第二章战略薪酬管理ppt课件

1、第二章 战略性薪酬管理一、战略研讨的根本问题和根本思索方法 二、战略性薪酬管理的内涵重点 三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 四、企业战略对薪酬管理的影响 五、传统薪酬战略 六、全面薪酬战略 七、全面报酬战略 重点八、构建战略导向的薪酬管理体系了解 一、战略研讨的根本问题和根本思索方法 战略的本质是有关企业开展的内部和外部的关键问题的选择和定位。 1.行业选择 2.产品和业务选择 3.定位 4.竞争方式选择 5.内部管理优化运营管理方式选择 潜在的参与竞争者行业竞争者现有厂商之间的竞争上游下游替代产品 明星类产品 问题类产品深化战略 试探战略金牛类产品 瘦狗类产品收获战略 退出战略高

2、 市场占有率 低高市场增长率低定位的主要分析方法是竞争对手分析和内部资源分析法。1.竞争对手分析主要关注的问题包括竞争对手的战略意图、竞争对手的内部资源和才干与竞争对手的强项和弱项等。2.内部资源才干分析法的目的是让企业根据本人的才干或者资源，确定其本身在一个行业中或一个产品领域中的竞争位势。企业的中心才干是指企业完成战略目的所需求的最关键的才干，是不可或不容易被复制的；资源可以分为有形资源和无形资源，有形资源包括财务资本、消费设备等，无形资源包括人力资源、品牌资源、文化资源等。竞争方式就是一个企业应该选择怎样的方式去和竞争对手竞争，常用的分析方法是关键竞争要素分析法，主要是分析一个行业或一个

3、企业在某种产品或业务领域中取胜的关键要素。关键竞争要素分析以为：1每个行业都有本身独特的竞争特点；2企业在确立战略时，要思索的一个重要问题是确认本行业或本企业所在产品领域的竞争要点；3企业在确立战略时，必需求开展出一套适宜本身特点的关键竞争要素组合。企业经过根据本身实践才干或资源来确定这个关键竞争要素组合，可以偏重运用一种竞争手段或同时综合运用数种竞争手段。行业特征、企业开展阶段、企业性质、企业类型等都会影响企业采取的关键竞争手段。 企业内部运营管理方式的选择，常用的方法是价值链分析法和资源学派的思索方法。价值链分析法以为：企业要想做好内部管理，最根本的就是要把价值链的每一个环节都做到最好，即

4、把消费、研发、市场、管理等价值链的一切环节都做到最优，最终构成一个整体的竞争优势；资源学派以为：企业要开展出重要的才干或集聚最优的资源来获取竞争优势。二、战略性薪酬管理的内涵 现实上,我国的企业自1985年从机关事业单位的薪酬体系中分别出来以后，也阅历过了几次改革，但最终效果却不是特别理想，员工对薪酬制度的称心度也并不是太高，其中一个最重要的缘由是：这些企业在进展薪酬制度改革与设计时，都没有从企业的总体战略与人力资源战略出发，只是把公平、合理作为薪酬设计的目的，而并不是要使薪酬体系来推进企业战略和目的的实现。战略性薪酬管理的中心是作出一系列战略性薪酬决策，即协助组织博得并坚持竞争优势的相关薪酬

5、决策，包括薪酬管理的目的、薪酬管理的内外公平性、核定员工奉献的根据、薪酬管理的有效性等内容，总得来说，企业必需从战略层面来对待薪酬和薪酬管理问题，同时，薪酬和薪酬管理必需可以支持企业的战略，与企业文化相容，具有对外界压力作出快速反响的才干。三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1.减少事务性的活动在薪酬管理中所在的比重2.实现日常薪酬管理活动的自动化3.积极承当新的人力资源管理角色1、减少事务性的活动在薪酬管理中所在的比重普通来说,薪酬管理活动按照性质来分,可以划分为事务性活动、效力与沟通活动、战略规划活动三种类型，而在日常的任务中，事务性的活动通常占据了绝大多数时间，比如造工资表、社会

6、保险手续的办理、搜集分析薪酬数据、更新职位阐明书、工资发放情况阐明等，而真正放在提供个性化效力和战略规划上的时间却很少。2.实现日常薪酬管理活动的自动化对于如今的薪酬管理活动而言，可以说根本上实现了电脑化。尤其是那些员工比较多、地域比较分散的企业更是如此。但是电脑化不等于自动化，现实上，任务中很多薪酬管理活动可以经过电脑更加方便快捷，只是薪酬管理和计算机管理之间还存在一些妨碍，有些问题需求双方相互沟通才干处理。3.积极承当新的人力资源管理角色在传统的薪酬管理中，薪酬管理者包括人力资源管理者在企业中所起的作用并不是很大，尤其是人力资源管理部门的担任人，通常是由其它部门调过来的，不具备相关的知识和

7、技艺。在建立薪酬体系时，不见得就是越复杂越好，要力求简单明了，向员工传送非常明确的战略导向和价值观信号，薪酬体系本身没有先进和落后之分，只需适宜不适宜之别，所以企业一定要根据本人的环境、战略、价值观等来制定个性化的薪酬制度。四、企业战略对薪酬管理的影响企业在设计薪酬制度之前，首先需求确定六个问题：1.支付的根底。是指根据什么来支付报酬，是对职位、才干，还是业绩、奉献来支付报酬；2.支付的对象。是指向哪些人支付薪酬，是研发人员、消费人员、销售人员、管理人员和外包人员，还是高层管理者、中层管理者和基层管理者，或者是中心人才、通用人才和辅助性人才。3.支付的范围。是指向多少人支付薪酬。4.支付程度。

8、是指企业要确定支付多高程度的报酬，普通可以经过与市场同类职位的报酬程度进展比较，从而做出薪酬程度的定位：领先、维持、拖后。5.支付的构造。是指在一致组织内，不同职位或不同技艺员工薪酬程度的陈列方式，它强调薪酬程度等级的数量、薪酬等级之间的差距以及差距的规范。6.支付的方式。是指支付报酬的战略选择。是短期报酬还是长期报酬，是注重奖励如今还是注重奖励未来？企业战略会影响到薪酬管理的一些根本问题： 1.企业战略决议了员工的类型、规模和数量构造，从而确定了薪酬支付的对象和范围 中心员工、员工数量普通是和企业的开展规模或效益成正比例关系，所以企业战略无论是扩展规模还是添加效益，都决议了员工的类型和数量。

9、 2.企业战略决议薪酬支付程度 薪酬程度的定位可以分为三类：一类是领先战略，即企业发放的薪酬高于市场平均薪酬程度；二类是匹配战略，即企业发放的薪酬与市场平均薪酬坚持一致；三类是滞后战略，即企业发放的薪酬落后于市场平均薪酬程度。 战略的性质通常会影响到企业薪酬程度的定位，战略性质可以分为保守型、平稳型和激进型三种类型。假设一个企业采取保守性的战略，它的薪酬程度定位普通也比较保守，会低于或略低于市场平均薪酬程度；假设一个企业采取的是平稳型战略，它的薪酬程度定位普通也会跟随市场平均薪酬程度；假设一个企业采取激进型战略，比如一个国内中等企业想在5年内开展成为一个世界级的大公司，那么在这种激进战略的指点

10、下，企业的薪酬程度定位普通会采取领先战略，以此来吸引更多的优秀人才，不断扩展企业规模，加强企业的中心竞争力。 3.员工因承当的战略责任不同，其薪酬也存在差别 不同层级的员工所承当的战略责任不同，所以其薪酬也应存在差别。普通来说，组织中层级越高的职位，其承当的战略责任就越大，报酬体系中与战略要素挂钩的比重就越高。比如高层管理者的薪酬体系中与战略责任挂钩的比重就相对比较高，能够70-80%的收入都要与企业战略目的实现相挂钩；而基层员工的薪酬体系中与战略责任挂钩的薪酬比重就比较低，甚至可以趋向于零。 4.企业战略影响薪酬构造的设计 薪酬构造设计的思想根本分为两类：偏向平等或偏向等级化。 偏向平等的薪

11、酬构造往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差距较大。每个薪酬等级所界定的职责范围较为广泛。暗含的实际根底是：平等对待员工，越平等就越能提高员工的任务称心度，构成任务团队，提高员工绩效。 偏向等级化的薪酬构造往往等级较多，级差较小。每个等级所描画的职责范围比较细致。暗含的实际根底是：频繁的职务提升可以调发动工的任务积极性。这种薪酬构呵斥认员工之间技艺、责任和对组织奉献的差别。一些注重低本钱、以顾客为中心、强调规范化和资历的传统企业，多采用等级化的薪酬构造。 在强调创新和市场快速呼应的今天，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、才干导向等管理战略相匹配的新型薪酬构造

12、应运而生。宽带薪酬最大特点就是：紧缩级别，强调在组织中用较少的薪酬等级、较大的薪酬级差来替代较多的薪酬等级、较小的薪酬级差，从而构成一个新的宽带化的薪酬构造，以顺该当前猛烈的市场竞争环境和业务开展需求。多用于注重创新和差别化战略的高新技术企业。 5.企业战略确定了企业的中心才干和中心人力资源，这是企业薪酬战略鼓励的重点和方向 企业战略确定了企业薪酬鼓励的重点和方向。如某企业在某个特定时期的战略是将市场占有率从10%添加到50%，那么在这个阶段，企业应鼓励销售人员积极拓展市场，那么此时薪酬鼓励的重点就是销售人员。 根据企业的战略和开展方向，确定出企业内的中心人力资源，即对企业战略的实现具有积极的

13、、有效的推进作用。根据管理学的二八原那么，20%的人发明了80%的价值，所以企业应将鼓励的重点放在20%的中心人才上，这是薪酬体系设计的重点。五、传统薪酬战略 1.根本薪酬 2.奖金 3.福利1.根本薪酬在传统的薪酬战略中，根本薪酬有两个根本特征：1根本薪酬占总薪酬的比重非常大，甚至占到了绝大部分。由于根本薪酬变动的幅度很小，与本人的任务业绩、任务态度没有太直接的关系，所以这种薪酬体系很难调发动工的任务积极性。2根本薪酬往往被划分成很多等级，以此来顺应员工的职务提升和加薪的需求。在这种薪酬体系的导向下，添加薪酬的独一方法就是职务提升，所以员工会更加关注本人职务的提升，而不是技艺的增长，即使关注

14、了技艺的增长，也只是与本岗位关联程度较强的技艺。3在传统的薪酬战略中，员工添加薪酬的方法主要有：提升、加薪和调标三种方式。其中加薪的幅度非常低，根本和物价程度的增长相平衡，甚至还会略低于物价增长幅度，这样，加薪的含义逐渐被弱化，员工也会将加薪看成是物价上涨的一种补贴方式，并不能起到鼓励的作用。2.奖金目前，在我国很多的企业中，如今，其实仍没有建立起真正意义上的奖金制度，只是将企业的高层管理人员和销售人员与企业的运营业绩或销售业绩挂起了钩，对于绝大多数的普通员工来讲，本人的收入与企业的运营业绩之间关联程度并不是太强。3.福利现实上，很多企业在福利上破费了不少的资金，但大家并没有将这种支出作为薪酬

15、的重要组成部分，更没有人去分析和研讨福利如何为企业的目的效力，结果是在福利上破费了不少的资金，却没有起到明显的效果。大家只是为发福利而发福利，并没有想着经过发放福利起到一种什么目的，提高员工的任务积极性还是提高员工的任务称心度，某种程度上讲，物品的鼓励作用比现金的鼓励作用更加有效。六、全面薪酬战略 1.根本薪酬 2.奖金 3.福利根本薪酬：在企业支付才干允许的情况下，要使根本薪酬程度略高于市场平均薪酬程度，以保证企业可以吸引到足够的、高质量的人才，推进企业的开展。奖金：奖金可以说在企业的薪酬体系中占有重要的作用，假设运用的好，就可以调发动工的任务积极性，推进企业的开展。相对于传统薪酬体系中的奖

16、金而言，全面薪酬战略中奖金的比重更大，更灵敏，与员工的个人业绩直接相关，这样，奖金不仅可以为员工所实现的企业绩效提供有效奖励，还可以在企业运营不好时，及时地控制本钱开支。比如：绩效加薪、一次性奖金、特别绩效奖等，都具有很强的鼓励性和灵敏性。福利：福利通常所占的本钱也非常大，仅法定福利就会在42%左右养老20%医疗8%失业2%公积金12%，所以企业必需高度注重福利本钱的支出，要求有目的、有方法地来支付，并与企业的绩效和运营目的相联络，创新性地运用福利方案。七、全面报酬战略 假设他如今去企业应聘，哪些要素对他会有吸引力？假设他在企业任务又有哪些要素会使他不断留在本企业中并能调动他的任务积极性？ 1

17、997年韬睿公司提出了包括薪酬、福利、学习与开展、任务环境四个维度在内的全面报酬战略。合益公司提出了包括可视化报酬、员工价值、任务与生活的平衡、任务质量、愉悦的任务环境以及生长时机六个要素在内的全面报酬战略。2006年美国全面报酬学会提出了包括薪酬、福利、任务和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发与职业开展时机五个方面的全面报酬体系模型。全面报酬是指企业可以用来吸引、保管和鼓励员工的各种以为有价值的东西。 组织文化 运营战略 人力资源战略全面报酬战略薪酬福利任务和生活的平衡绩效管理与赏识和认可开发与职业开展时机员工任务积极性企业绩效吸引保管鼓励 1.薪酬 薪酬是指员工从组织那里得到的各种直接

18、的或间接的经济收入。主要包括以下两个方面： 根本薪酬：根本薪酬普通不随着任务业绩或任务结果的实现而变动，具有相对的稳定性，表达了岗位的价值，通常与员工的职位、资力、学历、技艺、工龄等要素挂钩。 奖金：奖金普通和员工的任务业绩或任务结果直接挂钩，具有较大的变动性和不稳定性，通常会与员工个人、部门和单位等要素挂钩，有效的奖金制度能起到积极的的鼓励作用。普通包括绩效工资方案和鼓励工资方案两种，绩效工资方案又包括绩效加薪、一次性奖金和个人特别绩效奖；鼓励工资方案包括个人鼓励方案、团队鼓励方案和组织鼓励方案，从时间上可以分为：短期奖励和长期奖励两种。 2.福利 福利是指为了维护员工及家庭防止各种经济风险

19、，提高员工生活质量、称心度和幸福指数的一种保证方案。包括两部分内容：法定福利和自定福利。法定福利包括：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，以及带薪假日、节假日、休憩日、婚假、产假等；自定福利是由企业根据本人的需求而确定的福利，普通包括商业保险、安康体检、心思咨询、抚恤金、健身器材、误餐补助、任务装、车补、国外旅游等。 3.任务与生活的平衡 任务与生活的平衡是指为协助员工在任务和家庭中都获得胜利，而提供一系列政策、管理实际、方案和理念。需求从员工、员工家庭、社区以及任务场所之间的交接点进展思索，主要包括身心安康、对家人的照顾、社区活动参与、任务场所和时间的灵敏性、节假日等。常见的方

20、式有：弹性任务时间、非全日制任务、子女校车、儿童看护等方式。 4.绩效管理与赏识和认可 1绩效管理 绩效管理的目的是为了改善员工的绩效从而提高企业的整体业绩，而不能把它看成是一种控制员工的手段，重要的是在员工出现过失时给予及时的协助和改良，而不是进展惩罚，最终以提高企业整体绩效为目的。任务中，要将员工的个人目的与团队目的、企业目的有机地结合起来，使员工在完成组织目的的同时也实现了个人目的。 2赏识和认可是指对员工表示赞赏，或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别关注，满足了人们对本人的努力遭到欣赏的内在心思需求。认可方案要在现实发生之后立刻对员工的奉献表示赞赏，不能往后推迟，奖励的方式可以是

21、现金也可以不是现金，比如口头表扬、颁发奖品、通报表扬、宴请、电影票等。 5.开发和职业开展时机 开发是指为了强化员工的运用技艺和才干而提供的一套学习阅历，开发使得员工可以更好地完成任务，指点者可以更好地推进组织的人员战略；职业开展时机是指包括职务提升在内的实现职业目的的方案。 开发和职业开展的方式有：学费报销、技艺培训、读在职MBA和MPA、参与研讨会、职位轮换、丰富任务阅历、提供创业平台、实习、海外派遣职位提升等。八、构建战略导向的薪酬管理体系 1.Wens战略薪酬矩阵 开发了一种战略薪酬的制定技术。 Wens战略薪酬矩阵的根本思想是：将企业战略的决议要素归纳为五个主要方面，包括行业选择、企

22、业开展阶段、产品选择、定位和竞争方式选择；同时将决议薪酬管理体系设计的薪酬战略要素确定为四个方面：薪酬支付根底、薪酬程度、薪酬构造和奖金支付根底。经过分别调查每个企业战略维度对薪酬管理维度的影响，来阐明企业整体战略对薪酬管理体系设计的决议，从而确定企业整体的薪酬战略和薪酬管理体系。 薪酬管理维度企业战略维度 薪酬支付基础薪酬水平薪酬结构奖金制度基础行业选择A11A12A13A14企业发展阶段B11B12B13B14产品选择C12战略定位D12竞争方式选择E11E12E13E14 行业选择对薪酬支付根底的影响A11。不同的行业性质要求薪酬支付的根底也不一样。如高科技行业强调员工的才干，那么实施以

23、才干为根底的薪酬制度就比较适宜；棉纺业相对比较注重员工的技艺，因此技艺薪酬制就比较适宜该行业。前往 行业选择对薪酬程度定位的影响A12。从行业的性质来看，高生长行业倾向于采用市场领先战略；传统行业倾向于采用滞后或跟随战略。前往 行业选择对薪酬构造的影响A13。普通来说，高科技行业的薪酬差别比传统行业的薪酬差别要高，这是由于：一是高科技行业要鼓励高层次人才，所以需求提供较高的薪酬；二是它比传统行业具有更强的支付才干。前往 行业选择对奖金支付根底的影响A14。不同的行业性质决议了行业奖励的重点的不同。高科技行业主要奖励才干，同时强调协作，更关注团队鼓励；而传统行业主要奖励产出，更强调个人对组织的奉

24、献，注重对个人的鼓励。前往 企业的开展阶段对薪酬支付根底的影响B11。普通而言，企业在初创期强调业绩支付薪酬，以促进企业快速扩张；在生长期强调按才干支付薪酬，以吸引更多人才，并注重长期鼓励；在成熟期，企业的岗位职责根本明确，可以采用按职位付酬的薪酬体系；在衰退期强调短期支付，以维持企业的生存。 前往企业的开展阶段对薪酬程度的影响B12。普通来讲，企业在初创期，因遭到资金的限制，很难支付较高的薪酬，但假设资金宽余的话，要尽量采取领先战略；在高生长期普通倾向于采用领先战略；在成熟期普通采用略微领先和匹配战略；在衰退期通常采用匹配或落后战略，由于此时它的支付才干也是非常有限的。 前往 企业的开展阶段

25、对薪酬构造的影响B13。普通而言，企业在初创期和生长期更强调薪酬的鼓励作用，所以薪酬构造要拉开档次，差别要相对大一些；而在成熟期和衰退期，薪酬差别相对要小一些，以确保公平和员工队伍的稳定。前往 企业的开展阶段对奖金支付根底的影响B14。企业在初创期和成熟期比较关注奖励未来，以刺激企业的开展，并以长期鼓励为主；而在衰退期那么比较注重奖励本钱的控制。此外，前者奖励的量能够会大点，后者奖励的量会小点或几乎没有，这是有不同阶段的支付才干决议的。前往 “产品选择对应的薪酬战略C12 不同的产品类型会决议不同的薪酬程度定位。担任明星类产品的员工薪酬程度通常是处于领先位置，以确保这类产品市场占有率的有效增长

26、；担任金牛类产品的员工薪酬程度普通处于领先或匹配市场平均薪酬程度，以保证企业从金牛类产品中获得足够的现金流；担任问题类产品的员工薪酬程度通常处于跟随或略低程度，以察看能否需求进一步推行该产品；担任瘦狗类产品的员工薪酬程度通常低于市场平均程度，并思索退出该产品市场。 前往 “战略定位对薪酬战略的影响D12 企业不同的战略定位会对薪酬程度的定位产生影响。普通来说，当企业做出了市场领先的战略定位，其薪酬程度的定位也通常处于领先位置；当企业做出了处于行业中等程度的战略位置时，其薪酬程度也通常为匹配或略微落后于市场的位置。前往 竞争方式选择对薪酬支付根底的影响E11。采取总本钱领先战略的企业通常具有构造

27、清楚的组织和责任，通常会选择以职位为支付根底，注重严厉的任务分析和职位评价；采用差别化战略的企业以吸引高技艺的工人、专业技术人员和创新型人才为主，所以通常会倾向于将才干作为薪酬支付的根底。 前往 竞争方式选择对薪酬程度定位的影响E12。采取本钱领先战略的企业通常比较关注劳动力本钱，因此倾向于采用匹配或落后的薪酬战略；而采取差别化战略的企业比较关注企业在行业或市场中的独特优势，因此倾向于采用领先或匹配的薪酬战略，以保证吸引更多的具有特殊技艺的工人和专业技术人才。 前往 竞争方式选择对薪酬构造的影响E13。采取本钱领先战略的企业，受支付才干的影响，不同职位之间的差别相对较小；而采取差别化战略的企业

28、，支付才干比较强，更关注在研发、产品开发和市场营销部门之间的团队协作，因此更倾向于采用宽带的薪酬构造。前往 竞争方式选择对奖金支付根底的影响E14。采取本钱领先战略的企业，更关注本钱的控制和本钱的节省，通常采用倾向于本钱节约为根底的奖金方案，如斯坎伦方案，偏重短期鼓励；采取差别化战略的企业，更倾向于采用以利润分享为根底的奖金方案，如股票、期权、员工持股等，偏重长期鼓励方案，以实现对高级技工和创新人才的吸引和保管。 前往2.美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略薪酬模型 斯奈尔教授的战略薪酬模型的根本逻辑思绪如以下图：了解企业战略 区分人力 资源的类型 确定不同类型 人才的管理方式 确定 薪酬战略1了解

29、企业战略和人力资源战略 斯奈尔以为：企业的人力资源战略及其详细管理活动是由企业战略直接影响和驱动的，所以他的模型是从了解企业战略开场的。 随着世界经济的开展，出现了两个重要的趋势：全球化和信息化，这就要求企业具有灵敏的、快速的反映才干，强调速度、创新和低本钱的竞争优势，全新的商业方式正在构成，基于知识的战略成为根底，企业更加关注中心才干的培育、创新和外部协作同伴。中心才干是指一系列技艺和技术的集合，使企业能为客户带来特别的、与众不同的利益。评价中心才干的根本规范是：有价值的、独特的难以模拟或复制、可扩展和深化，是经过不断学习获得的。 人力资源战略是对企业的中心才干进展维系、坚持、利用和开发的战

30、略，本质是经过详细的人力资源管理实际来提升企业的中心才干。经过人力资源管理实际，使得企业人力资本的存量发生变化，经过有效系统地组织企业内部的学习和创新活动，使得企业员工时辰处于知识创新的形状，不断将知识、技艺转化或整合到企业的产品与效力中，构成有价值的、稀缺的、难以复制和模拟的知识资本，最终构成企业的中心才干。2区分人力资源的类型独一性独特人才 中心人才低价值 高价值辅助性人才 通用人才普遍性3针对不同类型人才可采用不同的人力资源管理方式人才类型工作类型雇佣关系核心人才知识工作以组织为核心通用人才传统工作以职位为核心独特人才合作伙伴协作关系辅助性人才合同工作劳动契约关系4确定详细的薪酬战略人才

31、类型人力资源管理体系薪酬战略核心人才基于承诺外部竞争性为知识、经验、资历付酬，能力付酬股权额外福利通用人才基于生产率外部竞争性为绩效付酬独特人才基于合作关系根据合同支付为知识付酬辅助性人才基于命令和服从按小时或临时签订的合同付酬九、薪酬开展简史 近年来，薪酬问题不断是各类组织关注的一个抢手话题，同时也是我们人力资源管理的一个重要内容及中心部分。 1.生存工资阶段 2.利润分享方案阶段 3.效率工资阶段 4.收益分享方案阶段 5.添加福利阶段 6.稳定薪酬阶段 7.鼓励性薪酬体系生存工资阶段： 在工业革命初期，工人习惯于家庭或乡村生活，不喜欢接受工厂管理的约束，任务时间随意性很大，工厂面临的最大

32、亏难在于培育员工的“工业习惯。那么在这种背景下，重商主义经济学派研讨以为：收入与所提供的劳动之间呈反比例关系。因此，在很长一段时间内，雇主以为：只需那些饿的要死的工人才会最听话，同时任务也是最卖力的人。这样，雇主们就尽量降低工人们的工资，让工资稳定在一个较低的程度，使工资仅仅可以维持劳动者本人及家庭生存所必需的最低生活程度，在工人们把钱花完的时候就不得不重新回到工厂任务。 随着工业革命的深化，这种思想逐渐被早期的“经济人的思想所取代。新的思想以为：货币可以对人发扬积极的鼓励作用，人们为了获得更多的报酬就会更加努力地任务。那么在这种思想的指点下，一部分雇主就开场尝试积极的劝诱政策，包括两个方面：

33、转包合同制度和早期的计件工资制度。转包合同制度是指一部分雇主为了提高监工去监视工人劳动的积极性，由监工本人来担任雇佣、解雇、确定工资以及控制消费率和劳动力本钱等方面的任务，将各种需求完成的义务确定一个承包价钱，并与监工签定某种承包合同。同时由监工来支付工人的工资、采购原资料，承当工厂的各种风险，监工的收益就是承包价钱和各种费用之间的差额部分。这样监工们为了获取更多的剩余，就会经常克扣工人们的工资，制定了苛刻的罚款规定，这就导致雇主和工人之间劳动关系的恶化。早期的计件工资制度是指按照工人的劳动成果来支付工资，一定程度上提高了员工的任务积极性。但雇主本意上并不是为了提高工人的工资待遇，只是为了诱使

34、工人消费更多的产品，发明更多的剩余价值，所以在工人们拼死拼活提高了产量而刚刚获得高一点的工资时，雇主们就又提高了任务规范，从而又降低了工人的工资。这样，工人和雇主之间就经常由于任务规范和工资的计算问题发生矛盾，结果导致了产量的下降，雇主的利润也必然降低，这种工资制度也失去了起初的鼓励作用。利润分享方案阶段： 为了充分发扬工资的鼓励作用，部分学者提出了利润分享方案作为固定工资的补充。比如：巴比奇提出的利润分享方案包括三部分：一是工人的部分工资要和企业的利润挂钩，这样可以促使员工从企业角度思索问题，加强了员工的责任感；二是工人假设能提出改良建议并被采用，就会获得一定奖励；三是利润分享方案所支付的报

35、酬不计入根本工资，这样有助于灵敏地调整薪酬程度，在运营良好时支付较高薪酬，在运营困难时支付较低薪酬。利润分享有三种实现方式：现金支付制、递延滚存制和混合制。除了分享利润以外，工人们要按照本人所承当义务的性质获得固定工资，这样，在工人作业的组合中就会淘汰那些效率低下的工人。应该说，在工厂制度逐渐完善的过程中，雇主曾经认识到了薪酬管理在组织中的作用。效率工资阶段： 20世纪初，科学管理运动的开创者泰勒提出了新的鼓励性工资方案。泰勒并不赞成当时正在盛行的利润分享方案，他以为：一切的人都参与利润分享方案并不能促进个人志向的实现，利润分享以及群体鼓励方案对于员工来说鼓励性都不会很大，由于员工很难看到个人的努力和最终的工资收入之间的关系。后来，他针对工人“偷懒的景象提出了差别计件工资制度，这种工资制度将工资和绩效结合了起来，消除了原来单纯的利润分享方案所无法防止的消极怠工行为，该制度包括两部分内容：一是在对时间和动作研讨的根底上制定了科学的日任务规范，又根据任务规范和时间定额制定了不同的工资率，处理了早期计件工资制度的弊端；二是把钱付给人而不是职位。这样，泰勒以为：假设采用差别计件工资，一旦任务规范确定下来，差别计件工资就能产生积极方面作用，使达不到规范的工人只能得到较低的工资；到达规范的工人可以得到较高的工资。 在此根底