国际知名咨询公司-某煤业集团人力资源管理业务模式和业务流程诊断与改进建议(部分)

1、通过(tnggu)以下模型对XX集团人力资源管理的现状进行评估核心(hxn)职能管控与指导支持和控制岗位管理人力资源管控定位人员配置人力资源信息共享人力资源战略规划人员绩效人员激励人员培养共十七页XX集团人力资源管理现状总体(zngt)评价图例弱强能力序号评价主题管控流程执行力人员标准化信息化总体评价6人力资源管理人力(rnl)资源规划薪酬管理人员培养标杆低高能力员工考核人员部署岗位管理标准化执行力信息化信息流人力资源管理部门集团与人力资源部能力水平曲线共十七页人力资源管理主要(zhyo)原因归集为标准化与信息化应用不足管控(un kn)流程执行力人员能力评估标准化原因分析目前严格采用职位管理

2、，定岗定编，但是职位不能在不同的分子公司之间共享，未来维护工作量大。没有建立岗位能力素质模型，岗位说明书的完整性有待提高。对组织单位的业绩考核上已经建立了适应本企业的管理体系,但是人员的绩效管理正处于起步阶段，目前归各部门自己考核，人力资源部门不起主导作用，绩效跟职业发展计划培训关联不大。目前培训预算按照工资总额1.5%计提，专款专用，但是培训缺乏系统性、针对性和效果评估，目前培训计划是自下而上的汇编，不能依据职业计划、绩效考核和岗位能力模型建立培训计划。目前主要采取信息上报制度，总部无法对下属公司相关信息进行及时监控和分析人员配置、绩效、激励和培养在人力资源管理上没有通过信息化平台进行信息集

3、成需要明确人力资源管理信息共享的权限并建立促进信息共享的机制目前没有使用统一的系统管理，数据标准化程度低，规划通过自下而上的汇编，规划模型简单，缺少大量历史数据参考。由于缺乏统一的人力资源管理服务平台，二级单位对科长级别以下的职位具有独立的人事任免权，但是集团不能及时监控。目前定岗定薪做得比较好，但是绩效工资差距体现不大，为员工能力付薪更是薄弱，不能吸引高级人才。集团机关总部指示从人员总量，劳动力成本总额控制下属机构和分/子公司的人力资源管理，管控的精细化程度还不够。信息化弱强能力图例总体评价逐步改进逐步改进急需改进有待提高有待提高岗位管理人力资源管控定位人员配置人力资源信息共享人力资源战略规

4、划人员绩效人员激励人员培养人力资源管控定位人力资源战略规划岗位管理人员配置人员绩效人员激励人员培养人力资源信息共享急需改进有待提高有待提高表现良好表现良好表现良好共十七页人力资源管控(un kn)定位XX集团现状最佳实践改进方向目前管控定位处于战略性管控；培训、绩效和人事任命等业务二级单位有自主权，总部不能实时监控人力资源现状自下而上的汇报关系难以保证管控的时效性和正确性须加强对派遣劳务工的管控人力资源管控模式首先要遵循并受制于整个集团所有业务的管控模式，例如财物管控模式；国际先进的企业借助信息化手段和流程机制，全面监控全集团的人力资源规划、组织和岗位体系、人员部署、人员考核和激励以及培训等业

5、务。国际先进的企业借助人力资源共享服务平台，建立完善的管控机制和预警机制。 短期：通过信息化建设，加速人力资源管理从偏重于政策督导的人力资源战略管控模式向全面管理型的转变，增强集团人力资源部门对下属机构、分子公司现状的实时监控, 实现人力资源管理的集团化、集约化和精细化；长期：运用信息化平台建立知识共享平台，转变人力资源管理模式，逐渐健全人力资源管理体系的各项管理制度和流程，促进全公司人力资源管理水平的均衡发展；建议未来人力资源管理成熟后，集团人力资源部统一管理所有的人力资源部门，建立人力资源共享服务中心。人力资源战略规划共十七页人力资源规划(guhu)XX集团现状最佳实践改进方向针对三大板块

6、，人才结构还不够合理；还没有完全凸现出人作为第一资源的重要性，三支队伍的培养缺乏相应的系统性的有计划的培训机制制定人力资源规划的模型相对简单，缺少支撑建立科学人力资源规划的历史数据围绕公司战略制定中长期人力资源战略，并对公司发展战略目标制定与达成的可行性提出建设性意见；对人力资源现状分析以定量分析为主，指标数具有历史积累，通过对内外部诸多因素的综合分析，于用多种预测方法，前瞻性的预测分析人力资源发展趋势，在差距分析的基础上提出分阶段的改进计划和目标；人力资源部门与业务部门共同制定中长期的人力资源战略，战略目标切实可行，并滚动修订；积累类型丰富、统计连贯的人力资源历史数据，运动校正后的数据统计模

7、型，结合公司长期战略，前瞻性地预测分析公司发展对人力资源各类需求变化趋势和目标值。短期：分析公司战略对人力资源的要求，寻找与之匹配的人力资源工作重点；例如人员结构调整。建设人力资源信息系统，整合人力资源数据信息，开展人才普查，在掌握精确人力资源基础信息的基础上，尝试进行综合分析，全面掌握人力资源现状；制定全面、系统的人力资源战略和规划，优化人才结构。长期：人力资源部门作为企业管理层的战略合作伙伴和变革领导者与管理层一起参与战略决策；对人力资源现状进行各类针对性分析，开发相关分析模型；就人力成本（薪酬、奖金、培训经费）投入产出效果通过多种方式进行系统性分析评估为管理决策提供支持人力资源战略规划共

8、十七页岗位(gng wi)管理XX集团现状最佳实践改进方向人力资源尚未统一管理岗位说明书，需要统一管理为人力资源精细化管理奠定基础；严格采用职位管理，不能实现岗位体系共享，增加人力资源维护工作量，增加管理复杂度；正在尝试进行岗位职业发展通道管理，但尚未形成规范科学的管理办法，以指导员工在组织中的发展；在岗位管理中尚未引入能力素质模型，为人才的招聘、选拔和培养提供依据。岗位设计随着业务流程的变更及时进行修订；岗位管理作为人力资源管理的基础工具应用于人力资源管理的各个相关工作，并作为未来业务流程修改和组织调整的参考依据；将能力模型应用到人力资源规划、人员配置、绩效激励和人员培养的全过程中，以保证员

9、工能力水平与岗位能力素质要求相匹配；通过能力模型把如何建立企业的核心竞争力同如何进行企业的人力资源管理联系起来，将人力资源发展战略同能力模型应用结合起来。短期：以组织和流程为基础，进行工作分析，依据标准模版建立规范的岗位说明书，增加工作挑战和解决方法、经验要求和能力素质要求，并由人力资源部统一管理，为后续的岗位能力模型奠定基础 ；建立岗位序列，规划职业发展通道，并以此驱动培训；长期：重新规划岗位体系，采用职务职位管理相结合的岗位管理模式；引入能力素质模型，建立不同层级不同序列的核心能力、管理能力和专业能力库，并应用于人力资源管理的各个模块岗位管理共十七页岗位(gng wi)管理-岗位说明书岗位

10、说明书职责范围工作经验、能力素质要求规范的岗位说明书是现代人力资源管理工作精细化的基础，岗位说明书需要定期根据组织结构与流程的变化进行及时修订和完善岗位基本信息内外沟通关系工作挑战与解决办法岗位职责范围：大多数为员工自己描述，没有基于流程进行工作分析，形成岗位主要职责工作挑战与解决方法：缺少该方面的定义，建议增加此内容，指出工作中的主要难点，确保新岗位任职者迅速了解岗位的关键(gunjin)难点内外沟通关系：建议明晰内外沟通到岗位或者角色，确保新上任者了解岗位内外关系，迅速建立了解岗位工作关系工作经验、能力素质要求以及工作绩效指标：岗位说明书中涉及此内容，但是没有统一标准，相对简单，建议未来细

11、化、标准化这块内容，作为员工招聘、选拔、培训的主要依据岗位管理共十七页人力资源配置(z yun pi zh)-招聘XX集团现状最佳实践改进方向各分子公司作为用人单位在招聘人才选择上参与度需要提高；不能完全满足业务发展对人才的需求：业务发展很快，而内部人才出口不畅，在人员总体控制的政策下出现人员结构性缺乏；招聘渠道受限：受现有政策的影响，主要的外部招聘渠道为校园招聘，理论知识与实践之间存在一定的差距，需要很长时间的岗位培训；人才招聘引进分配到基层单位后,考核管理较薄弱,培养关心重视程度不够,存在人才流失现象。制定招聘计划：根据审批后的人力资源规划以及业务部门的临时需求，制定招聘计划；运用多种渠道

12、寻找候选人：建立人才市场上具有竞争力的雇主品牌；根据公司的人才策略确定内部招聘和外部招聘侧重点，并在内部网上对空缺岗位以及任职条件进行公开；建立候选人库，不同层级员工选择不同的招聘渠道，鼓励内部推荐，并进行招聘渠道效益分析；根据能力素质模型建立候选人评估和选拔机制；入职和招聘效果评估：进行入职培训，如公司文化和工作规则，重视前30天的组织引导；对招聘效果进行跟踪评估：如用人部门试用后的反馈、绩效周期评估优秀者比例等，为制定招聘计划和渠道提供参考。提高人力资源现状分析能力，提高人力资源规划能力和招聘规划能力；拓宽招聘渠道，运用多种渠道寻找候选人；引入能力素质要求，加速评估和选拔，增加用人单位的参

13、与度，做好人力资源辅助作用，加快招聘流程；重视效果评估和新员工关怀。特别是前一个月和试用期内的跟踪关怀，通过调研找出改进点。人员配置共十七页XX集团现状最佳实践改进方向虽然已经建立三支队伍（中层管理、专业技术和技能操作）并规划建立相应的职业发展通道，但是目前尚未建立基于岗位序列的职业发展通道；尚未建立科学规范的人员短期和中长期的职业发展计划和相应的培训计划；尚未建立科学规范的职业发展的绩效、能力和经验标杆要求：已经建立了职业发展的相关要求，但没有建立能力模型，所以主要是基于岗位任职者现状而不是基于岗位胜任资格要求。规划岗位的职业发展通道：以组织结构为基础，以最上层为标杆，逐层规划不同序列的职业

14、发展通道；建立职业发展的绩效、能力和经验标杆要求，制定正常情况下每一层级职业发展的绩效、能力和工作经验要求，作为员工发展的指向；直接主管进行绩效和能力评估并指出优势和不足，并对员工进行职业辅导；辅导个人制定短期和长期计划并形成个人档案；人员配置需要与员工绩效、能力评估以及个人职业发展之间紧密结合。员工职业生涯管理的基础工作有待进一步夯实，建立以岗位为基础的员工职业发展计划；在员工绩效管理中，引入员工短期和长期职业生涯规划内容；员工绩效、能力评估以及个人职业发展之间必须紧密结合，成为人员配置的依据；人力(rnl)资源配置-职业生涯管理人员配置共十七页XX集团现状最佳实践改进方向虽然已经建立三支队

15、伍（中层管理、专业技术和技能操作）并针对中层管理人才建立了后备人才库，但是没有进行进一步细化分类管理，建立关键岗位和关键人才库。需要建立关键岗位的继任人计划，并针对继任人设计针对性强的培训计划。根据组织战略确定关键岗位（一般为中高层或高级技术岗位）；明确关键岗位的任职资格（绩效、能力、工作经验）；评估并确定候选人名单，根据准备度进行短期到位和长期到位分类；评估现任者制定发展计划；制定候选人发展计划：根据候选人评估结果，比较与潜在岗位能力要求的差距，进行有针对性的培养，包括轮岗、培训和担任助理职位等根据XX集团战略发展确定关键岗位（一般为中高层或关键技术岗位）；明确关键岗位的任职资格（绩效、能力

16、、工作经验）：目前尚未引入能力模型，为了增强后备人才管理的针对性，建议建立能力模型，作为关键岗位就任评估、选拔和培养的基础；确定候选人比例，并纳入后备人才管理库，进行针对性的系统性的培养；根据能力模型评估结果对现任人制定有针对性的培养和发展计划；制定候选人发展计划：后备人才发展计划有内部交流、培训、担任助理等计划，未来在条件成熟的条件下，可以根据能力评估结果进行有针对性的导师辅导计划。人力资源配置-关键人才(rnci)管理人员配置共十七页人员(rnyun)绩效与激励-绩效XX集团现状最佳实践改进方向对组织单位的考核体系较为完善，但是对人员的考核尚属于起步阶段，人员考核缺少能力考核，缺少统一管理

17、人员考核的数据。绩效管理主要是绩效考核，缺乏绩效管理周期前的绩效计划和辅导。绩效管理效果还没有完全显现，没有完全通过绩效沟通与辅导，发现能力差距，并通过培训和激励，提升员工绩效，实现人才的吸引、开发和留用，增强企业的竞争力，实现企业和员工双赢的局面。国际先进企业都根据组织发展建立关键绩效指标库（KPI）和岗位能力素质模型，以此作为绩效考核内通；国际先进企业都是有严格的绩效管理流程和制度，从计划、指导、中期回顾、考核再到下次计划形成闭环的绩效管理方法；直接主管进行绩效和能力评估并指出优势和不足，并对员工进行职业辅导；国际先进企业的绩效考核与薪酬、培训和职业发展计划紧密相连，实现企业和员工双赢；国

18、际先进企业都是由人力资源主导人员绩效管理，并不断改善绩效管理制度、方法和流程。首先确定绩效管理是XX人力资源管理的长期目标而非短期目标；增加培训，强化对直接主管绩效管理技巧的培训以及全员绩效管理理念的宣导，逐步构建适应本企业的绩效管理文化人力资源部门主导各业务部门设计关键绩效指标和能力素质要求，并以此作为考核基础；待人力资源共享服务平台建设成熟后，选择代表性公司实施绩效管理系统，为绩效管理累计原始分析数据，实践成功后再推广；借助系统，使绩效管理、薪酬、职业发展以及培训紧密结合，实现人力资源管理体系的一体化。人员绩效与激励共十七页XX集团现状最佳实践改进方向XX薪酬在以岗位付薪、绩效付薪和能力付

19、薪都有实践，未来应该加强为能力付薪和为绩效付薪的研究；目前XX在高管薪酬采用年薪制辅以绩效考核的实践做得比较好；绩效薪酬还有待改进完善，由于采用二次分配的原则，个人的绩效奖金主要取决于组织绩效；薪酬核算和管控工具有待改进。国际先进企业都是采用“为岗位付薪、为绩效付薪、为能力付薪”的原则设计薪酬体系；国际先进企业都是通过调研同行业，并通过长期的实践不断完善高管薪酬和员工薪酬水平；国际上富有竞争力的雇主都是采用中等偏上的薪酬定位，并通过均衡职业发展等其他条件实现吸引优秀人才。首先我们认为薪酬改革是个敏感的长期实践不断完善的过程；比对国际先进企业的最佳实践，我们建议建立“为岗位付薪、为绩效付薪、为能

20、力付薪”薪酬管理体系，对现有工资项划分，累计原始分析数据；针对XX集团板块发展不均的情况，结合国际先进混业经营集团的经验，我们建议岗位付薪做到基本一致，而通过能力付薪和绩效付薪拉开差距。国际上跨行业经营的大型集团一般采用“热门技术津贴”等类似的工资补贴来提高新兴产业吸引人才的竞争力；把吸引关键人才作为改革的目标，建立长期激励机制；构建信息化，使薪酬核算透明化，加强集团机关对下属单位的人工成本管控。人员(rnyun)绩效与激励-激励人员绩效与激励共十七页人员培训XX集团现状最佳实践改进方向尚未完全建立员工培训、激励、发展一体化的培训管理机制，员工自觉主动学习培训的内动力不足；尚未完全建立基于能力

21、素质模型的培训项目体系。没有完全根据职业发展到不同的阶段设计系统的、针对性强的培训体系。应进行内部培训知识库和讲师库管理，以充分共享资源已经建立的培训需求分析、培训计划、组织实施和培训评估管理流程，需要在实践中不断完善国际先进企业通过与员工形成互动的培训信息系统为员工提供自主式、个性化的培训选择和安排，使员工可以根据自己的工作需要和时间灵活、自主地安排学习内容和时间，提高培训效果；培训要从提高绩效出发，培训的设计结合公司的目标和战略，以缩短员工已有能力与为了保持竞争力所需能力间的差距；建立能力素质模型，通过能力素质差距分析、工作中的业务考核等多种方式来确定参加培训的人员，以确保让真正需要培训的

22、员工通过培训学习和提高相关知识、技能，并能真正学以致用；强化总部在培训知识管理和培训资源共享中的主导作用。强化基于能力素质模型的培训管理体系；借助信息化系统，实现培训管理的信息化。人员培养共十七页人力培训-需要建立员工(yungng)培训、激励、发展一体化的培训管理机制公司需要(xyo)建立招聘、员工培训、激励、发展一体化的培训管理机制培训得到XX集团人力资源领导的高度重视，领导明确提出培训必须要有系统性、有规划、有针对性，加强效果评估未来需要在公司各级领导的支持下设计培训激励机制，明确员工培训、激励、发展在人力资源管理流程之间的关系，以建立一体化的培训管理机制：如根据不同岗位序列职业发展阶段

23、设定必修培训课程自下而上汇编培训计划已经不能完全满足企业的发展需求，埃森哲建议建立能力素质模型，根据员工能力评估去驱动培训人员培养共十七页控制(kngzh)作用协调(xitio)作用共享作用集成、统一的人力资源管理系统下属公司总部人力资源部信息汇总确认人力需求招聘管理新员工的融入发展员工职涯 / 规划轮调管理管理薪酬和福利管理员工分工评估雇员提供员工训练人事管理处理工资财务管理员工技能调整薪资报表/分析业务计划建立和管理人力资源项目/政策管理员工关系下属分子公司下属分子公司下属分子公司总部人力资源部层面上的统一数据库人力资源信息共享-需要建立集成、统一的人力资源管理信息系统从纵向信息管控上看：目前主要采用人力资源信息上报的制度，总部无法对下属公司相关信息进行及时监控和分析从横向模块集成上看：人员配置、绩效、激励和培养在人力资源管理上没有通过信息化平台进行信息集成需要明确