2组织ppt课件

1、第二章 工程工程管理的组织21 组织的根本原理一、组织的根本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构是按一定的指点体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为又称组织活动，即为到达一定目的，运用组织所赋予的权益，对所需的资源进展合理配置。工程工程管理组织 是指为实现工程工程的组织职能而进展的组织系统的设计、建立、运转和调整。工程工程管理组织的作用从组织与工程目的关系的角度看，工程管理组织的根本作用是保证工程目的的实现。主要表达在：合理的管理组织可以提高工程团队的任务效率；管理组织的合理确定，有利于工程目的的分解与完成；合理的工程组织可以优化资源配置，

2、防止资源浪费；有利于工程任务的管理；有利于工程内外关系的协调。三、组织与目的的关系工程管理最为重要的是如何最正确地实现工程目的。工程管理的首要义务是确定一个合理的、具有实现能够性的目的和实现目的的最正确途径，即工程管理规划。工程管理规划为工程组织设定了目的和为实现目的的最正确途径。 组织与目的的关系目 标 组 织人方法和工具消费方法和工具管理方法和工具消费人员管理人员组织与目的的关系目的决议组织，组织是目的能否实现的决议性要素2-2 工程工程管理组织构造确实定一、工程工程管理组织的根本原理一组织构成在工程的组织构成方面，要留意把握两个关系：二是部门职能与部门划分的关系一是管理层次与管理跨度的关

3、系管理层次与管理跨度的关系1管理层次 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实践任务人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。 根据工程目的的层次性，任何一个工程的管理都可以分为多个不同的管理层次.总目的子目的子目的. . . 决策层协调层执行层操作层决策层 决策层是指管理目的与方案的制定者，对工程进展艰苦决策，为工程担任；协调层 协调层是决策层的重要顾问、咨询层，是协调工程内外事务和矛盾的技术与管理中心，是工程质量、进度、本钱的主要控制监视者；执行层 执行层是指直接调动和安排工程活动、组织落实工程方案的阶层，是工程详细任务义务的分配监视和执行者。

4、操作层 操作层是指从事和完成详细义务的阶层。一个工程管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的妨碍和决策效率与任务效率的低下。管理跨度管理层次与管理跨度的关系 普通地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度添加，同样也会减少管理层次。 管理跨度是指一名管理人员所直接纳理下级的人数。1部门的划分 部门过多将呵斥资源浪费和任务效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。2部门职能确实定 部门担任的任务与事务太少，部门将人浮于事，影响任务效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响任务质量。部门职能与部门划分工程工

5、程管理组织构造确定的根据与原那么一管理组织构造确定的根据 工程本身的特点承当工程公司的工程管理要求与管理程度委托方的要求工程的资源情况国家的有关法规二管理组织构造确定的原那么 任务整体效率原那么用户至上原那么权职一致原那么协作与分工一致的原那么跨度与层次合理的原那么详细灵敏的原那么工程工程管理组织的建立步骤确定合理的工程目的确定工程任务内容确定组织目的和组织任务内容组织构造设计任务岗位与任务职责确定人员配置任务流程与信息流程制定考核规范工程管理组织机构设置程序P41设置工程组织机构确定任务岗位划分管理层次决议承当者工程管理制度工程管理任务流程研讨工程特点、规模、要求确定工程总目的工程构造分解授

6、 权能实现目的吗？是实 施确定管理职责23 工程管理的组织构造方式 常用的工程组织有以下几种构造方式，它们各有其适用范围、运用条件和特点，可根据工程工程的性质、规模及复杂程度选择适宜的工程组织方式组建工程管理机构或工程经部。工程型组织构造 直线职能型组织构造矩阵型组织构造职能型组织构造职能型组织构造 工程职能式组织方式是最根本的，目前运用比较广泛的工程组织方式。职能式工程管理组织方式有两种表现方式。将一个大的工程按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成假设干个子工程，由相应的各职能单元完成各方面的任务。对于一些中小工程，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，

7、根据工程专业特点，直接将工程安排在公司某一职能部门内部进展，在这种情况下工程团队成员主要由该职能部门人员组成，这种方式目前在国内各咨询公司中经常见到。一、职能型组织构造总经理营销部消费部研讨与开发部财务部人事部工程组A工程组B工程组C市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户效力部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理消费方案部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织构造案例1会展中心工程建立协调指点小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局

8、长 市建立局副局长 会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才 会展部 副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华 物业管理部 捍卫部 办公室 办公室主任陆文平财务部财务部担任人王琪工程部职能型组织构造案例2工程部 施工管理组组长： 副组长： 组员： 设备资料采购组招招标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组 强电、智能化组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 二职能型组织构造的适用范围适宜于消费、销售规范产品

9、的企业。采用职能型组织构造的公司有时也进展工程任务，但主要是公司内部工程，而不是为外部客户效力，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。职能型组织构造的优点 工程团队中各成员无后顾之忧。由于各工程成员来自各职能部门，在工程任务期间所属关系没有发生变化，工程成员不会为未来工程终了时的去向担忧，因此能客观地为工程思索，去任务。各职能部门可以在本部门任务与工程任务义务的平衡中去安排力量，当工程团队中的某一成员因故不能参与时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当工程全部由某一职能部门担任时，工程的人员管理与运用上变得更为简单，使之具有更大的灵敏性。工程团队的成员有

10、同一部门的专业人员作技术支撑，有利于工程的专业技术问题的处理。有利于公司工程开展与管理的延续性。由于是以各职能部门作根底，所以工程的管理与开展不会因工程团队成员的流失而有过大的影响。职能型组织构造的缺陷工程管理没有正式的权威性。由于工程团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与工程经理的双重指点，而相对于职能部门来说，工程经理的约束显得更为无力。工程团队中的成员不易产惹事业感与成就感。团队中的成员普遍会将工程的任务视为额外任务，对工程中任务没有更多的热情。这对工程的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个工程的职能部门，特别是某个人来说，不利于工程之间的投入力量安排。不利于不同职能部门团

11、队成员之间的交流。工程的开展空间容易遭到限制。二、工程型组织构造 一工程式的组织方式工程式管理组织方式就是将工程的组织独立于公司职能部门之外，由工程组织本人独立担任工程主要任务的一种组织管理方式。工程的详细任务主要由工程团队担任。工程的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进展管理。工程型组织构造工程总经理职能部门A工程经理职能部门B工程经理.工程团队成员工程团队成员工程团队成员管理跨度 ( 幅 度 )工程团队成员工程团队成员工程团队成员工程型组织构造的适用范围适宜于运营业务是工程，不消费规范产品的企业。广泛运用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型工程也能运用到非盈利机构，如募捐活动的

12、组织、小镇百年庆贺活动、大型聚会等。工程式组织构造的优点工程经理是真正意义上的工程担任人。工程经理对工程及公司担任，团队成员对工程经理担任，工程经理可以调动团队内外各种有利要素，因此是真正意义上的工程担任人。团队成员任务目的比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自任务的干扰，团队成员可以全身心地投入到工程任务中去，也有利于团队精神的构成和发扬。工程管理层次相对简单，使工程管理的决策速度、呼应速度变得快捷起来。工程管理指令一致。命令主要来自于工程经理，团队成员防止了多头指点、无所适从的情况。工程管理相对简单，使工程费用、质量及进度等控制更加容易进展。工程团队内部容易沟通。当工程需求长期任务时，

13、在工程团队的根底上容易构成一个新的职能部门。工程式组织构造的缺陷容易出现配置反复，资源浪费的问题。假设一个公司多个工程都按工程式进展管理组织，那么在资源的安排上很能够出现工程内部利用率不高，而工程之间那么是反复与浪费的景象。工程组织成为一个相对封锁的组织，公司的管理与对策在工程管理组织中贯彻能够遇到妨碍。工程团队与公司之间的沟通根本上依托工程经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。工程团队成员在工程后期没有归属感。团队成员不得不为工程终了后的任务投入相当的精神进展思索，影响工程的后期任务。由于工程管理组织的独立性，使工程组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积的思想，呵斥资源浪

14、费；同时，各职能部门思索其独立性，对其资源的支持会有所保管，影响工程的最好完成。PM组织 三、直线职能型组织构造根据工程目的及详细情况将工程制与职能制工程管理组织方式结合起来的一种组织方式,按工程目的去实施工程的投资控制、时间控制和质量控制。在这种组织构造中，每个工程管理人员都有一个直接的上级，以保证组织的直线指挥系统可以充分发扬作用。这种组织中的管理人员根本上是按照专业化分工和划分部门的，故组织中除了直线指挥系统之外，还有一系列的职能管理部门担任实施组织各方面的职能管理任务。 职能部门是直线指挥人员的顾问,他们只对下级部门进展业务指点,而不能对下级部门直接指挥和发布指令。直线职能型组织构造案

15、例1总经理营销部消费部财务部人事部研讨与开发部大工程经理A工程经理B工程经理C工程经理研讨与开发生 产财 务人 事营 销研讨与开发生 产财 务人 事营 销适用于日常运营性企业的组织构造，如加工制造业等。直线职能型组织构造案例2Ajax快速运输工程公司总裁工程A工程经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问工程B工程经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁直线职能型组织构造的优点工程经理对工程全权担任，一致指挥、职责清楚工程组一切成员直接对工程经理担任工程从职能部门分别，沟通途径变得简约，防止反复指点易于保管一部分在某些技术领域具有很好才干的专家作

16、为固定成员，坚持了职能部门目的管理专业化的特点，可利用职能部门提高任务效率工程目的单一，工程成员可以明确了解并集中精神于目的，团队精神能充分发扬权益集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速呼应命令源的独一性直线职能型组织构造的缺陷当有多个工程时，会呵斥人员、设备、技术及设备等的反复配置。工程经理往往会将关键资源预先贮藏，呵斥浪费。易呵斥在公司规章制度上的不一致性不同的工程中。信息传送道路长，信息传送速度慢。不利于工程与外界的沟通。四、矩阵型组织构造PM组织 矩阵式工程组织构造中，参与工程的人员由各职能部门担任人安排，而这些人员的任务，在工程任务期间，工程任务内容上服从工程团队的安

17、排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织方式，工程团队成员之间的沟通不需经过其职能部门指点，工程经理往往直接向公司指点汇报任务。工程组织机构与职能部门共同采用矩阵的方式来设置工程管理的组织机构，对工程进展管理，既发扬职能部门的纵向优势，又发扬工程组织的横向优势。矩阵型组织构造案例1总经理营销部消费部财务部人事部研讨与开发部大工程经理A工程经理B工程经理C工程经理114321214111131工程A工程经理工程B工程经理工程C工程经理矩阵型组织构造案例2Ajax快速运输工程公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁工程副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁工

18、程管理经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理消费部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul工程主任Project Director工程经理甲工程经理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资/本钱控制C进度 控制T质量 控制Q合同 控制CA信息 控制IM组织与协调Q&C某建筑公司总经理甲工程经理乙工程经理丙工程经理 .

19、 . . . . .运营科方案科技术科预算科供应科设备科人事科财务科. . . . . .业主方工程管理 组 织 案 例 上海 地 铁一期 工 程 指 挥 部 经 理 地 面 车 站 地 下 车 站 区 间 隧 道 试 车 线 车 辆 段 机 电 设 备 系 统 一 号 线 总 工 室 总 体 组 征 地 拆 迁 部 计 划 财 务 部 设 计 科 研 部 工 程 部 设 备 材 料 部 . . . . . .地 铁 工 程 总 指 挥 地 铁 公 司 经 理投 资 控 制 副 指 挥 或 副 经 理进 度 控 制 副 指 挥 或 副 经 理质 量 控 制 副 指 挥 或 副 经 理合 同 管

20、 理 副 指 挥 或 副 经 理技 术 接 口 副 指 挥 或 副 经 理车 站 监 理 班 子投 进 质 合 技车 辆 监 理 班 子投 进 质 合 技. . . . . .投 进 质 合 技人民广场站驻地监理组. . . . . .工务段驻地监理组. . . . . . . . . . . . . . . . 计 划 部 设 科 部 工 程 部 . . . . . .矩阵型组织构造的适用范围 适宜于需求同时承当多个规模及复杂程度不同的工程工程管理的企业工程经理对工程的结果担任，职能经理担任提供所需资源。 在矩阵型组织构造中，明确工程经理和职能经理义务和管理职能分工很重要。工程矩阵形组织构造

21、是职能型组织构造和工程型组织构造的混合。它既有工程型组织构造注重工程和客户的特点，也保管了职能型组织构造的职能特点。经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么任务内容、何时完成、进度方案、费用预算等问题。职能经理的职责是决议如何完成分配的义务，每项义务由谁担任。矩阵式组织构造的优点团队的任务目的与义务比较明确，有专人担任工程的任务.团队成员无后顾之忧。工程任务终了时，不用为未来的任务分心。各职能部门可根据本人部门的资源与义务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。提高了任务效率与反响速度，相对职能式构造来说，减少了任务层次与决策环节。相对工程式组织组织构造来说，可在一定程度上防止资源的屯积与浪费

22、。矩阵式组织构造的缺陷工程管理权益平衡困难。矩阵式组织构造中工程管理的权益需求在工程经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实践任务中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种方式下，信息回路比较多，即要在工程团队中进展，还要在相应的部门中进展，必要时在部门之间还要进展，所以易出现交流、沟通不够的问题。工程成员处于多头指点形状。工程成员正常情况下至少要接受两个方向的指点，即工程经理和所在部门的担任人，容易呵斥指令矛盾、行动无所适从的问题。五、工程经理部及工程经理 在工程建立活动中，工程经理部是工程组织的中心、而工程经理指点着工程经理部工程团队任务，所以工程经理居于整个工程的中心位置，他对整个工程经理部以及对整个工程起着举足轻重的作用。工程经理的权限用人决策权财务支付权进度方案控制权技术质量管理权物资采购管理权现场管理协调权建立部有关文件对施工工程经理管理权益的有关规定 工程经理应具备的素质有任务积极性、热情和敬业精神、勇于承当责任、努力完本钱人的职责具有创新和开展精神、勇于作决策、承当责任和风险为人老实可靠、耿直、直率、言行一致性格素质胸襟豁达、性格开朗、易与各种人相处任劳任怨工程经理的才干 有较强的组织