[人力资源]绩效评估( 40页)绩效评估的过程(1)ppt课件

1、Ch6绩效评价绩效评价的重要性绩效评价的过程绩效评价的方法 教程内容战略人力资源管理Ch8战略人力资源管理Part IIICh1人力资源管理概论Part IPart II人力资源管理的根本职能Ch2任务分析Ch3人力资源规划Ch4招聘与测试Ch5培训与开发Ch6绩效评价Ch7薪酬管理篇首案例 建立有效的绩效管理系统白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。任务的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开场逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计本人当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也

2、不鼓励相互比较，所以小白还不能一定。 建立有效的绩效管理系统 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反响。 虽然任务上非常顺利，但是小白总是觉得本人的心境不酣畅。 最令他烦恼的是，公司从来不通知员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化装品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最正确销售员，想到本人所在公司的做法，小白就非常恼火。建立有效的绩效管理系统 上星期，小白自动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这

3、是既定政策，而且也正是本公司的文化特征，从而回绝了他的建议。 几天后，令公司指点吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，本人的奉献没有被给予充分的注重，没有得到相应的报答。 ？ 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。绩效评价的定义 绩效评价(performance evaluation或performance appraisal)是任务行为的丈量过程即用过去制定的规范来比较任务绩效的 记录以及将绩效评价结果反响给职工的过程。这个过程可起到检查及控制的作用。现代人力资源管理系统有以下几

4、个方面，即人力资源的获得、挑选与招聘、培训与提高、鼓励与报酬等。绩效评价那么特别重要，由于绩效评价给人力资源管理的各个方面提供反响信息，它是整个系统必不可少的部分，并与各个部分严密联络在一同。因此，绩效评价不断被人们称为组织内人力资源管理最强有力的方法之一 绩效评价的作用1协助管理者根据下属的表现、绩效决议添加工资的数量2决议员工未来的任用。3了解能否需求培训4反响员工的任务成果，成认员工的功绩，提供员工与管理人员讨论任务的时机，以鼓励员工将如今的任务做的更好 5纠正任务失误，做出最正确管理决策绩效评价程序1、建立业绩规范3、丈量实践业绩6、必要时，进展矫正2、将业绩期望告知员工4、比较实践业

5、绩和规范5、与员工讨论评价结果有效绩效评价系统必需明确的问题 对谁进展业绩评价？ 采用什么目的进展评价？ 业绩评价的规范是什么？ 如何进展业绩评价？ 由谁来进展业绩评价？ 何时进展业绩评价?目的一致性公平性与可接受性有效绩效评价系统的规范目的一致性目的一致性目的一致性 明确性 目的一致性 信度 目的一致性 效度 篇中案例他该不该被评为优秀 年底，某事业单位又开场了一年一度的年终考核。有一个部门这一年的任务成果比较突出，主要由于该部门这一年的人手特别少，原来需8个人干的任务都压在了仅有的4个人身上，同时该部门还单独承当了三项大的任务。 部门主任是一位肯干、热情的人，在义务重、人员少时间紧、条件差

6、的情况下，他硬是带着其他三个人顺利、圆满地完成了一切义务，并遭到了上级机关的表扬。 按说，由4个人来完成这些义务是不太容易的，但是部门主任极大地发扬客观能动性，牺牲了许多休憩时间，制定了比较完善的方案，从而圆满完成义务。另外，部门的其他3个人里有两个人任务比较出色。但评选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名优秀员工。 篇中案例 部门主任对此有不同的看法，他以为：评选优秀就是要将那些真正的优秀评选出来，而不应该平均分配名额；有的部门在一年里并没有做很多任务，有的部门甚至普通任务都很少，为什么也有优秀名额?即使一个部门1名优秀名额，也不应该是那个被提名为候选人的人员，由于虽然他义务完成得多，但都难

7、度不大，而另一位员工虽仅做了几件任务，但是难度都比较大。 部门主任便向单位指点建议把另两个人都评上，否那么就一个都不要评。理由是按照绩效考核规范来衡量，第二个人只需完成两件难度较大的任务就和候选人的条件一样了，但他完成了三件任务。 部门主任想评出两名优秀，但遭到名额的限制只能评一个。即使是评一个，他还想评那个做了几件难度大的任务的员工。假设一个都不评又不能够，但评上第一个候选人，他怕第二个人想不通；要想评第二个人为优秀，又没有经过。部门主任真的很为难。绩效评价方法绩效评价方法 行为法 结果法 特征法 比较法 比较法排序法两两比较强迫分配法优点？缺陷？适用范围？GRS向评价者展现了一系列被以为是

8、胜利任务绩效所必需的个人特征，如下例： 指点语用以下评定量表按每一质量评价该工人5=优秀：他所知道的最好的工人4=良好：满足一切的任务规范，并超越一些规范3=中等：满足一切的任务规范 2=需求改良，某些方面需求改良 1=不令人称心，不可接受A.穿着和仪表 12345B.自自信心 12345C.可靠程度 12345D.机智和圆滑 12345E.态度 12345F.协作 12345G.热情 12345H.知识 12345特征法图解式评定量表GRS)行为法行为法的主要方法 行为察看评等法 行为锚定等级评价法评价中心法 关键事件法 关键事件法 在运用这种评价方法时，担任评价的主管人员把员工在完成任务义

9、务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，构成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺陷和潜在才干进展评论的根底上提出改良任务绩效的意见。假设评价者可以长期察看员工的任务行为，对员工的任务情况非常了解，同时也很公正和坦率，那么这种评价报告是很有效的。缺陷是记录事件本身是一项很繁琐的任务，还会呵斥上级对下级的过分监视。美国通用汽车公司的关键事件评价法美国通用汽车公司早在1955年扰开场运用关键事件法对员工任务业绩进展评价。公司成立了专门的委员会指点该项任务。 公司对关键事件的记录方法有详细要求。在记录每一关键事件时都应包括以下要点：u 现实发生前的背景；u 发生时的环境；u 行为有效

10、或无效的现实；u 现实后果受员工个人控制的程度。 例如一领班对其一下属任务“协作性有如下记录： 有效行为：虽然今天不是杰克加班，但他还是自动留下来加班到深夜，协助其他同事完成一份方案书，使公司第二天能顺利与客户签定合同。无故行为：总经理今天来视察杰克为了表现本人，当众指出了查理的错误，使得同事之间关系变得紧张，行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scale)实践上是将量表评价法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法，它经过建立与不同业绩程度相联络的行为锚定来对绩效维度加以详细界定。行为锚定等级评价法的开发步骤为： 第一，选定构成某职

11、务任务绩效的重要维度，列出维度表，明确写出每个维度的定义。 第二，为每个维度设计系列关键事件，分别表示该维度上的不同绩效程度。 第三，为每一个评价维度选择关键事件，并确定每一个维度等级与关键事件的对应关系。 第四，将每个评价维度所包含的关键事件从好到坏进展陈列，建立起行为锚定法评价体系。行为锚定等级评价法 维度：课堂教学技艺 优秀：7 教师清楚、简明、正确地回答学生的问题 当试图强调某一点时，教师运用例子 6 教师用清楚、能使人明白的方式讲课 5 中等：4 讲课时教师表现出许多令人腻烦的习惯 3 教师在班上给学生不合理的批判 2 极差：1 教师有迟到、旷课情况典型的行为锚定式评定量表包括7个或

12、8个个人特征，被称作“维度，每个都被个7分或9分的量表加以锚定。它是用反映不同绩效程度的详细任务行为的例子来锚定每个特征。如下表所引见的一个评价大学教授任务的例子： 行为察看评等法 行为察看评价法是类似于行为锚定评价法的一种方法，也是从关键事件法开展而来的一种绩效评价方法。 它需求搜集关键事件，并按维度进展分类，最后确定出包含某特定任务的有效绩效所要求的一系列符合希望的行为。 与行为锚定评价法不同之处在于，行为察看量表中的评价维度不仅包含了关键事件，也包含一些非关键事件，这样可以更有效地界定有效绩效所应该具有的必要行为。 另一个不同之处是，行为察看评价法不是要评价出哪一种行为量有效地反映了员工

13、的绩效而是要求评价者对桩评价者在评价期间表现出的每一种行为的频率进展评价，最后将所得的评价结果进展平均之后得出总体的绩效评价等级。 行为察看评价法的主要缺陷是：在利用行为察看评价法对员工业绩进展评价时，每一种行为都是由评价者确定的，这就要求评价者需求记住被评价员工在6一12个月的评价期内每种行为的发生频率，这对于评价者或管理者来说，任务量非常大，而且也非常困难。行为察看评等法 举例 一个药物方案顾问的行为察看量表的一部分。指点语 经过指出雇员表现以下每个行为的频率来评价绩效，用以下评定量表在指定区间给出他的评分： 5=总是 4=经常 3=有时 2=偶尔 1=极少或从不任务知识 对一切的患者和协

14、作者都表现出同情和无条件的关怀。 系统地陈说可丈量的目的，为每位患者提供全面的文件证明和反响。 显示关于可供治疗和或治疗安排的社区资源的知识。临床技艺 很快评价患者的心思形状并开场恰当的相互配合行动。人际技艺 与一切的医院职员坚持开放的沟通。 利用恰当的沟通渠道。评价中心法 也叫情景检验法，这种方法是将被评价者置于一个模拟的任务场景中，从而察看和评价他们在模拟的任务场景下的压力下的行为。经过情景模拟，可以直接察看被评价者候选人的实践任务才干，准确判别他能否能胜任其职位。它对于一个人在从事管理任务方面的绩效能提供比较客观的评价，非常适宜于管理人员的绩效评价。 结果法目的管理是一种方案方法，但作为

15、一种绩效评价工具许多研讨证明它更具有有效性。这些研讨以为，目的管理经过指点和监控行为而提高任务绩效，也就是说，作为一种有效的反响工具，目的管理使雇员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精神投入到能最大程度实现重要的组织目的的行为中去。研讨进一步指出，当目的详细而具有挑战性时，当雇员得到目的完成情况的反响以及当雇员因完成目的而得到奖励时，他们表现得最好。 各种绩效评价方法的比较比较法特征法行为法结果法战略一致性较差通常较低较高很高效 度假设等级评价非常仔细，那么能够会很高通常较低，假设设计时比较仔细，会有所改善通常较高，需求将污染和缺失成份降到最低通常较高，但能够会存在污染和缺失各种绩效评价方法

16、的比较比较法特征法行为法结果法信 度取决于评价者，但通常不会运用一致规范通常较低，但可以经过对特征做详细界定来改善通常较高较高，主要问题是其再测信度取决于绩效的衡量时间可接受性中等，容易建立和运用，但是不符合规范化评价规范的要求较高，易于建立和运用中等，难以建立，但运用时容易被接受较高，系统建立过程中通常会吸引被评价者参与各种绩效评价方法的比较比较法特征法行为法结果法明确性很低很低很高与结果高度相关，但与行为之间没有太大联络信息反响不好普通好非常好人事决策好普通好好成 本很低较低普通或较高较高错误的防止普通普通好好篇中案例比尔斯通的个人目的方案 理查健本森仔细研讨着新雇推销员比尔斯通交来的任务

17、目的方案他正在思索下一步应采取什么步骤，怎样与斯通一同讨论制定他的目的方案。 本森是美国建筑设备公司佛罗里达分公司经理，他担任管理分布在佛罗里达州的10名椎销员。 斯通两个月前才被聘到该公司任务，因此，这是本森第一次与斯通讨论目的管理方案。在建筑设备公司，职员每6个月制定一次目的，然后与经理一同讨论决议。 本森很清楚总公司制定目的管理方案的根本原那么是强调管理人员与职工的相互了解和共同协定。他不知如何与斯通讨论他的初步目的管理方案。篇中案例比尔斯通的个人目的方案 目的管理方案 姓名：比尔斯通 公司：佛罗里达分公司 职务：推销员 经理：理查德本森 目 标 估计完成日期 1积极添加在我管辖地域的公

18、司股份 继续 2除现有的顾客外，开辟新的客户 每天 3进一步了解熟习公司的各种产品 越快越好 4 争取到这一季度终了时产品销售量 为326000美圆 6月30日 5改善与顾客的关系 继续 6 为了开展我的管理潜力，方案今年在大学里读一门课程 12月31日篇中案例比尔斯通的个人目的方案思索讨论题 1他对斯通这份目的管理方案怎样看? 2本森怎样与斯通讨论他的个人方案? 3，假设他是本森，他应采取什么措施?目的设定的SMART原那么l S(special results)： 目的是明确详细的l M(measured)： 目的结果可用数量和质量规范进展测定l A(accepted)： 目的是合理的，可

19、以让员工接受，而且具有一定挑战性l R(relevant)： 个人目的、部门目的与组织目的是一致的，并与员工开展结合在一同l T(time)： 目的中应包括合理的时间限定绩效评价误差晕轮效应近因误差类似误差对比误差暗示效应宽大化倾向评价者缺乏动力中心化倾向低区别绩效评价误差根源不完全不可靠正确的评价A实践绩效B评价绩效情境要素不适当的绩效定义暂时的个人要素时间安排对照效应 主管心境 疲劳 心境 安康 方法不一致 评价者之间不一致 减少或防止误差：对评价者进展培训培训内容 正确选择和运用评价方法： 每种评价方法所提供的信息是不同的，而且各自有其适用性所以评价者要可以根据绩效管理的需求和组织的实践情况，选择最适宜组织的绩效评价方法。 减少或防止误差：对评价者进展培训培训内容评价内容和评价规范： 经过对每一个评价目的提供范饲，使评价者清楚地了解每一个评价目的的内容和评价规范，防止不同的评价者对此有不同的了解。 减少或防止误差：对评价者进展培训培训内容 认识与防止评价误差： 经过观摩有关录像让评价者了解并认识典型的评价误差及其产生方式使评价者在令后评价过程中能有认识地防止评价误差产生。 减少或防止误差：对评价者进展培训培训内容 提高评价者的察看力和判别力： 经过各类模拟训练者提高评价者，察看被评价者行为表现的才干