3人力资源管理者和人力资源管理部门ppt课件

1、第三章 人力资源管理者和 人力资源管理部门themegallery西安邮电学院经济管理系 郑楠3.1 管理者概述3.1.1管理者的分类按照在组织中所处的层次不同 高层管理者 中层管理者 基层管理者按看管理职责涉及的范围不同 综合管理者 专业管理者按看管理活动与组织目的实现的关系 直线管理者 辅助管理者3.1.2管理者应具备的技艺人际技艺交际才干技术技艺管理者应具备相应的专业知识和技术概念技艺认识事物、景象的本质以及相互关系的才干1233.2.1人力资源管理活动的演化3.2.2人力资源管理者和部门任务层次的转变3.2.3人力资源管理者和部门的角色3.2.4人力资源管理专业人员的素质模型3.2.5

2、人力资源管理者和部门的职责 3.2 人力资源管理者和 人力资源管理部门的活动和义务3.2.6人力资源管理部门的职能3.2.1人力资源管理活动的演化维持和开展组织的管理活动日常例行的管理活动战略性的管理活动业务性的管理活动行政性的管理活动现代人力资源管理部门的活动 参与组织战略开展决策，并提供有效的人力 资源管理政策和战略方案的支持； 为直线管理人员提供人力资源管理技术方面 的支持；监视、控制、反响和调整组织的人 力资源管理活动，整合组织的管理功能； 人力资源信息的保管、员工档案管理、员工 效力和福利的发放等。战略性的管理活动业务性的管理活动行政性的管理活动3.2.2人力资源管理者和部门任务层次

3、的转变日常行政性或效力性活动 战略性和变革性的活动 业务性的职能活动 日常行政性或效力性活动转变 战略性和变革性的活动 业务性的职能活动 计算机和网络技术专业的人事代理公司 变化 20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪技术专家和倡议者 商业同伴 改革代理人 人力资源专家效力者 倡议者 商业同伴 改革代理人3.2.3人力资源管理者和部门的角色*商业同伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者*改革代理者人：改革的本质是改动人，改革是继续不变的*人力资源管理的开展趋势：战略性；商业定位；面向用户；价值驱动；大胆预见大卫乌里奇 未来/战略 战略同伴 变革推进者过程 人员 管理专家 员工鼓励

4、者 日常操作3.2.4人力资源管理专业人员的素质模型运营或业务才干专业和技术知识综合才干思想素质人力资源管理专业人员密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型 战略奉献HR实施 员工管理 学习 开发 组织设计 考核/奖励个人魅力 人际才干 沟通 获得结果业务知识 价值链 中心价值观 劳工关系HR技术 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向IPMA人力资源管理者的22种素质人力资源管理者的素质业务同伴变革推进者指点者了解所在组织的使命和运营战略x了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果xx了解客户和企业文化xx了解公立组织的运作环境xx了解团队行为xxx具有良好的沟通才干xxx具有创新才干

5、，发明可冒风险的环境x平衡相互竞争的价值xx具有运用组织建立原理的才干x了解整体性业务系统思想xx在人力资源管理者中运用信息技术x具有分析才干，可进展战略性和发明性思想xxx有才干设计并贯彻变革进程x能运用咨询和谈判技巧，有处理争端的才干xx具有建立信任关系的才干xx具有营销及代表才干x具有建造共识和同盟的才干xx熟习人力资源法规、政策及人事管理流程人事管理专家将人力资源与组织的使命和效力效果相联络x展现为顾客效力的趋向x了解，注重，并促进员工的多元化x提倡耿直质量，遵守符合职业品德的行为x3.2.5人力资源管理者和部门的职责 在现代企业中，人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业

6、人员的职责，而是全体管理者的职责。 每一位管理者都必需有认识地去察看、记录、指点、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业生长。 在现代企业中，下属人员的才干提高、绩效好坏以及任务称心度与组织承诺的高低是决议一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要要素。 每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们发明出的期望愿景，他们所提供的反响，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。 3.2.6不同层次上的运营职能与人力资源职能管理层操作层战略层 运营职能：决议企业在哪一领域运营，确定该当优先思索的运营重点，制定重要的方案和政策。 人力资源管理职能：为了从事未来的运营，组织需求什么样的人力资源，制定与组织战略相吻合的长期性人力资源政策和方案 运营职能：充分利用现有资源发扬最大成效 人力资源