放弃主阵地，盲目搞多元化运营。一、企业生命周期个阶段及其管理特征第三节 企业可继续开展战略管理 3. 成熟期企业坚持过了生长期，就会进入生长速度放缓，但利润率提高的收获季节。此阶段企业普通规模较大，市场占有率较高，竞争位置难以撼动，也无需再做大规模投资便能获得较好收益。开场思索多元化运营。一、企业生命周期个阶段及其管理特征第三节 企业可继续开展战略管理 4. 衰退期成熟期的企业假设不能胜利进展脱成熟化或蜕变的话，就此成为衰退企业(也有未成熟先衰退)进入此阶段的企业

8、能够是由于某关键人物离去、产品或效力消亡、技术落后或组织自然老化。一、企业生命周期个阶段及其管理特征第三节 企业可继续开展战略管理 周期阶段管理策略创建期成长期成熟期衰退或蜕变期企业核心目标生存成长孕育蜕变企业管理中心创业管理规范化管理战略管理变革管理企业战略模式单一化战略专业化战略多元化战略归核化战略企业组织结构直线制（I型）职能制（A型）分权制（M型）网络式（E型）企业文化结构PaEi型Paei型PaeI型PaEI型企业成长原动力靠创业成长靠集权成长靠分权成长靠协调成长企业生命周期过程管理特点一、企业生命周期个阶段及其管理特征第三节 企业可继续开展战略管理.二、企业生长中的战略圈套及其抑制

9、 不少企业的寿命周期往往还不如某种产品、技术或事业的寿命周期来得长，这类企业存在战略圈套。 两大企业生长过程中存在战略圈套：一类是长不大的公司，一类是活不长的公司。 圈套的类型： 战略冒进圈套 战略保守圈套 跳过圈套的关键：把握战略转机点第三节 企业可继续开展战略管理1. 企业生长中的两大战略圈套战略冒进圈套战略保守圈套二、企业生长中的战略圈套及其抑制第三节 企业可继续开展战略管理.2. 企业生长过程中的战略转机点企业家们的决策必然受决策者个人客观要素的影响。 比较冒险的企业家会在接近A点一侧，较早制定和实施战略 比较保守的企业家会在接近B点一侧，较晚采取行动。战略转机点：企业开展到一定阶段，

10、旧的战略被新的战略所替代，使企业上升到一个新的高度。假设不经过转机点，照旧采用旧战略，企业就会先上升到一个顶峰，然后滑向低谷。战略转机点意味着企业有时机上升到新的高度，也能够预示衰败的开场。第三节 企业可继续开展战略管理二、企业生长中的战略圈套及其抑制.规模1企业继续生长中的“延续创业3. 建立企业的“二次创业机制追求可继续生长的企业一定要竭力超越特定产品、技术和事业领域的制约，以获得更好的生存空间。 第三节 企业可继续开展战略管理.2建立“三个一代的企业产品延续梯新产品开发必需“消费一代，研制一代，构思一代。产品的更新换代，使企业可以坚持稳定的规模和收益，坚持继续开展的势头。 第三节 企业可继续开展战略管理.时间年3构成“三个层面的企业事业延