管理精进及团队活力特训(1)ppt课件

1、講師: 馮壽國 註冊高級顧問師 熱烈歡迎您參加 管理精進及團隊活力特訓CMTP主講人簡歷 現任: 台灣杰出績效管理顧問 總經理 聖瑞企業管理顧問 副總經理 首席顧問 曾任: 所羅門集團 行政中心 資深總監 人力資源 總監 微風廣場開發公司 總管理處行政處長 學歷: 美國南加里福尼亞大學 (USC) 公共行政及司法行政雙碩士 榮譽榜: 1. 独一全部參加過IIHR,ASTD,SHRM華人 2. 2000年企業集團羅望獎 團隊領導類 獲獎人 3. 2001年獲台灣品質優良案例獎專案計劃主持人 4. 獲美國國際人力資源管理(IHRM)及人力資源管理 中心技術(3Rs of HRM)專業證書 5. 在

2、中國已超過五百家企業授課經驗 我們的約定1.請於教室內坚持安靜，上課時行 動電話請務必關機。2.請共同維持培訓場地的整潔。3.室內一概禁煙；戶外抽煙時不亂丟煙蒂。4.請確實遵守上下課時間的約定。5.如需求協助或身體不適時，請立刻告知在場任何任务人員。6.為能人數掌握和人員平安，請務必團體行動。7.活動進行時平安第一，請遵守相關平安規定。8.請坚持一顆團隊协作及快樂學習的心。9.相互學習，積極參與，放下身段，分享經驗。10.關心本人，也關心別人。Remind you. 提示您 Materials教材 Workshop Hours上課時間 Breaks 課間休憩 Lunch 午餐 Issues C

3、hart 待討論事項 Championship 競賽方式精品资料网cnshu創造他被利用的價值要做就做最好的MVP未來的組織趨勢數位資訊網路組織企業流程再造Reengineering全球化風潮Globalization授權Empower 整合Integration速度Speed虛擬結構Fictious電子商務E-Business情緒智商Emotional Quotient多職能工Multifunction組織經營三要素:環境战略組織(結構)中心才干不確定性 複雜度 動盪度學習型組織 學有效去無效 創造+內化 因應/預期 /預應?領先變革管事四要:戰略: 高階定位計劃: 閉環管理 持續改善決策:

4、日常管理: 80%精品资料网cnshu主管反應力練習請先將問卷蓋住，統一開始做答限時三分鐘先完成學員請坚持安靜不得指導和討論要依據問卷要求進行學習就是有計劃突破思想束縛創造決策智慧主管四大職責計劃組織控制領導課程體系戰略規劃績效發展DISC人格特質分析持續改善-問題分析與決策團隊建立需求分析與激勵識己識人有效溝通壓力管理衝突管理人員管理流程與體系績效改善員工培育LDP 領導力發展CDP 溝通力發展IDP 員工績效發展987654321111012LDP課程大綱DAY 1: 管理者心思建設現代管理趨勢及管理職責識人識己有效溝通壓力管理午休問題的分析與解決八大步驟 戰略規劃案例練習:DAY 2:

5、閉環管理績效管理實做行為管理與結果管理DAY 3: 時間管理胜利領導者是彈性領導者他的領導類型測評午休 團隊建立與衝突管理高績效組織與團隊建立我是組織變革的火車頭結訓及頒獎精品资料网cnshu胜利的經理人實力 + 習慣 + 態度蠍子與青蛙昨日 今日 明日習慣是會讓我們用過去包袱限制未來發展許多企業失敗是沉醉在過去的胜利 南電今天的他是昨日思想的結果明天的他是今天的結果每天: 他可以本人選擇任务的態度 There are days I dont feel like smiling or putting up the smile sign, but I have to make a choice

6、about where I want to be with my attitude.“ Living inside-out is about making choices. Think BigAct BigBecome Big- 夏木漱石精品资料网cnshu3C競爭白熱化胜利法則不斷改變顧客主權快速樣新質優價低管理典範科技典範經營典範個人化區隔整合化需求全球化市場現代企業經營環境3C動盪度複雜度低 中 高高低環境不確定性DynamicStableSimpleComplexFashion BizGovernmentFoundationHi-TechAuto BizFuturemore精品资料网c

7、nshu精品资料网cnshu從到 流程複雜簡單任务狹隘多次元員工被控制的被授予職能強調個人小組結構階級的扁平的要角經理專家軸心功能流程評估活動結果焦點老板客戶價值保護的生產的管理趨勢:我們正在推動的改變管理者是受企業委託進行管理任务 目的在:有效管理創造價值管理= 管事 + 理人 + 安人(管理是:找對的人 放在對的位置 用對的方法 去做對的事)管理目標- 多 - 快- 好- 省- 將人與事 做最正确組合精品资料网cnshu聯結員工- 顧客忠誠度- 公司利潤價值鍊適任員工穩定而持續的成長忠誠的顧 客 積極投入 任务團隊優秀的經理人適才適所市場價值添加實質利潤添加中心職能員工評量任务規劃組織才干

8、管理才干發展教練及教導技巧領導力高潛質員工效率化流程創造顧客價值人氣理順留才战略 Senior management is a fundamental element in the success of most organisations. Part II:建立良好人際關係精品资料网cnshu理 人一 有效的溝通 二 徹底認識人三 有效的激勵DISC Test請將個人特質類型D.I.S.C 填入海報中F(左)S(右)T(左)P(右)129633691212 9 6 3 3 6 9 12選高分者填入圖中Ex: F7 T8DS ISCS SS行動果斷力、自自信心情緒反應力強 -決策速度快、直接、

9、獨斷弱 - 決策速度慢、間接、穩健強- 重人弱-重事DOMINANCEINFLUENCESTEADINESSCOMPLIANCE支配/指揮型影響/表現/互動型穩健/援助/協調型分析/修正/服從型(表情較少)DISC 介紹:The DirectorTheInteractThe CorrectorTheSupporter(內在變化)(行為方式)行動果斷力、自自信心情緒反應力強 -決策速度快、直接、獨斷弱 - 決策速度慢、間接、穩健強- 重人弱-重事DISC支配/指揮型- 開創性與改革性任务影響/表現/互動型-激勵者、心靈教育家穩健/援助/協調型- 內部安定管理任务分析/修正/服從型-專業+財務長.

10、自尊心極高-希望改變-怕被利用樂觀且情緒化-希望友好認同-怕失去社會認同監守信心容易預測-希望固定不變-怕失去保证高 標 準完美主義者- 希望精準有 邏輯方法- 怕被批評掌握狀況實際成果回達直接資料精準邏輯程序說明完好有標準化特性:直接了當有壓迫性喜歡指揮重績效P-麤魯,沒耐心點子多、即興反應快、喜行動自在、說服力強熱情、外向P- 雜亂無章 口出惡言善解人意表達婉轉喜好和諧P- 猶豫不決 唯命是從作風保守謹慎小心冷靜、自制見樹不見林取勝喜問WHY(表情較少)EX:吃飯進電梯打電話交貨殺價上班情形追求互動、閒扯喜好交際、時髦情緒化、尊崇+名望講優先順序、平等講信誉、自信亦信人無情緒、專注固定不變

11、追求一致性考慮較長話不多、有耐心协作、謙虛照我的做.我跟他說.好. 我再想一想為什麼? “DISC的功能與效益: - 探求本質、去除束縛、發揮潛力、維持能量平衡1. 更瞭解自我 藉由認知本人的特質與競爭優勢， 使生涯規畫落實可行，活出價值。2. 更適應環境 透過行為特徵與決策思維的調整， 以及體力與心力的能量分析， 讓 本人對任务角色掌握得更有彈性。3. 更好的人際溝通 對本人呈現在別人眼前的風格 作客觀的了解，從而做更具建設性 的溝通，並提升領導力。DISCDISC精品资料网cnshu壓力鍋下成長熟的快不能太過壓力閥的功能壓力中成長從組織行為發現轉化壓力的關鍵員工的比較心態主管的代罪羔羊行為

12、組織中最大的壓力來自 於人際關係的失和4. 科技始終來自人性，管理 也始終來自人性D型壓力管理:D型的人 壓力來源無法掌握狀況速度太慢，回應太慢，做事沒有效率權威被挑戰，沒有目標及權限沒有面子被人利用 面對壓力D型人要學習在適當的空間及時間表達情緒閱讀軟性書籍，練習打太極拳尋求人文素養的平衡，找到藝術上的偏好不要立刻做決定I型I型人 壓力來源:所處的環境氣氛過於嚴肅個人的存在沒有得到一定獨立任务沒有人分享心境組織人事浮動派系林立 面對壓力I型人要學習:不要太隨性行動，要做好計劃防止太置信直覺、太置信人看好本人的荷包及體重發洩完情緒以後 依舊要為本人的情緒負責任S 型S型人 壓力來源:不懂得拒絕

13、別人過度的變動讓人沒有平安感需求獨自做艰苦決定時面對衝突與爭執 面對壓力S型人要學習:能夠自在地表達內心的感受用行動來废除內心的疑懼平常嘗試不同的生活方式多閱讀胜利的偉人傳記C 型C型人 壓力來源:制度不清，規定不明頻繁的與人互動溝通過度的自我要求與要求別人受誤會、受質疑 面對壓力C型人要學習:經常坚持笑容凡事把標準降低一些不要鑽牛角尖問、向本人有力的問題學習寫日記、紀錄心境Part III:問題分析與解決(D8)管理就是設定基準“問題意識是中低階主管應培養的第一個才干看不見問題或沒有留意到的問題 經常包含目標意識:明確目標、愿望、期限精品资料网cnshuHow many colors do

14、you see?客觀=數據+分析技術使問題處於可以解決的型態問題是什麼？當現狀與標準，或預期的狀態有了差距時，就表示我們遇到了問題問題的類型課題達成型目標值 課題 現在過去實績差距差距基準,期望實績現在問題發生型問題构成過程缘由結果現象效應不好的結果吾人不滿意稱為問題Ex: 煞車損壞 無法煞車 翻下山谷 車毀人亡 精品资料网cnshu現象問題缘由對策衡量、追蹤及控制改善效果例如：人員出勤率90%確認並定義問題What,When,Where,Who,How,How much目標：人員出勤率95%問題解決程序簡表當我們觀察到.或發現.時這現象能否正常？跟標準或目標比較差異程度？其差異能否不該存在？

15、請假人數太多為什麼會發生異常？推測呵斥能够缘由驗證發現真因處置：公佈人員出勤狀況治標：採輪休請假控制治本：員工向心力如何改善異常？如何共致發生異常的缘由？解決問題的八步驟問題定義-主題選定問題分析-現況把握缘由分析-要因解析對策擬定-提出對策決策分析實施追蹤效果確認再發防止解決問題的八步驟問題定義無法容忍的異常現象問題分析評估關鍵問題並搜集證據與設定目標缘由分析發掘呵斥問題的缘由並確認主要缘由對策擬定針對要因運用手法擬定重要對策決策分析依選擇標準比較可行方案並評估決策實施追蹤運用行動計劃表落實行動進度效果確認調查、統計以評估結果的有效性再發防止以標準化、方式化、防呆化思索方案精品资料网cnsh

16、uWhat do you see?查檢表查檢表是以簡單的數據，用容易瞭解的方式 做成圖形或表格，只需記上檢查記號，並加 以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。查檢表的製作方法缘由分析案例練習: 2002年客訴總結缘由分析問題定義的描画由於競爭者的廣告與最近產品問題使客戶滿意度降低產品的篩選程序需求重新檢討與陈列廣告訴求應強調如何使多數客戶滿意客戶滿意指標在過去12個月由89分降至81分問題定義以下何者較清楚:精品资料网cnshu問題定義/問題分析問題定義的重點以4W1H法(4W為What,When,Where,Who; 1H為How much) 分別陳述問題問題再描画以一句話包含4W1H，明

17、確而簡潔的陳述問題緊急處理措施針對問題需求立刻回應或採取的對策現狀分析數據蒐集同樣根據4W方式蒐集更細部的數據改善目標以短、中、長期顯示可以改善的量化目標問題分析範例問題分析2精品资料网cnshu如何測試問題定義的描画可量化的不涉及缘由不涉及解決方案描画簡單明確值得解決嗎？為什麼？問題定義WORKSHOP討論主題問題分析討論時間小組討論15分鐘發表時間各組分享2分鐘問題分析柏拉圖柏拉圖 是根據所蒐集的數據，以不良缘由、不良狀況、不良發生位置或客戶埋怨的種類、平安事故等不同區分標準，找出比率最大的項目或缘由並且以所構成的項目按照大小順序陈列，再加上累計值得圖形。由構成比率很容易瞭解問題的重點和影

18、響的程度，以比例佔最多的項目著手進行改善，較為容易獲得改善成果。柏拉圖的製作方法缘由分析WORKSHOP 主題製作柏拉圖討論時間小組討論10分鐘發表時間各組分享1分鐘缘由分析柏拉圖演練N=672002年缘由分析74.6%柏拉圖範例N=672002年缘由分析83.5%缘由分析/缘由確認簡單問題且不需清查發生缘由者，可跳過此步驟 直接進入決策分析之程序複雜問題對於數據性問題，可採用特性要因圖查檢表 柏拉圖等問題分析的程序或方法以找出缘由對於非數據性問題，可採用特性要因圖系統圖， 以詢問三個或五個為什麼的方式以找出缘由。 問題缘由分析時常用到的手法有層別法、特性要因圖 、柏拉圖、系統圖等缘由確認利用

19、關連圖將所列舉的問題之間的因果關係再與確認，並断定處理優先順序缘由分析何謂要因分析 根除問題必須發掘問題真因運用現狀把握以分析問題現象與真正事實，以技術經驗來推出能够缘由，再依據客觀事實解析求證，此步驟稱要因分析要因分析是解決問題的關鍵步驟要因分析特性要因圖當一個問題的特性遭到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關係且有條理的圖形，這個圖形稱為特性要因圖。由於形狀就像魚的骨頭，所以又叫魚骨圖。特性要因圖的製作方法問題特性要因要因要因要因要因要因要因要因缘由分析特性要因圖缘由分析現 象要因WORKSHOP 主題製作特性要因圖討論時間小組討論15分鐘發表時間各組分享2分鐘參考題目為

20、何客戶埋怨件數添加？ 為何產品不良率偏高？ 為何回應客戶時效太長？ 為何新產品開發時間太長？缘由分析顧客滿意度降低價格服務管理市場 / 營銷網絡崗位職責不明確 網絡系統 環境小 沒有休憩區贈送手機量少 邊際漫遊 人員少 IP電話不好用 工程周期長 撥打國際漫遊困難資費高業務不熟习個性化服務少窗口服務質量下降客服人員經常交換新業務不熟態度差營業地點不連續笼统差投訴回饋主動意識不夠1860應對才干缺乏資費爭議回報用戶太少業務種類多改善速度程序複雜服務過程不規範管理層新業務宣傳不夠品種複雜手續繁瑣計費方式溝通技巧營業網點分布首問責任制不落實產品不成熟互聯互通不暢人員客戶群體變化其他營業商競爭方式單一

21、新業務支撐力度不夠計費不公開設施老化代辦商問題差不穩定覆蓋缺乏促銷手段落後欠費停機對市場營銷關心不夠1860難打激勵政策不力主動性差錯脫離實際根本漫遊不重視反應慢手機價格高SP管理不力顧客滿意度降低價格業務品質服務人員管理協作營銷推廣業務系統支持網絡支撐業務宣傳崗位職責不明確 網絡系統不穩定 環境小 沒有休憩區贈送手機量少 網絡覆蓋 人員少 手機維修慢 工程周期長 撥打1860難國際漫遊困難資費高業務不熟习個性化服務少素質有待提昇客服人員經常交換新業務不熟態度差填單錯誤笼统差投訴回饋不積極主動意識不夠1860應對才干缺乏資費爭議回報用戶太少業務種類多改善速度程序複雜服務過程不規範管理層脫離實際

22、新業務宣傳不夠品種複雜手續繁瑣計費方式溝通技巧營業網點分布首問責任制不落實產品不成熟互聯互通不暢對策擬定/決策分析對策擬定主要利用如腦力激盪法來產生能够的解決方案， 思索的目的在於儘量追求方案的數量決策分析決策分析是要從目標點出發，找出最能完成此一 事項的選擇方案主要利用決策矩陣法，運用衡量標準對各種可行 方案做比較，並對最能够衡量標準加上權重以利 加速建立理性的選擇。最後針對選定的決策，評估能否有負面影響做成 風險評估。寧可選擇不非常理想，但風險小的方案 ，防止去選擇接近理想，卻具有危機的方案對策擬定/決策分析對策擬定/決策分析對策擬定/決策分析查檢表範例缘由分析實施追蹤/效果確認/再發防止

23、決策的執行進度可运用甘特圖，列出行動計劃表以 Who do What by When的原則進行追蹤效果確認可採用查檢表推移圖柏拉圖的程序來蒐集數據、 確認行動方案的有效性及比較改善前和改善後 的結果，進行檢討再發防止考慮未來能够發生的狀況，利用標準化、方式化及防 呆化等方法解決潛在性問題，循著尋找弱點能够不 利影響能够缘由及防止方法預防失敗如何應變的 邏輯步驟，使影響減至最低實施追蹤/效果確認決策事項應再細分至可執行的任务項目實施追蹤甘特圖實施追蹤幾點建議希望非以個人，而是以小組來活用以問題解決之迫切性為根本意欲QC手法與其他各種統計方法併用與活用，是不可或缺的。問題意識及問題發現，在於管理者

24、之現場管理與實踐。PDCAPlan計劃Do實施Check效果確認Action處置閉環式管理( PDCA Cycle) 標準化 或改善設定目標和基準結果與目標比較並予以評價 周 哈 里 之 窗 1324他人知道他人不知道本人知道本人不知道IndividualTeamQ7N7不好好PDCA問題解決計劃之重要性解決問題的圈套問題定義問題太廣泛，或是問題沒定義清楚問題分析跳過問題分析直接找答案缘由分析直接認定缘由沒有腦力激盪共同檢討對策擬定與問題有關的人員沒有參與討論 預先設定解決方案而忽略創意方案決策分析選擇的決策方案卻無法由本人掌控 決策時只考慮單一方向不具多樣性實施追蹤只需計劃卻沒有人追蹤進度效

25、果確認沒有鑑別每一對策的有效性再發防止沒有三化處理導致問題重複發生問題發生的三階段危機期-屬於現象，需緊急處置成熟期-屬於潛在，需治標對策蘊釀期-屬於隱憂，需永久對策建立企業內有效解決問題方式有效率、有效能解決問題環境變遷認知(價值)任务使命持續不斷管理改善自主管理問題發現抑制問題統計的手法多變量分析可靠度手法其他手法最適法官感評價法樣本調查法製程能力解析QFD新QC七大手法可靠度解析FMEAFTADR故障解析相關分析迴歸分析主成份分析判別分析QC七大手法管制圖抽樣撿 定 推 定實驗計劃法專題活動小組活動方針管理QC Story經驗.直覺.膽識+QC 手法企業是有機體根本概念一: 什麼是反饋+

26、/-根本概念二: 什麼是閉環系統Open SystemClose System根本概念三: 什麼是正反 閉環管理Open SystemClose System+/-具有自激循環的性質根本概念四: 正反閉環 管理目的Open SystemClose System+/- 為改善經營管理 關鍵詞: 反饋條件、反饋周期、反饋途徑 由末端發出脈衝式利益流於始端 強化始端工功能，進而強化中間及末端攻能 降低系統損耗及從市場上獲得利益增量 補充及添加末端利益 依次循環 良性循環基準1根本圖形兩個案例:漳州郵政福建電力漳州郵局: “月初出單、月末盤點月別動態管理體系目的: 1. 將企業經營、改革、管理、平安落

27、實到位 2. 切實轉變機關任务作風做法: INPUT-月初經營分析會時詳細制定本月的企業發展計劃 PROCESS-措施推動，市局職能部門及專業公司跟蹤、 監督和檢查 OUTPUT- 月底任务成果盤點 FEEDBACK- 交流經驗(困難和缺乏) 解決問題(下一步應 採取那些措施。 有效促進企業收益穩步提高:總收入5053萬元(三月26%)“人人擁有用戶群活動: 展開方式、案例、用戶反饋福建電力一個口號: “滿足客戶需求，一次就做好三個根本點: 閉環管理 可控再控 內轉外不轉客戶經理客戶項目經理現代普通企業績效管理盲點見小不見大(戰略)見短不見長(未來)重短評不重計劃重考核不重發展重表格不重監督結

28、果和行為混淆 PDCA績效計劃: 戰略目標展開方式 確定關鍵績效指標 制定行動計劃薪酬、激勵: 獎金 薪資提高 職位晉升業績評量: 自評 主管評 360度評 評量面談績效實現: 執行 回饋 指導完好的績效管理循環專案草擬 規劃期專案執行期績效及成果推廣 績效改善八大方向外在要素內在要素環境要素(無形的)資源要素(有形的)1制度/流程2激勵制度3任务指導與強化5執行工具4協助方案7技巧/知識8天生才干6生理環境訓練及績效評估ReactionResultsBehaviorLearningROIIIIIIIIVV 明確目標 明確角色 任务設計 政策明確 授權、效率 合理任务量 薪酬制度 正面鼓勵 任

29、务意義 回饋積極 教練制 鼓 勵 觀察與回饋 認 同 任务協助 文件管理 諮商與輔導 電 腦 軟 體 錄影機 計算機 交通工具 聲 音 光 線 溫 度 辦公室規劃 教育訓練 在職訓練 自修 智力 情緒智商 體質 教育背景 內在動機SOURCES: TRANSLATED FROM WILE, DAVID, “ WHY DOERS DO; P&I. 人力資源開發與管理目標:Maximizing Your Performance 人的运用價值最大化=人的有效技艺(ks)最大的發揮 人的有效技艺=人的勞動技艺 x 適用率(f) x 發揮率(m) x 有效率(o) 重點: 用其所長？幹勁如何？ 效果如何

30、？ 成效技艺 耗用技艺 有效技艺 擁有技艺 適用技艺 耗用技艺適才適所 發揮潛能任务意願工 作 能 力低 中 高高中低部屬成熟度= 有成就感,負責任的,意願與才干, 有任务經驗,受過一定教育人裁人儕人財人材M1M2M3M4部屬成熟度四大類目標分解過程圖(銷售分公司實例)總體經營戰略現有資源條件現實分銷才干市場竟爭狀況總體目標任務經營方針銷售計劃培訓計劃宣傳促銷計劃費用計劃回款計劃月度任务計劃部門月度任务計劃業務員月度任务計劃月考核表範例 (某銷售分公司) - Drivers業績指標采分基準106421銷售收入60 200萬 100 50 20 95% 90% 85 85費用率10 4% 4.5

31、% 5 5.5促銷效果10100% 90% 85% 80% 90% 85% 80% 90 75 60 45 45權數行為結果何謂績效 A summary term used to include the BEHAVIORS and the ACCOMPLISHMENT Produced by the behavior (Source: HPT, USA). BEHAVIOR (ACTIONS) 行 為 價值導向之成果 ACCOMPLISHMENT (Result) (VALUABLE OUTPUT)績效是:不期望成果期望成果監督及修正有效的績效管理，必須透過績效計劃和績效管理體系發展出來。績效

32、管理體系目標管理展開80/20績勵措施PMS Related System職能COMPETENCY “ A competency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/or superior performance in a job or situation. “ 胜利的擔任一個職位應具備之才干胜利的業務經理應具備之才干為何？何謂職能What is competency ? Skill技巧Knowledge 知

33、識self-concept自我認知Trait 體能Motive 動機VisibleHiddenTraitsMotiveSkillSelf-conceptAttitude, 態度Values價值觀knowledgeSurface:較易發展之才干Most easilydevelopedCore Personality:Most difficultto develop態度(行為)AttitudeMissionVision/ Vision Goal全面價值創造管理(TVCM)HOWWHAT組織面單位面員工面Performance Management House II主要行為Key Behaviors

34、個人職能Competence功能職能Functional Competence組織職能(中心競爭力)Core Competence主要績效範圍KRAs職 位Positions部門職掌Unit Functions關鍵胜利要素Critical Success Factors個人績效目標Objectives年度任务計劃AOPMarch 30, 2002常識和專業知識Knowledge態度Attitude任务經驗Working Experience技艺和技巧Skills員工才干組成部份體能Traits職能基準表(例)職能類別職能必需具備有則更佳評量方式基本能力基礎知識專業知識學歷程度本科以上工作經驗工

35、作經驗五年專業相關經驗三年工作素質表達能力計劃能力協調能力領導能力判斷能力計算能力問題改善能力應變能力態度紀律性積極性責任性協作性其他三種職能分類 :Organizational 組織 Core CompetencyCompetency Unit/ Job family 功能 Functional (Admin, HR, Sales, Managerial. .)Competencies CompetencyJob/Role 任务 Competency Competency (Teacher Trainer, TD, Admin. Manager.)知識技術業績結果態度外部環境內部環境經驗體能

36、影響任务成果極大化的要素職務難易度A: 表示沒有必要進行判斷的例行簡單任务 EX. “ 資料分發與領取 B: 表示重複性熟練任务 EX “ 資料裝訂 “C: 表示非重複性、非例行性、需求判斷任务，以及指導和監督任务 EX “ 事故處理 “ 臨時性訂貨 “銷售計劃修正D: 表示制定計劃、方案任务，帶有預測性的任务業務 EX “ 新產品開發計劃 “ 市場預測 “E: 表示決策性任务，涉及對企業全局的影響 EX “增設新的事業部 “增設新的公司 貴州移動足球隊 Trade-Van Football Team前鋒 FORWARD中鋒 CENTER後衛 FULL BACK守門員 GOAL KEEPER組

37、成任务職能之四大部份職能名稱職能定義-主要行為 行為事例Situation or Task 情況/任務Action行為Results 結果完好的行為事例說明 STAR (DDI講義)Situation情況或Task任務.能清楚了解所處的情境Action行動為了達成任務所說或所做(或者不說,不做)的事.Result結果成果即是採取行動後(或因不採取行動)所得到的結果.主要行為 (Key Behaviors) 配合教練战略及團隊的運作,適當時機射門行為事例(STAR, STAR/AR) 與海豹隊比賽時,展現了團隊协作的精神(S/T),在關鍵時刻傳球給中鋒(A),即時射進了一球.使得我們獲得勝利(R

38、).與河馬隊比賽時因為展現個人鋒頭,乎略隊友的警告訊息(S),起腳射門(A)不進(R).後來透過隊友的協助截球(A),終於射門胜利(R).行為實例的練習1.實作例子2.分組討論職能本未管理應用基礎崗位: 職能需求標準員工: 職能程度接班人計劃人財召募薪酬體系績效評量選才培訓職涯發展完成B表績效發展表格介紹中心職能調查問卷職能調查問卷 (練習本)範例主要行為演練填寫B表- 行為指標Key Result Areas主要績效範圍MissionVision/ Vision Goal全面價值創造管理(TVCM)HOWWHAT組織面單位面員工面Performance Management House II

39、主要行為Key Behaviors個人職能Competence功能職能Functional Competence組織職能(中心競爭力)Core Competence主要績效範圍KRAs職 位Positions部門職掌Unit Functions關鍵胜利要素Critical Success Factors個人績效目標Objectives年度任务計劃AOPMarch 30, 2002品質數量本钱效率KRAs績效指標KPI職務分配表作業表JOBDutyResponsibilityDutyResponsibilityDutyResponsibilityTaskTaskTaskTaskTaskTaskT

40、askTaskTask主要績效範圍例舉業 務業績達成信誉調查帳款回收產品知識銷售預測顧客開發顧客滿意責任區管理市場資訊行銷/公關/廣告市場分析市場研讨行銷战略目標市場行銷通路新產品開發媒體關係公司笼统廣告效益客 服顧客滿意回應顧客內部聯繫帳款催收產品知識帳款管理顧客埋怨主要績效範圍例舉生 產本钱管理庫存管理員工管理品質管理產能效率公安衛生環境管理設備管理資材/採購單價控制交期控制採購程序供應商管理供應商開發訂購量訂購點資材管理研發/工程進度管理文件控制技術培育研發效益資訊蒐集新產品開發技術援助物料驗證設備驗證主要績效範圍例舉財務/會計資金管理信誉審核本钱管理財務分析現金流量帳款管理報表提出風險

41、評估費用審核資 訊系統開發系統分析網路管理系統設計資訊管理系統整合軟硬體維護資料庫管理运用者援助投資/股務投資效益風險評估事業綜效投資處分股價分析股權管理投資物管理主要績效範圍例舉行政/營運預算管理事業發展事業战略員工發展員工管理內外部溝通資源管理價值創造流程監控人 資績效發展人員招募人力盤點組織規劃薪資管理勞資關係出缺勤管理訓練與發展人事規章秘書/助理行政援助檔案管理電話服務部門聯繫報告製作行事曆安排事件追蹤主要績效範圍考慮重點針對職位，而非針對人主要績效範圍不應只需單一附加價值財務面、顧客面、流程面、培育面用字簡短扼要如業績預測、人員發展、任务知識、產品知識等考慮任务職責，而非任务活動或任

42、務主要績效範圍不超過十項或少於三項根據職責的重要性，以%比顯示其份量主要績效範圍附加價值財務面 KRAs財務分析本钱管理 產能效率資產利用投資效益培育面 KRAs員工發展資訊系統才干訓練與發展顧客面 KRAs顧客開發顧客滿意信誉調查流程面KRAs行銷战略新產品開發產品生產流通服務售後服務導出各崗位的 KRAS填寫您的績效指標和目標 完成 A 表第一欄績效指標(KPI)練習:1 KRA3 KPIs績效目標訂定原則Specific明確的Measurable可衡量的Attainable可達成的Relevant有關聯的Time bound時間限制的KRA 顧客服務績效目標提供顧客完好解決方案的服務 有

43、較佳的描画?KRA 顧客服務績效目標提供顧客完好解決方案的服務績效目標在24小時內回應顧客的服務需求顧客對解決方案的整體滿意度達80%以上KRA技術培育績效目標依時間進度表測驗並評核一切研發及技術人員有較佳的描画?績效目標依時間進度表測驗並評核一切研發及技術人員績效目標隔週舉辦技術講習會一次，每次至少3小時85%的研發及技術人員通過測驗達75分以上，不合格者重新參加講習不予晉級KRA技術培育績效目標的衡量指標例舉業 務AOP達成率呆帳比率帳款回收率庫存週轉率預測準確度新顧客合約數顧客滿意度市場佔有率蒐集資訊件數行銷/公關/廣告業績成長率目標市場購買率DM回饋購買率新產品業績媒體參加率媒體刊登篇

44、數網站瀏覽人數客 服顧客滿意度回應顧客時間帳款回收率產品退貨率顧客埋怨件數交貨延遲率PDCA績效計劃: 戰略目標展開方式 確定關鍵績效指標 制定行動計劃薪酬、激勵: 獎金 薪資提高 職位晉升業績評量: 自評 主管評 360度評 評量面談績效實現: 執行 回饋 指導完好的績效管理循環專案草擬 規劃期專案執行期績效及成果推廣IDP Cycle期中檢討輔導員工達成目標輔導員工達成目標晉升審查,調動規劃薪資溝通薪資調整12月8月7月2月1月5月9月3月4月6月11月10月績效發展之規劃及達成共識期末評量Planning &ReviewingCoachingCoachingReviewing不好好PDC

45、A問題解決計劃之重要性熱烈歡迎您參加 管理精進及團隊活力特訓CMTP課程體系戰略規劃績效發展DISC人格特質分析持續改善-問題分析與決策團隊建立情境領導識己識人有效溝通壓力管理衝突管理人員管理流程與體系績效改善員工培育LDP 領導力發展CDP 溝通力發展IDP 員工績效發展987654321111012時間管理 正確的行事優先順序 緊迫的事不緊迫的事重要的事不重要的事設備發生缺点致使生產停擺重傷害急救員工之間產生肢體衝突停電電腦死機顧客埋怨 制度之興革 計畫之研擬 個人及部屬管理技艺之提升公關之促進 問題之檢查與追蹤 安康檢查 有些電話有些不速之客到訪 有些會議之出列席有些無謂之請託 有些臨時

46、之邀約 有些交際應酬有些文件之處理處理屬下執掌範圍內之事自我干擾如作白日夢、 工 作前先抽煙、 先清理辦公桌或閱讀報紙雜誌 緊迫的事不緊迫的 事重要的事不重要的 事練習:請排出各項狀況所屬象限時間:五分鐘不合理的時間配置舉例 45 %35 %5 %15 %明智的時間配置舉例 領導的定義領導是_的一種過程。它是藉由共事而達他們的目標及組織的目標主管出國了！大家“看著辦主管出國了！大家看著“辦您不在場時，從同仁的表現，才可以看出領導者的重要性下君，盡己之_；中君，盡人之_；上君，盡人之_。 韓非子他顧客供應商上司領導(影響力範圍)同僚下屬下屬下屬下屬下屬承上啟下援助同仁待人處事領導者的三大信心1.

47、 人人都有發展的_與慾望 (Potential)2. 領導是一種_协作關係 (Partnership)3. 人人都希望參與和_ (Participation)領導指標績效滿意度D4才干高意願高D1才干低意願高D3才干中高意願變動D2才干少許意願低員工四種發展階段發展階段是以目標或是任務的達成來評量命令行為結構：任務內容清楚明確的 說明。教育 : 指導完成任务的知識和技巧控制：要求部屬完成任务的 方法和步驟。監督：檢查過程和成果。 支持行為 傾聽 讚美 促動低 指示行為 高S1高指示低支持DirectiveS3低指示高支持SupportingS4低指示低支持EmpowermentS2高指示高支持

48、Coaching高支持行為 低 情境領導者的四種類型鼓勵傾聽詢問解釋結構、組織、教導、監督領導力自我評估- 了解您的領導類型問卷12345課程體系戰略規劃績效發展DISC人格特質分析持續改善-問題分析與決策團隊建立需求分析與激勵識己識人有效溝通壓力管理衝突管理人員管理流程與體系績效改善員工培育LDP 領導力發展CDP 溝通力發展IDP 員工績效發展987654321111012管理= 管事 + 理人 + 安人(管理4 Right: 找對的人 Right People 放在對的位置 Right Position 用對的方法 Right Ways 去做對的事 Right Things)理 人一 有

49、效的溝通 二 徹底認識人三 有效的領導1-50逢7或7的倍數 應拍手同一人不得有兩次以上為起點過程中有一人錯誤必需從頭來計時三分鐘體驗與反饋數數安 人一 薪程度安感二 任务平安感三 福利平安感四 知識平安感五 制度平安感pm獅子與人回想最近他曾經歷的衝突溝通: 來自衝突之不可防止課程體系戰略規劃績效發展DISC人格特質分析持續改善-問題分析與決策團隊建立需求分析與激勵識己識人有效溝通壓力管理衝突管理人員管理流程與體系績效改善員工培育LDP 領導力發展CDP 溝通力發展IDP 員工績效發展987654321111012 管理不良 管理良好 產生異議 溝通破裂 信任與相互的援助惡化 產生敵意 生產力滑落 小組回復到歸屬階段 發掘新的意見 測試立場與信心 添加創造力 添加生產力 促進個人的成長 小組晉升到開放的階段解決衝突有效的管理衝突非常重要。 衝突的普通缘由價值觀展望目標資訊部門忠貞文化背景個性衝突處理的五種方式 競爭 合作 妥協 逃避 讓步 五種衝突處理方式競爭合作妥協逃避讓步LHH自我肯定度與 他 人 合 作 度衝突處理的五大步驟 1. 率先表達协作的誠意