六西格玛的管理ppt课件

1、六個希格瑪的管理cnshu 拥有庞大的管理资料库.階段I : S4 評量階段1.描画性統計學與統計實驗圈套綜述 (Overview of Descriptive Statistics and Experimentation Traps)2. 流程程序圖 (Process Flowcharting)3. 根本工具 (Basic Tools)4. 機率 (Probability)5. 次數分配與統計流程綜述 (Overview of Distributions and Statistical Process)6. 機率圖與缺点風險圖 (Probability and Hazard Ploting)

2、7. 六個希格瑪評量 (Six Sigma Measurements) 1. 8. 根本控制圖 (Basic Control Charts) 9. 流程才干與流程績效 (Process Capability and Process Performance) 評量系統分析(Gage R&R) Measurement System Analysis(Gage R&R) 11. 要因矩陣與品質機能開展(OFD) Cause-and-Effect Matrix and Quality Function Deployment (QFD)12. 缺点型態與效應分析(FMEA) Failure Mode a

3、nd Effects Analysis (FMEA) 2.13. 資料觀察 (Visualization of Data)14. 信賴區間與假設檢定 (Confidence Intervals and Hypothesis Tests)15. 推論:連續型回應 (Inferences:Continuous Response)16. 推論:計數型回應 (Inferences:Attribute Response)17. 比較檢定:連續型回應 (Comparison Tests:Continuous Response)18. 比較檢定:計數型回應 (Continuous Tests:Attribu

4、te Response)階段II : S4 分析階段3. 19. 拔鞋帶法(Bootstrapping) 譯注:是一种再抽樣(Resampling)技巧 20.彎異成份分析 (Variance Components Analysis) 21.相關與簡單直線迴歸 (Correlation and Simple Linear Regression) 22.單因子(單向)變異分析 Single-factor(one-way)Analysis of Variance 23.雙因子(雙向)變異分析 Two-factor(two-way) Analysi of Variance)24.多元回歸(Multi

5、ple Regression) 4. 25. 實驗設計的效益(Benefiting from Design of Experiment) 26. 認識全部與部分因子2K DOE s的建立 (Understanding the Creation of Full and Fractional Factorial 2k DOEs) 27. 規劃 2K DOEs (Planning 2k DOEs) 28. 2K DOEs的設計與分析 (Design and Analysis of 2k DOEs) 29. 其他DOEs的考量(Other DOEs Considerations) 30. 利用DOEs

6、與田口技法減小變異 (Variability Reduction through DOE and Taguchi Considerations) 31. 效應曲面法(Response Surface Methodology) 階段III: S4 改善階段5.32.短期與標的控制圖 (Short-run and Target Control Charts)33.控制圖的其他選擇 (Other Control Charting Automotives)34.指數加權移動平均(EWMA)與工程流程控制(EPC) Exponentially Weighted Moving Average (EWMA)

7、 and Engineering Process Control (EPC)35.預先控制圖 (Pre-Control Charts)36.控制計劃與其他战略 (Contour Plan and Other Strategies)階段IV: S4 控制階段6.37.信賴度檢定/評估:綜述 (ReliabilityTesting/Assessment: Overview)38.信賴度檢定/評估:可以修復的系統 (Reliability Testing/Assessment: Repairable System)39.信賴度檢定/評估:不能修復的裝置 (Reliability Testing/As

8、sessment: Unremarkable Devices)40.通過/失敗機能檢定 (Pass/Fail Functional Testing)41.應用實例 (Application Examples)7. 六個希格瑪的迷思僅適用於製造業為了追求企業應得的利益,只好忽視顧客的存在呵斥組織的疊床架屋需求大量訓練是一項額外的任务需求龐大的團隊製造官僚體系不過是另一套品質計劃需求復雜難解的統計技巧短少本钱效益8. 戴明的管理十四要點1.建立恆久目標以改進產品與服務,其目的在於維持 竟爭才干,確保永續經營,提供就業機會。2. 採用新的哲學。我們正處於一個嶄新的經濟時代,西方管理者必須及時覺醒,面

9、對挑戰,承擔責任,並肩負變革領導者的角色。3.停顿依賴大量檢驗以達废品質要求。我們應該一開始就把品質注入產品中,才干消除對大量檢驗的依賴。4. 低價得標的採購方式將成為歷史。相反的,應該設法讓總本钱降至最低。對任何一種採購項目,應選擇單一供應商並與其建立誠信與長期關係。 9. 6. 實施在職訓練。 7. 建立領導風格。主管的目的在於結合員工設備 與方法,把任务做得更好. 主管是因為部屬需求協助 監督或指導而有存在的價值 8. 排隊恐懼,讓員工在平安的環境下為公司做出最大 的貢獻。 9. 废除部門間的障礙。研發設計銷售與生產等各 部門人員應該以團隊方式一同任务,共同思索並解 決產銷過程能够遭遇的

10、問題。10. 防止向員工喊口號說教,或者要求訂定類似零缺 點或提高產能的目標。喊口號或說教只會呵斥上 下對立關係,因為品質不佳生產力低落大部份係 源自系統的缺陷,這是管理者的責任,不是員工之力 所能改變的。10.11a. 取消現場的任务標準(配額),取代以領導風格的 建立。11b. 取消目標管理,取消數字管理數字目標,取代以 領導風格的建立。12a. 排除任何剝奪計時工人享有以任务成果為榮之 權利的障礙。主管應從以任务數量為主的績效 評核方式,改為以品質為主。12b. 排除任何剝奪管理及工程人員享有以任务成果 為榮之權利的障礙。換言之,應該廢除年度考核 績效評量,以及目標管理。1 3. 實施活

11、潑的教育與再訓練計划. 1 4. 讓公司的每一位員工都參與并落實轉型計劃. 企業轉型是每一個員工的職責. 11.戴明的七項致命惡疾 1. 缺乏恆久不變的目標,其產品與服務缺乏長期規劃 之基礎,以追求開發市場,永續經營。2. 重視短期利潤:擔心遭遇到合併,或遭到銀行及投資者 的壓力,只作短期的考量(恰與永續經營的理念相反)3. 績效評估,等級評定,或年度考核。4. 管理階層流動頻繁,五日京兆。5. 僅依賴看得見的數字管理,對於未知或不可知的數 字則予忽視。6.檢驗本钱偏高。7.偏高的責任本钱,且受顧客埋怨與消費者保護所致, 不得不支付與聘用法務人員有關之額外費用。12.六個希格瑪主要工具 中 文

12、 名 稱 英 文 名 稱 流程圖 Process Maps 要因矩陣 Cause-and-Effects Matrix 評量系統分析 Measurement Systems Analysis (Gage R&R) 流程才干分析 Process Capability Studies缺点型態與效應估分析 Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) 多元變異分析 Multi-Vari Studies 實驗設計 Design of Experiment (DOE)13.工具的21個整合步驟 1 從評量專案的觀點,認識關鍵性顧客 S4黑帶 現在資料 需求。決定專案

13、的KPOVs,設立平衡 與盟主 計分卡,考慮COPQ與RTY兩項指標。 2 籌組改善小組。 S4黑帶與盟主 現在資料 3說明對企業的影響,討論如何從財 S4黑帶與 現在資料 務觀點衡量專案的效果。 財務人員 4訂定全盤計劃。 小組 現在資料 5開始按照時間序列編制評估的計量 指標, 樣本應能反映長期變異。 小組 現有及添加 製作KPOVs的推移圖(Run chart) 搜集之資料 與控制圖(Control chart)。 步驟 行動 參與人員 資訊來源14. 6 決定KPOVs的長期流程才干/績效。 小組 現有及添加 量化品質不一致的比率,決定績效底線。 搜集之資料 利用巴列圖(Pareto

14、chart) 將失誤的原 因分類。 7 製作流程圖(Flow chart/ Process mapping) 小組 組織智慧 8 製作要因圖(Cause and effect diagram), 小組 組織智慧 找出影響流程產出的變數。 9 進行要因矩陣(Cause and effect matrix) 小組 組織智慧 分析,確定KPIVs與KPOVs間之相關程度 10 進行評量系統分析(Measurement 小組 搜集的資料 systems analysis),考慮採用變異主成份 分析 (Variance components analysis). 步驟 行動 參與人員 資訊來源15.11

15、 利用巴利圖(Pareto chart) 小組 組織智慧 陈列KPIVs的重要順序。12 集中精神,做好FMEA同時 小組 組織智慧 檢討現行控制計劃。 13 搜集資料,檢驗KPIV/KPOV 小組 搜集的 間的相關程序。 資料14 製作多元變異圖(Multi-vari 小組 資料分析 charts)與箱形圖(Box plots)。 結果15 進行相關(Correlation)分析 小組 資料分析結果16 利用假設檢定(Hypothesis 小組 資料分析結果 tests)評估相關顯著性。步驟 行動 參與人員 資訊來源16.17 進行回歸(Regression)與變異數分析 小組 資料分析結果

16、(Analysis of variance ,ANOVA)。執行實驗設計(Design of experiments, 小組 資料分析與 DOE) 與效應曲面法(Response surface 實驗結果 method, RSM)分析。19 根據DOE及RSM分析結果,決定KPIVs 小組 資料分析與 的最正确操作條件。 實驗結果修訂控制計劃(Control plan),製作 小組 資料分析與 控制圖 (Control charts),掌握任何 實驗結果 的特殊狀況。21 確認流程的改善穩定,才干績效程度。 小組 實驗結果 17.品質程度的涵義 當企業在考慮能否推行六個希格瑪時,選擇之一是維持

17、現狀,不做任何改變。倘假设這時候該企業的任何一位競爭者(不论是新的或舊的)達到六個希格瑪的品質程度,那麼該企業在這個行業或在這個市場中繼續賺錢的日子能够就不多了。假设推行胜利,六個希格瑪絕對不僅是一項品質活動。六個希格瑪可以大幅改善公司的品質,還可以完全改變公司的作業方式。 過去半個世紀以來,普通企業多建立在三個希格瑪的品質程度,此一程度今後已經無法接受。試想,99.9%的得率看來已經相當完美,但就服務業而言,它的績效程度卻是如下所述(Schmidt Finnegan,1992;Wortman,1999):18.每年20,000次的醫生藥方發生錯誤每月飲用一小時不乾凈的白開水銀行每小時有22,

18、000張支票扣款弄錯每年8.6小時的水電供應失常在世界最忙碌的機場,每天2次飛機降落時滑行過長或過短 在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事每週有500次失敗的外科手術每小時弄丟2,000份郵件每人每年心臟少跳動32,000次 19.失去管理時間的本钱失去商機,商譽本钱失去信 譽的本钱重工本钱保養本钱預防本钱 評估本钱退回本钱 失去機會失去資產的本钱鐵達尼號的管理圖3-1不良品質的本钱20. 總之,COPQ的觀念將有助於我們挑選六個希格瑪的改善專案,因為理想的改善專案必須是: (1) 在本钱節省方面有雄厚的潛力; (2) 战略上非常重要;(3) 牽涉到關鍵性流程產出變數(Key process o

19、utput variable, KPOV)的有關問題;以及(4)是顧客最關心的課題。 假设能夠根據表3-1列舉的十八個COPQ項目,依其金額大小繪出巴列圖(Pareto chart),然後訂定改善的優先順序,這是再理想不過的情況,但卻要花費許多工夫。因此,企業在初期无妨選定其中一個战略項目,例如現場的重工,然後針對此一項目搜集資料,估算COPQ的實際金額大小。21.表3-1品質本钱項目舉例 預防 訓練產能研讨供應商調查品質設計 評估 檢驗與測試實驗設備與保養 檢驗與測試報告其他費用檢討 內部失敗 廢料與重工設計變更 文件重打時間延誤庫存過多的本钱 外部失敗 品質保證本钱客訴處理現場服務訓練本钱

20、退貨或退換責任訴訟 22.表3-2 六個希格瑪需求檢查表 假设答案是一定的, 請繼續質問下一個問題能否曾經針對主流程採取各種改善措施,但效果卻极有限?他對管理者或員工所遭遇的問題清楚嗎?他對顧客因运用貴企業的產品或服務所遭遇的問題清楚嗎?他置信他的根本客戶會跑掉嗎?競爭者提供的產品/服務,其品質能否優於我們?流程的循環時間能否太長?流程的本钱能否偏高?他能否擔心在公司成為被裁員的對象?他是不是有一些問題很想改善,卻又力不從心?他的問題能否重復出現? 23.對資料的回應 某企業針對任何超出規格(即不合格)的情況搜集資料,並做出反映。假定這家企業只需發現不合格情況便立刻採取改善行動,讓我們來看看結

21、果將是如何。 假定某產品的規格界限為72-78,該企業能够像如下所述的情況搜集資料,並採取行動: 24.資料數:76.777.877.175.976.375.977.577.0 77.677.175.276.9一切都很好瑪麗的任务一定勝任愉快!下一個知數:78.3哈利,去處理問題。下一組資料數:72.776.3很好,哈利一定已經解決了問題。 第一個知數:76.2一切都很好。第二個知數:78.2喬,去解決問題。資料數:74.174.175.074.575.075.0一切都很好喬的任务一定是勝任愉快!下一個知數:71.8瑪麗,去處理問題。25.下一個知數:79.3叫蘇再過去一下,她是独一知道怎麼解

22、決問題的人。下一組資料數:75.975.777.978.0又是一切都很順!下一組知數:78.5哈利,好似問題又回來了。下一組資料數:76.076.873.2一切都很好,這次問題一定解決了。下一個知數:78.8蘇,請把問題解決,哈利好似不知道如何處理。下一組資料數. : 77.675.276.873.875. 677.776.976.275.176.6 75.175.473.074.676.1一切都很順,給蘇一點獎勵吧!26.得率(Yield)與移動產量得率(RTY) 流程的最終得率(Final yield)通常是指通過檢驗的最終合格單位數佔流程全部生產單位數的比率。此種計量方法不能計算該流程的

23、產出在通過最終檢驗前所發生的重工(Rework)數量,在這里我們把重工叫做隱形工廠(Hidden factory)。隱形工廠不僅出現在製造流程,同時也出現在服務流程。移動產量得率(Rolled throughput yield, RTY)就是一種能夠找出隱形工廠的地點與數量的計量方法。27.重工(2.5%)移動產量得率(RTY)計算實例 廢料(2.5%)廢料(9%)重工(9%)廢料(8%)重工(8%)廢料(9%)重工(9%)廢料(4%)重工(4%)移動產量得率流程得率 1000單位 Y1=0.92 Y5=0.95 Y2=0.82 Y3=0.84 Y4=0.82920單位754單位633單位51

24、9單位493單位-86單位-70單位-72單位-18單位移動產量得率單位 流程得率960單位874單位804單位732單位714單位28.正確的問題正確的計量正確的活動 有時候主管的要求與指示反而誤導計量指標的應用,無法為公司創造長期甚至短期利益。舉例而言,製造部門的副總能够指示生產人員呈報ABD生產線的不良品週報,以及消除不良品的行動計劃。這類的指示往往導致救火行動,把共同缘由變異當做特殊缘由變異來處理。對該主管而言,更恰當的做法應該是要求先把控制圖拿過來看看,以便瞭解缺點率的長期變化。倘假设流程係在控制之內,而平均缺点率又偏高,請依據過去幾個月來,不同缺點形態發生的次數製作巴列圖,然後訂定

25、一個行動計劃,以消除出現次數最多的缺點。29. 管理當局不應該忙於救火,應該如圖5.4所示,要求有關人員製作30,000英呎程度控制圖,以顯示不良品的分佈狀況。控制圖的左側顯示平均缺點率略高於20%。該流程已在統計控制狀態之下,因為資料顯示並無特殊缘由變異。假定這缺點率是不能接受的,那麼下一步驟就應該搜集所得之缺點資料加以合理分類。 30.週 數LCL=0.03694P=0.2096UCL=0.3823比率0.40.00.20.101020300.3圖5.430,000英呎程度控制圖31. 此即圖5.4,把資料轉換成巴列圖的任务。接下來便可以利用六個希格瑪工具,針對缺點次數最多的問題,訂定改善

26、計劃。再者,假设能夠把各類缺點對公司所代表的財務本钱加以量化比較,將有助於訂定六個希格瑪專案的優先順序,這也是一項很有意義的任务。32.圖5.5 專案的計量指標與改善效果的追蹤評量指標不合格次數顧客需求不合格次數顧客需求量化統計信賴區間說明改善的效果同時量化改善的財務效益33.評量的原則 有效的績效評量必須遵照假设干根本原則,其中包括: 知道評量的目的與方法 只評量重要項目 評量績效良好的缘由(驅動力) 採用一組評量指標 同時評量內部與外部的績效表現 評量的指標不宜過多 對績效資料提供者,給予及時的回饋 配合物價變動調整貨幣性評量指標 34. 作者將平衡計分卡定義為:四大類績效評量指標財務顧客

27、內部(流程)及創新與學習的組合。取名為平衡計分卡,旨在反映短期與長期目標間財務指標與非財務指標間落後與領先指標間,以及內部與外部績效展間的平衡。 平衡計分卡常遭反駁的根本信心之一為:評量指標多多益善。舉例而言,Kaplan與Norton建議採用平衡計分卡決定高級主管紅利之多寡,計分卡包含十三種評量指標,每一種指標依其重要性給予2.5%至18%不等的權數。他們也引證一些真實的個案,包括某銀行运用20種評量指標,某保險公司运用21種評量指標等。35.表6.1 評量標準:奇異與平衡計分卡的比較 奇異公司 平衡計分卡不良品質的本钱(COPQ) 財務顧客滿意 顧客內部績效 內部製造才干設計(DFM) 創

28、新與學習供應商品質 36. 六個希格瑪的開展 依效益高低決定專案的優先順序 組織往往不知道,他們所遭遇的問題,其實就是目前流程操作條件的結果。假设組織有這樣的認識,那麼他們所遭遇的問題可以用圖7.1來表示。他們可以決定流程的關鍵性產出變數(KPOVS),諸如品質要項總循環時間DPMO率,以及顧客滿意等。從30,000英呎程度的觀點抽取樣本以觀察這些產出數的長期變化,可以深化瞭解KPOVS 的變化,發掘流程的操作問題,並區別共同缘由與特殊缘由變異。這些資料與顧客需求的根本資料合併考慮,可獲得有關整體流程操作之正確性與精準度的全貌。37.圖7.1- 從流程中找出關鍵性流 程產出孌數(KPOV)之實

29、例時間序列資料yesno可控制變數可控制變數噪音yes噪音yes開始AOK?噪音OK?DBCOK?噪音噪音重工重工no廢料可控制變數noEF裝船噪音可控制變數噪音噪音重工評估時間序列資料非時間序列資料某關鍵性流程產出孌數評估顧客需求不合格次數顧客需求38.圖7.2S4經營战略推行過程的全貌推行S4的顧景階段O- S4的評估與啟動為了S4評估任务 舉辦主管級的 甄選 訂定 而選擇專案範例 評估任务檢討 盟主(Champion) 推行計劃階段O- S4的開展階段執行 執行 甄選黑帶 專案的 營造主管訓練 盟主訓練 (Black Belt)候選人 定義 基礎環境 專案推行階段1- S4的評量階段製作

30、 製作 控制圖 估算 製作 執行 發掘潛在的流程圖 C&E圖 的專案計量 專案的計量 巴列圖 MSA KPIVS&KPOVS 才干/績效階段2- S4的分析階段 製作 決定關鍵 執行 決定 評估 執行 推行多元變異圖 性孌數 假設 變異的 變數間 回歸分析 ANOVA 的信賴區間 檢定 主成份 之相關 階段3- S4的改善階段選擇DOE 規劃 執行 執行為減少 考慮採用的因子與試級 DOE DOE 異變所需的 效應曲面法 設計與評估 (Response surface methods)階段4- S4的控制階段 決定 執行 考慮 考慮 考慮 進入控制計劃 KPIVS的 短期及三面 CUSUM,E

31、WMA 預先 愚巧法 控制圖 控制圖 &EPC 控制圖 程序39. $ 財務報表的收益 不合格次數圖7.3 流程改善及其對關鍵性流程產出孌數之影響的實例噪音開始A噪音BC噪音裝船噪音顧客需求某關鍵性流程產出之孌數流程改善導致平均數移動並減少共同缘由異孌流程改善減少不合格次數因不合格減少而實現有形的經濟效益40.開展六個希格瑪的傳統手法工程師統計工具統計專家視需求傳統手法聘用統計專家與執行者教導統計工具視需求运用統計工具管理當局不會為了發揮統計 方法的功能而提出問題執行者並不特別运用管理者 易懂的語言不是流程導向的問題解決方法41.開展六個希格瑪的S4手法專案工程工具訓練稽核战略 S4的手法訓練

32、執行者或黑帶运用問題解決方法透過專案實施訓練运用工具時,焦點集中,同時講求 生產效率實施專案管理,配合適當時機,選擇合適的工具深化瞭解關鍵性專業流程以流程為專案管理的內容,予以研讨稽核及改善利用專案報告之機會,增進管理階層與執行者之溝通 42.圖8.1 評估六個希格瑪胜利要素及其交互關係的關聯配對圖 甄選黑帶高手2/5遞交成果1/11顧客焦點5/1主管領導力11/1資訊4/2專案選擇4/3溝通1/2战略目標6/2文化1/7訓練與執行4/2規則1/4計量2/343.顧客焦點建立顧客導向的流程舉辦顧客調查進行對關鍵性顧客的私人訪談建立顧客回饋/客訴處理系統舉辦小型顧客座談會44.盟主(主管級經理人

33、)排除胜利的障礙設立獎勵制度採用詢問方法核準或拒絕改善行動方案之建議執行變革建立對六個希格瑪顧景的共識訂定專案選擇標準批準已完成之專案分派所需資源以確保完成專案45.接受六個希格瑪的密集訓練指導假设干位黑帶高手建立對六個希格瑪顧景的共識充分運用專案與資源分享六個希格瑪手法的專業經驗扮演變革媒劑的角色,引進新觀念與新方法改善整體專案執行的效率執行及監管六個希格瑪訓練與高階主管共同制訂經營战略激勵同仁努力實現共同顧景協調各種活動,確保完成專案同時參與數個專案排除胜利的障礙協助黑帶向上級主管提出報告批準已完成之專案接受頒給碩士黑帶證書 46碩士級黑帶(統計專家).領導變革接受六個希格瑪的密集訓練建立

34、對六個希格瑪顧景的共識帶領小組運用六個希格瑪手法選擇教導並运用最有效的工具擁有最正确的人際關係及會議技巧發展並管理詳細的專案計劃監督資料的搜集與分析建立可以信賴的評量制度(必要時)讓小組維持高昂的士氣與穩定的情緒讓一切與流程相關的人員知道專案的經濟效益追蹤報導專案所達成的里程碑計算專案節省的本钱擔任財務與資訊部門間的橋樑監視關鍵胜利要素,努力減少專案的風險向上級主管提出報告接受頒發黑帶證書指導綠帶每年完成四至六項專案 47黑帶(專案經理/引導員).小組組員提供流程有關之專業知識與非小組成員的同事進行溝通搜集資料接受並完成一切被指派的任务項目執行改善參加會議坚持高昂士氣48.贊助者/流程負責人(

35、流程經理人)確保流程改善能夠落實,同時持續成果流程知識的交流為流程的改變請求上級批準建立對六個希格瑪顧景的共識甄選小組組員讓小組維持高昂士氣與自信心 49.圖8.3 推行六個希格瑪的組織圖50組織領導人 SBU#1 盟主SBU#2盟主SBU#3盟主贊助者/流程負責人贊助者/流程負責人贊助者/流程負責人贊助者/流程負責人贊助者/流程負責人贊助者/流程負責人黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶品質領導人SBU#1碩士級黑帶SBU#2碩士級黑帶SBU#3碩士級黑帶黑帶/綠帶小組組員小組組員小組組員小組組員小組組員小組組員黑帶/綠帶黑帶/綠帶黑帶/綠帶黑帶/綠帶黑帶/綠帶. 引進六個格瑪活動考慮以下問題51過去

36、貴公司如何著手變革的創始活動?貴公司能否经常引進變革卻又不能耐久?貴公司變革小組的效能有多大?您能否經常面對一样的問題?您的員工在忙於日常任务之際,又如何撥空解決 問題 ?為使流程改善耐久不斷,貴公司的組織文化應具 備何种條件?貴公司中落實六個希格瑪的阻力何在?.是否否是否是是否圖10-1 有效選擇六個希格瑪專案的流程圖決定關鍵性顧客需求與战略性企業需求運用QFD抽絲剝繭以發掘專案機會 決定計量 指標與目標決定根本操作條 件與財務效益專案執行:應用S改善战略立刻行動,立刻回收決定專案範圍制訂專案章 程與全盤計劃向高階主管提出報告溝通並宣導胜利故事小組能否遭到激勵大熱門?看見S4專案了嗎?存入專

37、案資料庫以 備將來參考运用能否需求小組及分析52.表10.1 專案評估矩陣採購流程 改進 9 3 9 9 3 1 9 336顧客服務 專案評估 六個月內 援助战略 符合顧 高投資 團隊士 資料可 符合預 流程 矩陣 完成 性目標 客需求 報酬率 氣高昂 供运用 算限制 產出10 10 8 7 7 6 6 重要性 專案 合計 標準化 9 9 3 9 3 1 9 348改善準 9 3 9 9 3 1 9 308時交貨 減少採購 之薪資與 3 9 3 9 3 1 9 288原料本钱供應商 3 9 3 9 3 3 3 264管理 改進員工 1 3 3 9 9 1 3 214 教育訓練 53.選擇專案並

38、讓關鍵性評量指標挂鉤54 公司層級 目標 評量指標獲利才干 收益成長%市場佔有 產品市場佔有率商店舖貨 每家商店平均上架面積存貨控制 存貨週轉率自主管理小組 活動中的小組% 工廠層級 目標 評量指標營收成長 銷售成長%廢料率 超過預期%新顧客訂單 添加率%準時交運 準時交運%自主管理小組 員工認證%工安 工安報告 生產線層級目標 評量指標廢料率 超出預期目標%履行時間表 達成目標%生產力 噸/每一操作小時換班小時 每一機台減少%自主管理小組 員工認證%.字彙55 本節除少數名詞外,均轉載自Breyfogle(1999)之推行六個希格瑪乙書. “30,000-foot level control

39、 chart30,000英呎程度控制圖:針對連續計量回應值製作XmR控制圖時,以間斷方式譬如說服力每天每次获得一個隨機樣本.樣本的間隔時間必須夠長,才干測量流程的短期常態變异.就計數值回應而且言,控制圖能用來捕捉控制界限內的組樣間變异. 蒐集計量資料的時間必須夠長,才干測量流程的短期常態變异.Accuracy (準确度):某一評量指標的觀察值或計算平均值興真實值相符的程度. Alpha(a)risk (Alpha風險):因拒絕虛無假設而犯錯的風險,又稱為第一類錯誤 (Type I error)或生產者風險. Alternative hypothesis(Ha) (對立假設):參見假設檢定(Hy

40、pothesis test).Analysis of means(ANOM) (平均數分析):樣本大小為N時,比較樣本群體平均數的分析方法. Analysis of variance , ANOVA(變异數分析):用來檢定因子試驗效果之顯著水準的統計方法.Attribute data(計數型資料):以名目量表為評量標準所蒐集之數據資訊。名目 (Nominal)一詞是指資料與名稱或類別相關聯。計數型資料的典型例子就是美國政黨:共和黨民主黨獨立黨。其他例子包括:優/劣已完成/沿未完成已進行/尚未進行。計數型資料應用在品質方面的典型例子是:通過或失敗,经常又被稱為離散資料(Discrete data

41、).Beta()risk (Beta風險): 因不拒絕虛無假設而犯錯的風險,又稱為第二類錯誤 (Type II error) 或消費者風險。Bias(誤差):評量指標之觀察值與參考值間之差異。誤差常被用來表示統計的準確度。Binomial distribubion (二項分配):有些離散變數或計數值只需兩種能够結果例如: 通過/失敗比率的檢驗投擲銅板的正/反面結果或缺點/無缺點的說明,用來描画兩種可 能結果的次數分配便叫做二項分配。Brainstorming (腦力激盪法):一群專家之間利用群體討論技巧,針對某一問題或對策達 成共識。Cause-and-effect diagram ,C&E

42、diagram(要因圖):這是在腦力激盪的研討會上,為了解 決 問題所最常运用的技巧。運用此一技巧時,通常以各種能够的缘由來源,諸如原料設 備方法人員做為討論的起點。此一技巧有時候又稱為石川圖或魚骨圖。 Cause-and-effect matrix(要因矩陣):此一工具通常是用來協助安裝排流程關鍵性投入變 數之優先順序。C chart(c控制圖):參見控制圖Baseline(底線): 流程目前的產出或績效水準。56.Chronic problem(慢性問題):用來描画一種流程能够已在控制之內,但整體的表現並 不滿意的情況。流程內的共同缘由變異是導致流程表現不佳的缘由。例如,某一製程 的得率長

43、期間相當穩定,但平均得率程度即不能令人滿意。 Common cause variation(共同缘由變異):指變異來源是隨機的,是一種流程固有的變異 來源。Confidence interval(信賴區間):某參數由信賴界限所建立的區域範圍,該區域範圍,應足以 容納真實的參數值。範圍的界限能够為單邊,稱為上限或下限;也能够為雙邊,稱為上 限與下限。Continuous disribution(連續型分配):當產出為連續值時,用來描画其回應機率的次數分配。 參見回應(Response). Control (控制): 控制內(In control )一詞用在流程控制圖時,意指流程沒有特殊缘由變 異

44、。控制外(Out of control)意指仍有特殊缘由變異存在。Control chart(控制圖):是一種統計工具,用來定期追蹤某一特定現象,並觀察該現象之平均 值與變異的變化趨勢。控制圖有兩種根本類型,視繪製資料的類型而定。兩種資料類型分 別是屬性(計數)資料與變數(連續)資料。屬性資料通常用來製作控制圖控制圖c管 制圖 與控制圖。變數資料通常用來製作XmR控制圖,x與S控制圖。有關詳細內容,以及 如何針對知情況及數據種類選擇適當的控制圖,請參閱Breyfoyle之推行六個希格瑪乙 書。57.Control plan(控制計劃):為了讓流程中某項KPOV的產出維持在滿意的程度,流程的投

45、入必須予以監視,或增設免於犯錯的機制。Correlation(相關):在一種相互依存的環境下,某變數對另一種變數的影響程度。Correlation coefficient(r)(相關係數):樣本的相關係數是一個統計值,用來表示兩種變數之 間直線關係的強度。相關係數通常介於-1與+1之間。-1表示完全負相關,+1表示完全正相 關。相關係數為零表示不相關。Cost of poor quality(不良品質本钱):不良品質本钱通常就是企業內部失敗本钱外部失敗成 本評估本钱與預防本钱的總稱。Critical quality(CTQ) (品質關鍵):奇異公司(GE)在六個希格瑪活動中所廣泛运用的名詞,用

46、 來描画一種設計的元素零件的特徵或服務的屬性,這些元素特徵或屬性在顧客的眼中都 是影響品質的關鍵要素。以前被稱為關鍵品質特徵(Key quality characteristics),與本書 的KPOV一詞类似,在GE,有時候也被稱為Y變數。Customer(顧客):執行任務或提供勞務的對象。某公司製造某產品時,該產品的最終运用者 就是該公司的顧客。公司也有內部顧客。倘假设某員工執行任務或提供勞務的目的是為了公 司內的其他員工,那麼接受此一任務或勞務的員工就是該員工的內部顧客。 Deductive reasoning(演繹推理):從普通現象開如,抽絲剝繭找出特殊真相的推理過程。 根據我們對普通

47、知識的瞭解,我們可以針對特定的行動結果效果或結局提出一個假設, 然後檢定此一假設能否成立,此種思索方式便稱為演繹推理。58.Defect(缺點):由於未能符合特定品質特徵或規格需求所導致的一次缺点。 Defective(不良品):含有一個或一個以上缺點的废品。 Defects million(DPM)(每百萬單位的缺點數):以每百萬生產單位觀察所得缺點數表示的 缺點率,又稱為每百萬次操作的缺點率Parts-per-million(ppm)defect rate. Defects per million opportunities (DPOM)(每百萬機會的缺點數):許多組織已不再依據最 終產品

48、檢驗通過或失敗計算缺點率, 而是進一步考量每一件最終產品含有多少通過或失敗 的機會。採用此法時,DPOM可以定義為:知缺點數除以實際發生該缺點的機會,然後再乘 以一百萬。此一指標可以直接轉換成希格瑪品質程度。Defect per unit(DPU)(單位缺點數):知缺點數除以製造之废品數。Degree of freedom(df or v )(自在度):可供用來獨立估算母體參數的評量指標之數目。就 母體的隨機樣本而言,自在度數等於樣本數減少。Design of experiment (DOE)(實驗設計):為了觀察產出(反應)的相對變化,故意改變某流程 (要素)的投入要素,此種實驗方法便稱為實

49、驗設計。Design for manufacturing(製造設計):為了讓產品的製造與裝配更容易,同時提高品質,降低 本钱而執行的設計活動。59.Design for Six Sigma(DFSS)(六個希格瑪設計):設計並創造一種成份系統或流程以迎合 及/或超越顧客的一切期望以及KPOV的要求。DFSS的目標在於:製造經過重新設計安排 後,不再出現製造問題。Distribution(分配):從母體中隨機抽取樣本的分配型態。本書提到的分配型態包括常態分 配韋伯分配卜瓦松分配二項分配,以及指數分配等, 應視不同產業情況選擇运用。DOE:參見實驗設計。Effect (效果):由缘由產生的結果。E

50、xperiment(實驗):為了探測未知情況而進行的一套科學步驟。Experimental error(實驗錯誤):在一样檢驗條件下,實驗結果的變異。又稱為殘餘錯誤。Factors(因子):在因子設計實驗或效應曲面實驗中,能夠顯示不同影響試級的變數。 F test(F檢驗):利用F分配表評估顯著水準的統計檢驗方法。Failure mode and effect analysis (FMEA)(缺点型態與效應分析):針對每一個功能項目的 潛在缺点機會進行分析,以決定該項目對其他項目或指定項目的影響,此种分析方法便稱 為FMEA。與此相反的分析方法為缺点樹分析(Failure tree analy

51、sis)60.Failure rate(缺点率):缺点/單位時間或缺点/运用單位(例如:1/MTBF). 缺点率舉例如下: 0.02缺点/小時,0.0003缺点/運輸哩程,0.01缺点/每製造1,000個零件。缺点率基準(Pa)是指 製造某產品時,不應踰越的缺点率值。以檢驗方式決定能否符合缺点率基準時,可以採用 定期檢驗或序列檢驗。採用定期檢驗時,為了證明基準(Pa)在信賴範圍之內,檢驗設計的 缺点率(Pt)就是不得踰越的樣本缺点率。採用序列檢驗時,必須运用缺点率P1與P0以決定 檢驗計劃。Fire fighting(救火):用來描画緊急處理一再重復發生的問題的窘況。Fishbone diag

52、ram (魚骨圖):參見要因圖。FMEA:參見缺点型態與效應分析(Failure mode and effect analysis). Fractional factorial experiment (部分因子實驗):一次檢驗可以同時評估假设干因子/變數 的實驗設計方法,實際應用時,檢驗部分因子試級的一切能够組合,以期更有效地辨別主 要因子。此種檢驗方法遠較傳統每次檢驗一個因子的方法更有效率。Full factorial experiment (全部因子實驗):一切因子試級的能够組合均予檢驗的因子實 驗法。Gage(量規):任何用來获得評量的工具,量規一詞经常用來特別表示商店的地板裝置,包 括

53、設置前進/停顿的符號。61.62Gage Repeatability & Reproducibility, Gage R&R(量規重複才干與重製才干):針對 某評量系統所做的評估,以決定該評量工具與評估者(評量者)所固有的變異. 普通原則 是,Gage R&R變異值應該是10的因數(例如2或5),並應小於評量零件或流程所得之變 異值.Gage Repeatability & Reproducibility (R&R) Study: 量規重複才干與重製才干(R&R) 研讨: 對評量工具的評估以決定获得精確回應的才干.計量器的重複才干是指針對一種 零件評量同一位操作員的變異, .計量器的重製才干則

54、是評量不同操作員之間的變異.Gantt chart(甘特圖): 將一系列活動的時間序列以圖形表示,以利运用者觀察.甘特圖中 通常包含一串間隔的直線,每一條直線代表活動項目的起訖時間.這是專案管理常用的規 劃工具,取名為甘特圖係為紀念Henry L.Gantt,美國在第一世界大戰期間的一位軍事顧問.Hidden factory(隱形工廠): 組織內沒有價值而且在計算製造本钱時常被忽略的重工 本钱.Histogram(直方圖): 描画組群項目別樣本次數分配的統計圖. .63Hypothesis testing(假設檢定): 包括虛無假設(H0)與對立假設(Ha),舉例而言,虛無假 設認為兩個流程的

55、產量相等, 對立假設則認為不相等.經由假設檢定我們可以決定是 否拒絕無假設或是接受虛無假設.倘假设拒絕虛無假設,就會有風險的犯錯機會.普通情 況下,我們都不考慮接受虛無假設的風險.然而,我們也可以經由選擇適當的樣本大小, 讓接受虛無假設的情況含有風險的犯錯機會.In control(控制內): 是指流程的變異歷時而穩定一致,也就是只需共同缘由變異存在.Inductive reasoning(歸納推理): 從特殊現象開始,逐漸歸納為普通法則的推理過程。 經由處理假设干特殊事實真相,往往可以針對這個世界的運作現象提出更具普通性或宏 觀角度的假設,此種思索過程與方法便稱為歸納推理。Interacti

56、on(並互作用):設有兩個因子,其中一個因子對某回應變革數的影響效果視另 一因子的試級而定,則該兩個因子便稱為交互作用。此一觀念可以適用第三個因 子,成為更高層次的交互作用,然而三因子的交互作用本質上非常罕見。Key process input variable (KPIV)(關鍵性流程投入變數):經認定對於流程的整體產出 程度而言,非常重要的投入變數。奇異公司经常直接把這種變數稱為X. .64Gage Repeatability & Reproducibility, Gage R&R(量規重複才干與重製才干): 針對某評量系統所做的評估,以決定該評量工具與評估者(評量者)所固有的 變異. 普

57、通原則是,Gage R&R變異值應該是10的因數(例如2或5),並應小 於評量零件或流程所得之變異值.Gage Repeatability & Reproducibility (R&R) Study: 量規重複才干與重製才干 (R&R)研讨: 對評量工具的評估以決定获得精確回應的才干.計量器的重複能 力是指針對一種零件評量同一位操作員的變異, .計量器的重複能則是評量不 同操作員之間的變異.Gantt chart(甘特圖): 將一系列活動的時間序列以圖形表示,以利运用者觀察. 甘特圖中通常包含一串間隔的直線,每一條直線代表活動項目的起訖時間.這是 專案管理常用的規劃工具,取名為甘特圖係為紀念H

58、enry L.Gantt,美國在第一 世界大戰期間的一位軍事顧問.Hidden factory(隱形工廠): 組織內沒有價值而且在計算製造本钱時常被忽略 的重工本钱.Histogram(直方圖): 描画組群項目別樣本次數分配的統計圖.Hypothesis testing(假設檢定): 包括虛無假設(H0)與對立假設(Ha),舉例而言,虛無假設認 為兩個流程的產量相等, 對立假設則認為不相等.經由假設檢定我們可以決定能否拒絕無假設或是接受虛無假設.倘假设拒絕虛無假設,就會有風險的犯錯機會.普通情況下,我們都不考慮接受虛無假設的風險.然而,我們也可以經由選擇適當的樣本大小,讓接受虛無假設的情況含有

59、風險的犯錯機會.In control(控制內): 是指流程的變異歷時而穩定一致,也就是只需共同缘由變異存在.Inductive reasoning(歸納推理): 從特殊現象開始, 逐漸歸納為普通法則的推理過程。經由處理假设干特殊事實真相,往往可以針對這個世界的運作現象提出更具普通性或宏觀角度的假設,此種思索過程與方法便稱為歸納推理。Interaction(交互作用):設有兩個因子,其中一個因子對某回應變數的影響效果視另一因子的試級而定,則該兩個因子便穭為交互作用。此一觀念可以適用第三個因子,成為更高層次的交互作用,然而三因子的交互作用本質上非常罕見。 Key process input var

60、iable(KPIV)(關鍵性流程投入變數):經認定對於流程的整體產出程度而言,非常重要的投入變數。廳異公司经常直接把這種變數穭為X. 65.Key process output variable(KPOV) )(關鍵性流程產出變數):對于符合顧客需求而言极為重要的流程產出項目。在奇異公司,此種變數也叫做品質關鍵(CTQ)變數,有時候直接以Y表示。Lower control limit(LCL)(控制下限):在普通控制圖中, LCL是指位在下文的界限,流 程的統計值(平均數全距標準差等)低於此一界限,即被認為是落在控制外,背後必有特殊缘由所致。蕭華德博士(參見蕭華德控制圖從實驗觀察中發現,流程