7绩效管理与评估(二阶段调整讲义)ppt课件

1、绩效管理与绩效评价一、绩效评价在人力资源管理中的位置人力资源管理方式任务岗位阐明任务岗位评价目确实定绩效管理与评价薪酬政策人力资源开发组织机构原理绩效管理方法如何鼓励员工选拔、鼓励和培训员工的方法绩效评价方法图：绩效评价是人力资源管理的中心内容他知道吗？由丹布兰斯特研讨会进展的一项调查阐明：管理人员最不情愿做的任务第一项为哪一项解雇员工；第二项就是正式评定员工的任务业绩。 二、绩效评价含义与性质 1、绩效评价 绩效评价是指企业的各级管理者经过某种手段对其下属的任务情况进展定量与定性评价的过程。 绩效评价无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注获得这些结果的过程，即员工在获

2、得未来优良绩效进程中行为和素质。2、绩效管理广义与狭义广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目的的分解、细化，使企业战略目的落实到部门和个人，从而经过推进战略执行而提高企业运营业绩的过程狭义绩效管理：为员工设定任务目的、对目的的实现程度进展考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程 3、绩效的含义1绩效=结果+过程即行为和素质2绩效=做了什么实践结果+能做什么预 期结果=任务业绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩是指业绩，即员工的任务结果；“效是指效率，即员工的任务过程。 绩效性质1、绩效的多要素性鼓励M技艺S时机O环境E绩效P客观性 外因客观性 内因 图1-

3、2： 绩效要素 P=FSOME 此公式阐明，绩效是技艺、鼓励、时机与环境四变量的函数 有几种意见：组织要素、任务要素、个人要素 一将无能，累死千军个人业绩先天才干才干兴趣个性生理努力程度遭到鼓励职业品德任务设计出勤获得支持培训配备曾经预期协作同伴影响业绩的要素我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不置信眼泪！我们要时辰提示本人谁是我们的客户？他们需求我们提供那些效力？他们的评价规范与期望是什么？目前我们的产品或效力可以满足客户的需求吗？哪些应算是附加价值？我们能否做得更好以满足客户的需求和期望？我们可以开展其他产品或效力吗？绩效管理的出发点是企

4、业的战略什么是战略？目的集团业务单元研发、销售、人事、消费、采购等竞争战略功能战略如何做集团战略愿景使命做什么，不做什么如何为客户发明价值如何对付竞争对手如何提高竞争才干企业战略的四个层次绩效管理的本质是企业的价值管理集团业务单元部门/职能员工部门/职能业绩管理员工绩效管理岗位职责的执行员工资质的提高业务单元业绩管理集团绩效管理利润管理客户管理产品管理职能的发扬流程的优化与执行资产管理投资管理企业的人力资源部关注的重点是部门/职能层面以及员工层面的绩效提升集团业务单元部门/职能员工部门/职能业绩管理员工业绩管理岗位职责的执行员工资质的提高业务单元业绩管理集团业绩管理利润管理客户管理产品管理职能

5、的发扬流程的优化与执行资产管理投资管理企业人力资源部业绩管理的重点绩效管理的两大难题Measure the right things选择适当的目的进展衡量Measure things right以适宜的方式对选定的目的进展衡量 飞机准点 植树造林 教书育人 救死扶伤目的制定中的失误某公司的中层管理人员考核表考核指标评分周期实际分数工作量完成情况满分20分月工作质量和效果满分20分月重大工作任务完成情况满分20分月协作和团队精神满分10分月对下级的领导能力满分10分月沟通能力满分10分月创新能力满分10分月随着企业管理成熟的提高，企业的绩效文化也会逐渐构成时间企业管理成熟度企业内部构成“绩效文化

6、系统的绩效评价有效的内部绩效报告系统绩效管理零星的绩效评价任务绩效文化的构成需求“软硬兼施、“公私兼顾“软：定性的目的“硬：定量的目的“公：企业的战略“私：个人的开展软硬兼施公私兼顾2、绩效的多维性: 除了产量目的完成情况外，质量、原资料耗费率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需求综合思索，逐一评价。管理人员也要从任务绩效、任务才干、任务态度等方面进展评价。3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的能够改良绩效，绩效好的也能够逐渐变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观念对待下级的绩效。三、绩效管理决策树这是个认识问题才干差是由于下级素质不高么？这绩效差是

7、因为下级的才干缺乏造成的么？上下级是否都赞同下级的绩效不够好，需求改良吗？才干差是由于下级所受培训不当或缺乏么？才干差是由于提供的人、财、物、时间等资源缺乏吗么？是不是他对下级的指点不够，过多或不恰当？是不是他对下级的绩效没给反响或不及时、确切？这是个素质问题这是个培训问题这是个资源问题这是个指点问题这是个反响问题+转去5、6、7、8转去4、6、7、8转去4、5、6、8转去4、5、7、8转去4、5、6、72FEDCBA654178转去3这绩效差是因为下级的才干缺乏造成的么？能否是他对下级的承诺太多或公司的政策太多，不可信？任务环境能否缺乏？义务是否太单调、无聊、无意义？目的能否不恰当、不现实过

8、难、过易或交代不清？他的奖惩能否清楚，能否奖优惩劣，适当拉开差距？他的奖惩能否符合员工的需求，能否及时？他对下属的不良行为能否不闻不问，惩戒非常简单、过频？他对下级能否有足够的思想教育，他能否能当表率？+3这是个气氛、义务这是个信誉问题这是个目的问题这是个需求问题这是个惩戒问题这是个公平问题转去10、11、12、13、14、15转去9、10、11、13、14、15转去9、10、11、12、14、15转去9、11、12、13、14、15转去9、10、12、13、14、15这是个教育问题GHIJKLM1514131211109转去9、10、11、12、13、15转去9、10、11、12、13、14

9、绩效管理的现状一项对全美3500 家公司的调查阐明，有高达3050%的员工以为企业绩效评价体系不完善甚至无效。中国IT企业实施绩效管理的3种情况 几乎没有作用效果不能维持改良不能继续绩效管理的范畴 绩效管理包含一系列以有效和高效率方式实现目的的行动。绩效管理包括：组织绩效、部门绩效、建造一种产品或效力的流程的绩效、以及员工绩效等。四、绩效评价的方法一些常用的绩效评价方法图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价法评语法目的管理法360度反响方法平衡记分卡关键绩效目的KPI 1图尺表评价法任务绩效评价表员工姓名 职位部 门 员工编号绩效评价缘由：年度例行 提升 绩效不佳 工资 试用期终了 其他员工到

10、现职时间最后一次评价时间 正式评价日期时间阐明：请根据员工从事任务的现有要求仔细地对员工的任务业绩加以评价。请核对各代表员工绩效等级的小方框。假设绩效等级不适宜，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的任务绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的任务绩效结果经过将一切分数进展加总平均而得出评价等级阐明O：出色 (Outstanding) 在一切方面的绩效都非常突出，并且明显地比其他人 的绩效要优良的多V：很好Very Good任务业绩的大多数方面明显超出职位的要求。任务 绩效是高质量的并且在考核期间一向如此G：好Good是一种称职的和可信任的任务绩效程度，到达了

11、任务绩效 的要求I：需求改良Improvement Needed在绩效的某一方面存在缺陷，需求进 行改良U：不令人称心Unsatisfactory任务绩效程度总的来说无法让人接受，必 须立刻加以改良。绩效评价等级在这一程度上的员工不能添加工资N：不做评论Not Rated。在绩效等级表中无法利用规范或因时间太短 而无法得出结论普通性任务绩效评价要素 评价尺度 评价现实根据或评语1：质量：所完成任务的准确度彻底性和接受性O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数2、消费率：在某一特定的时间段所消费的产品数量和效率3、任务知识：实际阅历和技术才干以及在任务中所运用的信息4

12、、可信度：某一员工在完成义务和听从指挥方面的可信任程度普通性任务绩效评价要素 评价尺度 评价现实根据或评语 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的任务休憩/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成任务时不需求监视和只需求很少监视的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下普通性任务绩效评价要素

13、 评价尺度 评价现实根据或评语分数分数姓名 职位评价期间 评价者姓名评价者职位 部门 评价尺度定义1、未能到达任务要求2、根本到达任务要求3、全部到达任务要求4、很好地到达了任务要求5、超越了任务要求行政秘书职位的任务绩效评价表 实例被评价职位：行政秘书 任务内容和责任评价A、打字速写 权重：30%评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、 接待 权重：25%D、文件与资料管理 权重：15%C、方案安排 权重：20%E、办公室普通管理 权重：10%第二部分：任务内容的评价尺度员工能否

14、可以按要求报告任务并坚持在任务岗位上？是的 不是 假设不是，请予以解释听从指挥并遵守任务规章制度？是的 不是 假设不是，请予以解释在任务中能与同事自觉坚持协调一致并自动积极进展配合？是的 不是 假设不是，请予以解释该员工能否具备顺利完成任务所必需的知识、技术、才干和其它方面的资历要求？是的 不是 假设不是，请予以解释请阐明员工需求采取何种特定的行动来改善其任务绩效请根据以上的情况总结该员工的总体任务绩效程度第三部分：任务绩效评价表第四部分：签名此份报告是根据本人对任务以及员工行为的察看和了解而得到的。本人的签名只阐明我曾经看过这份任务绩效评价表，但这并不意味着我赞同以上的 结论评价者姓名 日期

15、审查者姓名 日期员工姓名 日期 2关键事件法什么是关键事件法？ 关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以接受的行为进展书面的记录。当一个员工与任务有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内一直予以保管。负有的职责目的关键事件安排工厂的消费方案监视原资料采购和库存控制监视机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原资料供应的前提下，使原资料的库存本钱最小不出现因机器缺点而呵斥的停产为工厂建立了新的消费方案系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原资

16、料库存本钱上升了15%；“A部件和“B部件的定购富余了20%；而“C部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件缺点而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进展任务绩效评价举例关键事件法的优点它为他向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的现实证明它还会确保他在对下属人员的绩效进展调查时，所根据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保管一种动态的关键事件记录还可以使他获得一份关于下属员工是经过何种途径消除不良绩效的详细事例关键事件法的缺陷对于什么是关键事件，并非在一切的经理人员那里都具有一样的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它能

17、够使员工过分关注他们的上司究竟写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本。3评语法Essay Appraisal Form 这是一种常见的用一篇简短的书面 鉴定来进展的评价方法 员工：任务绩效追踪记录致上级主管： 所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评价和开展规划，本表是与复查分开的，一切跟踪记录的资料不需制定，以便查阅，同时留意这些内容均是具有及时性 主管 下次复查日期 内容条目 日期第一部分致员工在填写该部分之前，请阅读任务绩效评价和开展规划手册A、利用为该绩效评价期间制定的目的，列出他任务中最重要的业务B、如今，请列出在该绩效评价期间完成上述业务所获得的成果C、参照他的成果和目的，列出在任

18、务中他运用的技艺、技术、培训D、请阐明在他所在的职位上，他能运用的本人拥有的知识和技艺，包括在该职位上他情愿做的事情第二部分评价致主管：请在充分阅读任务绩效评价和开展规划手册后，完成该部分审查任务。在该职位上，该任务的任务绩效要求他在按指定的规范和既定目的核对下级绩效评价进展评价。这些目的都应是简要的、定量化的；并附有完成的目的日期，这一系列的目的都应附在本审核的后面。A、请列出并阐明哪些成就远超越料想的地方B、请列出哪些获得的成就比料想要差的地方第三部分改良方案请针对哪些需求改良和确认开展规划的领域提出意见A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改良本人的任务以到达既定的目的B、请为公

19、司指定一个开展规划纲要，内容涉及采取的步骤、参与的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面第四部分 任务绩效表现定级和评价意见A、根据已表述的任务责任心和表现，在下述表格中打“的方式对员工在任务中的总体表现和作用进展评价B、针对总体评价作出额外的意见进展解释，也对那些影响他任务表现的要素提出意见，并提出适宜的评定方法C、如员工指点他人任务，请阐明对支持以认可的行动方案的成果不称心 需求 到达 超越改良 期望 期望 出色的第五部分提升和总结提升，根据对员工的鉴定以及提升相关要素进展评价 目前的任务层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分开展 能承当更高层次的责任 其它短期潜

20、能的评价长期潜能的评价A、赞同： 主管鉴字 日期 部门指点复查 日期 人事部门复查 日期B、员工意见 员工鉴字员工的鉴字并不阐明已赞同审查，仅阐明该程序已完成任务业绩 60%奖励 40%任务态度 30% 40% 提薪 30%任务才干 30% 20%提升 50% 人事考核4行为锚定等级评价法Behaviorally Anchored Rating Scale行为锚定等级法的目的在于：经过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的表达加以等级性量化，从而将描画性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技艺压服候选人参与海军的才干

21、；用海军所能提供的福利和各种时机来有效地使候选人对海军产生兴趣的才干；办理手续的才干；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的才干；有效地推翻对参与海军所存在的异议的才干。假设一个候选人说他只对核武器感兴趣，假设不是从事此类的任务，他是不会参与海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中能够获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待参与海军的意见；努力用相关的和反面的现实来驳倒这种观念，为海军职业进展辩护98当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的曾经参与海军的其他高年级学生的名字来假设一个候选人只适宜海军中的一种任务，

22、那么招募人员将竭力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹疑该当参与哪一军种的时候，招募人员该当尽力描画海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将他送入他想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此他为什么不作出第二次选择并且马上就走呢虽然候选人一再强调他曾经决议参与海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈说了反对参与海军的意见时，招募人员就终此了说话，因此以为此人一定是对参与海军不感兴趣图：行为锚定等级评价表海军招募人员)1342567行为锚定等级评价法的步骤： 1获取关键事件

23、 2建立绩效评价等级 3对关键事件重新加以分配 4对关键事件进展评定 5建立最终的任务绩效评价体系运用举例三位研讨人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种任务绩效评价要素：1、知识和判别才干；2、知觉才干3、人际关系才干；4、运营或接待才干5、对结帐顾客的组织才干；6、包装才干7、货币买卖才干8、察看才干然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将任务绩效从“非常差到“非常好一共划分为9个等级优点：1、对任务绩效的计量更为准确2、任务绩效评价规范更为明确3、具有良好的反响功能4、各种绩效评价要素之间具有良好的独

24、立性5、具有较好的衔接性5目的管理法Management By ObjectivesMBO步骤：1确定组织目的2确定部门目的3讨论部门目的4对预期成果的界定确定个人目的5任务绩效评价6提供反响6360度反响方法(360 Degree Feedback) 什么是360度反响方法一种从经理人员、客户、协作者、供应商等方面来搜集员工行为特征及其影响的信息搜集与反响、评价方法。360度反响方法的普通功用促进组织开展；规范员工行为，支撑组织战略和文化的变革；提高团队效率；评价员工的绩效，并报答员工。360度反响方法的运用360度反响方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；360度反响方法适宜于对管理者

25、的技艺、知识和行为方式进展评价；在运用360度反响方法搜集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。360度反响过程的管理 方案引见360度反响过程选择评价者分发问卷处置问卷进展反响有效运用360度反响方法的关键选择搜集和提供反响信息的正确方法；激发组织成员对运用这种方法的热情和参与认识；保证所搜集信息的适用性和质量；进展有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查。360度反响方法与人力资源管理360度反响可以提供一个有效反映组织行为和业绩的通用模型。可以保证组织综合、客观地搜集到相关信息；可以加强和支撑员工个人以及组织的开展目的；360度反响与员工培训和开发利用360度反响方法，有助于组

26、织提高其员工培训与开发系统；有助于改良员工个人的认识，明确组织对员工的预期；可以改良人力资源开发行动的决策程度；有助于识别员工培训活动的先后顺序；可以改良监视过程；360度反响与绩效评价360度反响方法可以改良组织的绩效评价过程。有助于组织与员工之间就组织目的进展沟通。可以在绩效评价过程中运用从多个方面搜集到的信息。便于组织与员工之间对绩效评价结果进展公开沟通。360度反响法的优点更可以发现员工任务中的问题和成果；评价结果更让人服气，也容易被员工接受；360度反响法的主要缺陷评价信息搜集和处置的本钱较高；影响组织与员工之间的直接交流和沟通7平衡记分卡Balanced ScorecardBSC什

27、么是平衡记分卡？罗伯特卡普兰、戴维诺顿在中指出：平衡记分卡是“一种革命性的评价和管理工具。平衡记分卡必需从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的目的：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。为了掌握平衡记分卡，我们要利用两个主要手段：战略图与控制板。战略图是视觉笼统，它思索到“财务、客户、内部措施和学习与不断提高四种根本前景。控制板是在四种前景的根底上建立的，包括有助于衡量一个目的的胜利或失败的各方面的情况，制定目的，最后还有为了到达确定的目的而采取的自动行动。平衡记分卡平衡记分卡分成四个方面的衡量目的。财务：希望他的企业对投资者具有宏大的吸引力和带来丰厚利润。为了使股东们称心，我们必需完成怎样

28、的财务目的？目的：获利才干、增长、股东价值；衡量方法、目的值、责任。客户：为了获得卓有效果的成果，如何使他的顾客感到称心。为了完成财务目的，我们应该如何满足客户需求？目的：笼统、效力、价钱/本钱；衡量方法、目的值、责任。内部措施：为了使股东和客户称心，我们必需检查到达此目的所采取的方法。为了使股东和客户称心，我们应该怎样改善我们的内部流程为了是股东和客户称心，我们应该怎样改善我们的内部措施和流程？ 目的：获利才干、增长、股东价值；衡量方法、目的值、责任。学习与不断提高：重要的是分析员工的才干、知识、技术资源和内部改良能够创新的价值。为了实现上述目的，组织该当如何提升本人的才干？目的：变革效率、

29、继续学习、沟通效率；衡量方法、目的值、责任。8关键绩效目的Key Performance Index(KPI)关键绩效目的特征1、将员工的任务与公司的远景、战略及部门的目的想衔接，层层支持，使每一个员工的个人绩效与部门的绩效和公司的整体效益直接挂钩。2、保证员工的绩效与内、外部客户的价值衔接，共同为实现客户的价值效力。3、员工绩效评价目的的设计是基于公司的开展战略与流程，而非岗位的功能。 关键绩效目的与普通绩效目的相比，更注重把个人和部门的目的与公司整体的成败联络起来，也就是更具有长久的战略意义。由于关键绩效目的体系集中评价我们需求的行为，对员工而言，关键绩效目的体系使得员工能按照绩效丈量规范

30、和奖励规范去做，这就真正发扬了作用绩效评价目的的牵引和导向作用。 设计关键绩效目的应该符合明智SMART原那么：1、关键绩效目的必需是详细的specific)2、关键绩效目的必需是可以丈量的 (measurable)3、关键绩效目的必需是可以到达的 (attainable)4、关键绩效目的必需是相关的 (relevant)5、关键绩效目的必需以时间为根底 (time-based)关键绩效目的如何分步实施建立关键绩效目的体系，其主要步骤如下：1、确定个人与部门业务重点，确定哪些个体要素或组织要素与公司相互影响。2、确定每一职位的业务规范，定义胜利的关键要素，即满足业务重点所需求的战略手段。3、确

31、定关键绩效目的，是判别一项绩效规范能否到达的实践要素。4、关键绩效目的的分解与落实。这一过程可以表现为：公司运营目的业务流程大部门目的部门运作流程部门目的个人岗位目的 以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必需根据公司的战略目的，确定营销部门实现公司战略的职责和关键胜利要素，然后经过层层分解，确定营销部门、内部职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效目的体系，进而分解为营销人员的绩效评价目的。 市场营销人员某一评价周期的关键绩效目的 体系为：1、客户称心度，2、销售订货额，3、货款回收，4、销售费用，合同错误降低率。还可以加上如：团队协作、时常分析、客户关系等定性的关键绩效目的 。行政管理岗

32、位的关键绩效目的 对关键绩效目的难以量化的人员，如人力资源管理者、行政管理人员、财务人员等等，我们可以从以下绩效目的体系来确定： 1、岗位中的关键责任 2、对上级绩效目的的奉献 3、对相关部门绩效目的的奉献 这类人员的关键绩效目的可以经过对其评价周期内的任务义务或任务要求的界定。至于衡量目的，可以经过时间来界定。 企业要建立一套支持系统： 1、关键绩效目的的建立关键是要建立以绩效为导向的企业文化。韦尔奇曾指出：“我们的活力曲线之所以能有效发扬作用，是由于我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。 2、 各级管理者承当起绩效管理的义务。 3、保证绩效沟通的制度化。 4、设计对绩效评价的鼓励与约束体系。五、绩效评价中能够出现的问题及相应的处理方法1、绩效评价中五个主要的问题任务绩效规范不明确晕轮效应居中趋势偏松或偏紧趋势评价者的个人偏见2、如何防止在任务绩效评价过程中出现的问题确保评价者对在绩效评价过程中容易出现的问题有清楚的了解比较各种评价工具的优缺陷，选择适当的绩效评价工具对评价人员进展如何防止晕轮效应、偏松/偏紧倾向以及居中