精益生产与现场管理经典剖析课件

1、第一讲 精益生产概论第二讲 设备管理与TPM第三讲 现场目视管理第四讲 工作现场的品质管理第五讲 有效地推进车间管理第六讲 如何做好现场管理第七讲 如何做好车间人员管理精益生产与现场管理第一讲 精益生产概论何谓精益？为什么精益？浪费的识别精益意识培养精益原则及实践回顾制造业的历史187519001925195019752000手工艺只是根据客户规格生产单件生产每个产品是唯一的变化的质量小库存高成本为富人生产大规模互换部件 - Whitney劳动力分工 - Taylor装配线 - Ford低变异 - Ford劳工斗争精益Lean高度多样化小批量六西格玛质量参与 / 授权的劳动力Frederick

2、 Taylor 何谓精益？197819961943 - 1978From JIT To TPS To Lean 1992典型的精益定义什么是精益?精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费，包括客户关系，产品设计，供应链和工厂管理它的目的是要用更少的人力资源，更少的库存，更少的时间，更少的空间来生产产品以快速响应客户的需求，同时以最经济有效的方式来保证产品的高质量。精益不等于精简Time-Based Strategies基于时间的策略 在科技和信息快速发展下，不但要在产品设计、品质、价格、生产力等方面与对手竞争，更重要的是在时间方面竞争，企业的成败往往决定于时间。缩短从概念形成到产品研发上市的时间缩

3、短接受订单到产品交付的时间缩短反应顾客需求变化的时间缩短产品交货或履行服务所需的时间12345678123467813468Current当前的Improved改进后的Idea l理想的VA NVAVA NVAVA所有的业务都有流程，区分增值和不增值的流程步骤，持续不懈地消除不增值的活动，即是精益的过程。精益的衡量标准流程周期效率=增值时间/总提前期精益的流程是指流程中增值时间超出该流程总提前期的25%见下表：一般的周期效率和世界一流水平的周期效率工作内容一般的周期效率世界一流水平的效率机器加工1%20%制造10%25%装配15%35%连续生产30%80%业务流程-事务性的10%50%业务流程

4、-创造性的/认知性的5%25%制造产品？制造利润？ 企业经营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的 头等大事！1）企业经营的目的是什么？ 为什么精益？在不同的历史阶段，企业对获得利润的思考方法是不同的。 （A）售价=成本+利润（成本主义，计划经济时） （B）利润=售价-成本（售价主义，市场经济时） （C）成本=售价-利润（利润主义，精益思想）2）获得利润的思考方法扩大生产规模(高投资、高风险)提高价格（破坏市场，降低竞争力）降低成本（无需投资、回报丰厚）利润成本售价利润成本售价成本降低10%，等于经营规模扩大一倍3）如何增加经营利润根据制造方法的发生

5、费用材料费能源费人工费其他根据企业的不同而不同每个公司都一样工厂可以随心所欲的成本(内部)不能由工厂随心所欲的成本(外部)4）成本取决于制造的方法（生产组织和运营）5）正是浪费和低效率导致成本恶化第一次浪费设备过剩库存过剩人员过剩第二次浪费生产过多的浪费第三次浪费库存过剩的浪费第四次浪费多余的仓库多余的搬运人员多余的库管人员多余计算机使用制造成本的增加多余的折旧费多余的保养费多余的利息负担多余的保管费多余的劳务费制造业的浪费认识总投入产品设计LOSS制造方法LOSS制造执行LOSS良品不良LOSS不必要或不符合产品使用目的的功能加工或组装困难的形状、尺寸、结构或材质过于严格的公差或完整度导致加

6、工工时增加的设计机器设备的不合理布局路线的不合理作业方法的不合理等待/延迟/交换/故障导致的损失作业者熟练度/士气低下导致的损失未遵守标准作业导致的效率损失返工、修理、废弃产生的浪费QC/QM6SigmaIE/TPMKAIZENVA/VEDFSSLeanBPI/BPR减少浪费，改善成本的方法ToolsLoss层别Loss解析Identification and Elimination of Waste识别和消除浪费消除浪费可以有效降低成本精益生产方式的特征消除浪费的前提在于是否发现浪费目视管理可以有效发现浪费思维方式的逆转可以有效发现浪费所有的员工都必须通过他们的工作来识别和消除浪费浪费存在于

7、所有的工作中和机构的所有层次中。3. 浪费的识别8 Types of Waste:八种浪费Overproduction 生产过剩Correction 改正Material Movement 材料搬运Processing 加工过程Inventory 库存Waiting 等待Motion 动作Lack of Employee Involvement 缺乏员工的参与浪费的原因 Overburden超负荷 Unevenness不均衡 Process Methods 工艺方法Types of Waste浪费的种类Unevenness:不均衡Fluctuations in work schedule 工作

8、计划的波动Current Process Methods:目前的工艺方法 Using unchallenged and unimproved processes使用没有挑战性和发展性的工艺方法Overburden:超负荷People or machines pushed beyond their capabilities超出机器或人员能力限度以外Contributors to Waste造成浪费的原因1）问题发掘意识 理想的状态(To Be)现在的状态(As Is)差 距革新性问题复原性问题目标标准现状问题？问题暴露得越充分，就越有利于解决，掩耳盗铃是没有用的！ 精益意识培养Problem S

9、olving Process解决问题的过程Action行动Plan计划Check检查Do执行People&TeamworkProblem Solving For Customer Satisfaction为客户满意而解决问题Institutionalize制度化Opportunity机会ContinuousImprovement持续改进Insure Success确保成功Find The Root Cause找到根本原因Problem问题Why 为什么Why 为什么Why 为什么Why 为什么Why 为什么Root Cause根本原因需要量（销售量）100个/天表面的效率真正的效率100个/1

10、0人 125个/10人100个/10人 100个/8人12.5个/人12.5个/人定员化少人化表面效率的提高只是计算方法的提高真正效率的提高可以降低成本效率提高了，就能赚到钱吗？2）效率意识整体效率与个体效率每个人做的越多越好吗？效率改善应着眼于瓶颈工序54321（分钟）工序时间改善前每班工作8小时，即480分钟。线生产速度或节拍是5分钟。（为什么？）每班的生产数量=480分钟/5分钟=96个该生产线的效率是多少？常识往往是错误的工厂是由多个工序组合而成的，传统常识认为：对任一工序环节的改进就是对整个过程链的改进综合改进是局部改进之和新的观点：在这一连续的工序流程中，其中必有一处会成为瓶颈。如

11、果企业能够着眼于这个瓶颈进行改善的话，将会取得明显的效果。相反，无论你对瓶颈外的任何工序投入多大的费用进行改善，也不见得会有效果。要动则动，该停则停，则效率最高负荷率与可动率拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，耗费了相同的能力，但结果。聪明是个聪明人，有天患了感冒，买了一瓶100片的感冒药，100元钱。但买一片要则需要两元钱，有效期3个月，服用两天六片痊愈了，下次感冒，在四个月后，结果。负荷率：正常劳动时间下生产能力与生产量的百分比。可动率：在设备需要开动时能够正常开动的百分比。3）工作简化和标准化意识IE产生以来，效率的提高在于持续推行3S：工作简化（Simplification）、专门化

12、（Specialization）、标准化（Standardization）。专门化受到了客户对多品种小批量需求的挑战，TPS（Or Lean）应运而生。但是，工作简化和标准化依然是保证高效率和优质生产的基本条件。4）重拙速，轻巧迟不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，故兵闻拙速，未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。 5）持续渐进与

13、突破变革 稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。6）以人为本人是生产经营活动中最重要的一个要素，其它要素都要通过人的参与才能发挥作用。人又是最具创造力的动物，只有坚持以人为本的思想来研究生产系统，并使每个人都关心和参加改善活动，实施精益才能取得最佳效果。以客户需求为导向追求目标成本：价格-利润=成本价值是指在正确的时间，以

14、适当的价格提供给客户所需要的产品或服务的能力1）确定价值精益原则及实践增值活动（VA）非增值活动（NVA）一个活动为达到客户要求或需要而改变大小、形状、方式、形式或原料的功能或信息（首次）。那些花费时间或资源的活动，但却不能满足客户的要求或需要 实现价值的活动过程增值活动的要素任何客户愿意为其支付的-变化形式、方式或功能的活动第一次就把事情做正确提高增值活动的能力 非增值活动的澄清任何你的流程不需要或你的客户因为是非增值的而不愿意为之付出的活动 两种非增值浪费 单纯的浪费 必需的浪费必需的浪费 (BNVA): 你的客户并不愿意买单（在客户眼中不增值），但由于某些原因（经常是财务、法律或法规的目

15、的）而需要的活动：这项任务/工作是法律法规所要求的吗？这项任务/工作减少财务上的风险？这项任务/工作支持财务报告的要求假如该项工作剔除，流程会中断吗？尽可能排除；如不能排除，最小化这类工作的成本既不在客户眼中增加价值，又不是所谓“必须的浪费”的工作或活动.例如： 返工，繁多的签字，点数，搬运，检查，耽搁，储存，非正常停机，切换等 思考一下，利用现有的资源能力，更快的周期时间和更低的成本能否创造更高的收益；否则，过剩的能力资源也是非增值的，应当排除。纯粹的浪费毫不犹疑的排除纯粹的浪费 (NVA): WASTE“浪费”WORK“工作”5 个层次的转变层次 1:基本的转变主要的变化，具有最大的增值作

16、用层次 2:辅助的转变有意义，但不是基本的变化，有一些增值功能层次 3:辅助的运营增值步骤的预备或跟随活动/工作层次 4:运输只改变地方层次5:储存对产品或信息没有改变只增加成本不增加价值增加一些成本增加价值另一种思维方式来区分你的业务运行是什么常见的浪费是不增加价值，却增加成本和花费时间的活动需要找到根本原因以排除常见的七 种 浪 费生产了顾客不需要的产品而造成的库存需要纠正的错误不必要的工序员工的盲目流动货物的盲目运输工序配合不当造成的等待产品和服务不能满足消费者的需求工作和干活是不同的概念A,浪费B,无附加价值的作业C,有附加价值的作业工人的动作典型的运营: 1-10% 的活动是增值的按

17、照最终用户的观点全面的考察价值流 价值流： 把一个产品（或提供一个能力）从原材料交到客户手中需要的所有活动（或称Process），包括增值和非增值的活动。2）识别价值流SIOC供给者Suppliers资源Inputs制品/服务/情报OutputsProcess顾客CustomersP上位 Process MAP(SIPOC)详细Process MAPVAVANVA无论什么时候，只要有一个产品或服务给到客户，就有一个价值流。挑战性的是你能否看见它挑战流程的价值我们每天都生活在流程中。结果，我们经常看不到我们周边的浪费及无效。我们必须学会去“看”。 我们也必须开始询问“为什么”：“我们为什么做那个

18、?”“我们为什么那样做?” “但是我们的客户需要它!”仍然问为什么! 也许客户需要而我们可以要求变化。 也许客户需要是因为我们告诉他们我们可以做。 也许这不是客户需要的。勾勒出你公司的价值流 = 看见整体，而不是孤岛；然后策划改进整个系统三个主要的价值流：原材料投入 to 产品交付客户从概念形成 to 产品上市从接受订单 to 收回现金绘制价值流图确定当前从订单到交付所需要的所有步骤（Process)挑战每一步骤: 为什么这是必要的? 如果剔除该步骤，客户会认为该产品的价值会降低？许多的步骤的存在，其实只是因为公司当前组织运作的方式和以前关于资产和技术的判定或决策工厂价值流图示例供应商客户输入

19、输出流程信息3）建立流动 在连续流生产过程中，一定设法使物流、信息流、价值流让其不断流动，切切不可停止，停止的东西不能创造附加价值。产品、服务和信息通过各种转变和处理从流程的一端到另一端的连续移动。流似乎不实际和不符合逻辑的，因为我们都曾经熟悉和接受培训来以大批量生产进行思维定式： -功能、部门 -批量、排队 -efficiencies and backlogs物流物留排列真正创造价值的所有步骤，以至它们可以以快速的序列发生要求流程中的每一步：有能力Capable 每次都正确 (6 Sigma)可获得Available 总是能够运行 (TPM)足够Adequate 足够的产能能力避免瓶颈和过剩

20、 (right-sized tools)实现流动的必要条件如何建立流动？ 第一步：专注于实际目标的全过程第二步：打破工种，职务，职能的界限，去掉流动的障碍第三步：重新思考流程消除各种倒流，废品及障碍（制造业过程？服务业过程？）具体做法：少量生产连续流动适当规模的机床快速换产（换模）批量加工 1 minute per pieceABCCycle Time= 30+ Min (weeks)连续流 Make One Move OneABCCycle Time= 12 Min 流动可以压缩价值流，降低周期时间流动可以加速价值实现4）拉动suppliercustomerOne more please!O

21、kay拉动: 客户为中心上游的供应步骤直到下游的客户发出需求信号才可以进行生产或供应。信号有很多种推动方式容易造成过量生产USS ArvinMeritor过量生产导致库存，库存掩盖了问题拉动系统拉动，用最简单的术语说就是，上游不应该生产一个产品或提供任何服务，直到下游客户要求它-然后快速地并且准确地完成。信息流部件流上游下游供应商一个流一个流客户当前的状态将来的状态下一个将来的状态原始状态总是有不断的浪费存在或出现Womack 定义的精益企业的目标： 用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值 持续改进，永不停止5）尽善尽美产品、服务和信息通过流程从一端到另一端的连续移动从客户角度定义价

22、值，价值体现在具体的产品/服务上没有什么可以由上道流程完成直到下道流程给出需求的信号浪费的彻底排除，以至所有活动为客户创造价值2 勾勒价值流图3建立流4实施拉动5向完美挺进1定义价值勾勒出所有步骤。增值和非增值。把一个产品或服务交付给客户精益思想5项原则实施精益的路径精益评估当前差距未来设计执行2-3 周 3-6 周 4-6 周 26-52 周贯穿始终的培训阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4第二讲 设备管理与TPM设备的磨损与维护故障的定义和词源设备的主要衡量指标全面生产维护概论目次设备的磨损与维护设备的磨损类型物质磨损运转磨损自然磨损技术磨损磨损类型因机械力作用，零部件发生摩擦、振动和疲

23、劳等现象，致使设备及其零部件的实体产生磨损。因自然力作用，加上保养和管理不善，自然锈蚀，丧失其精度和工作能力。主要研究对象机器零件磨损曲线初期磨损正常磨损激剧磨损时间物质磨损零件磨损曲线改善方向：延长零件的正常磨损期间 减少设备磨损的四项对策合理使用日常维护定期点检计划保全设备的三级保养保养级别保养时间保养内容保养人员备注日常维护保养每天的例行保养班前班后认真检查，擦拭设备各个部件和注油，发生故障及时予以排除，并做好交接班纪录操作者自主保全一级保养设备累计运转500小时可进行一次，保养停机时间约8小时对设备进行局部解体，清洗检查及定期维护操作者为主，维修工人辅助二级保养设备累计运转2500小时

24、可进行一次，停修时间约32小时对设备进行部分解体、检查和局部修理、全面清洗的一种计划检修工作维修工人为主，操作者参加专业保全 设备维护的主要目的是使设备经常保持整齐、清洁、润滑、安全，以保证设备的使用性能和延长修理间隔期（MTBF），而不是恢复设备的精度（改良保全），其重点是润滑、防腐与防泄漏。润滑管理 认真执行润滑“五定”，能有效地减少摩擦阻力和磨损，保护金属表面，使之不锈蚀、不损伤。防泄漏 跑风、冒气、滴水、漏油，是设备劣化和故障的前奏。防腐蚀 设备的腐蚀会引起效率和使用寿命的降低，影响安全运行，甚至会造成设备事故。特别是石化行业的生产装置，防腐和防泄漏尤为重要。润滑五定：定点、定质、定量

25、、定期、定人工厂生产中，引起设备故障停机原因的75%是因为润滑不足和脏污设备的维护重点定义： 指对设备的运转情况、工作状态、工作精度、磨损或腐蚀程度等进行检查、测定和校验。目的： 通过有计划地检查，能全面掌握设备技术状态的变化，及时发现并消除隐患，避免急剧磨损和突发故障。检查方法：日常检查 每日例行检查和交接班检查，由操作者进行。定期检查按照预防维修计划，对规定的部位检查，由专职保全人员进行年终检查年终普遍检查，目的为编制明年保全计划。检查内容：性能检查精度检查完好状态检查设备的预防检查 故障的定义和分类故障的定义和词源1. 定义 : 设备, 机器等规定的机能丧失的情况 (Equipment

26、losses its specified functions)2. 语源 : 人为的 故 意的 引起的 障 碍3. 故障的种类 机能停止型故障 - - 设备突发性停止故障 机能低下型故障 - - 虽然可以运转但是工程不良和 LOSS发生的故障磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、腐蚀、变形、原材料的粘连、表面损坏、裂缝、过热、振动、噪音和其他异常现象 机会往往隐藏在表象之下，设备在故障和劣化前已经有很多迹象表现出来了，问题是 缺陷定义 ：引起故障，品质等LOSS的设备的原因 缺陷分类：大缺陷：单独引起故障，品质 LOSS的设备的原因中缺陷：两个或几个问题点相互作用，引起LOSS的设备原因。微缺陷：现在

27、对设备、故障，品质不良等LOSS没有影响，但将来能够 发展成为大缺陷、中缺陷，引起的LOSS的设备的原因 缺陷的定义和分类消之重点为消灭微缺陷；防之重点为日常点检，防患未然。 故障来源于微缺陷缺陷成长理论中缺陷微缺陷大缺陷（故障）明显缺陷潜在缺陷设备部门要做“消防局”，不要只做“救火队” 故障为“0”的基本思考方向设备故障是由人为引起的人们的思考方式或行动改变的话，设备“0”故障是可以达到的旧的思考方式设备运转就会发生故障新的思考方式设备“0”故障是可能的 故障为“0”的原则 把潜在的缺陷控制在现状态, 防止故障的扩散!故障 是冰山的一角 灰尘, 污染, 原料，接触 磨擦, 摇晃, 松动, 露

28、出 腐蚀, 变形, 裂缝, 破裂 温度, 震动, 异常音等现象 潜在缺陷故障微缺陷思想：无论怎么去除大缺陷，缺陷还是在扩大 确定基本条件.遵守使用的条件.计 划 保 修改善设计上的弱点.提高操作、维修人员技能.个 别 改 善自 主 保 修恢复设备机能.教 育 训 练设 备 初 期 管 理1.2.3.4.5. 故障为“0”的五个对策使用情况评价（设备完好率/设备故障率/点检完好率）维修费用评价（单位产品维修费/万元产值维修费/维修费用率）使用效率评价（稼动率/可动率/设备综合效率OEE）设备信赖性评价（平均无故障工作时间MTBF）维修技能评价（平均故障修复时间MTTR）设备的主要衡量指标使用情况

29、评价设备完好率指企业中技术性能完好（包括一级及二级）设备台数占全部设备的百分率。企业在实际使用中，可以只计算比较重要的设备（一般多以复杂系数不小于5位界限）。设备完好率=主要设备完好台数/全部主要设备的台数x100%设备故障率指在一段时间内（年或月）设备的故障停机时间与此期间内的计划开机时间的百分率。设备故障率=故障停机时间/计划开机时间x100%点检完好率指在点检周期内根据制定的设备状态点检基准对设备实施点检，符合要求的项目数占点检总项目数的百分率。点检完好率=点检完好项目数/总点检项目数x100%维修费用评价单位产品维修费单位产品维修工作与维修成果的关系，是反映维修消耗水平，促进维修与生产

30、结合的一个指标。单位产品维修费=维修费用总额/产品总产量万元产值维修费有时为了更直接地反映企业维修的效果和扩大可比性，往往用万元产值的维修费用含量作为考核指标。万元产值维修费=维修费用总额/以万元计的总产值维修费用率维修费用率师同期内企业的全部维修费用占总生产费用的百分率，是反映维修效率的一个经济性指标。维修费用率=全部维修费用/总生产费用x100%使用效率评价 综合设备效率（OEE：Overall Equipment Efficiency) 工作时间 Total operating timeA 负荷时间 Loading timeB 稼动时间 Running timeC 性能稼动时间D 价值稼

31、动时间计划停止性能不良负荷率时间稼动率性能稼动率良品率OEE=时间稼动率x性能稼动率x良品率=B/A x C/B x D/C不良LOSS不良/再作业大 分 类中 分 类计划LOSS停止LOSS设备故障/动力事故/换产/流量不足流量调节/资材短缺/品质问题性能LOSS瞬间停止/速度降低/空转交班时间/就餐/休息/生产中断/计划保全损失（Loss）的分类公司认可的损失影响OEE的损失3. 空转和瞬间停机的损失 由于小问题引起的短暂中断。其原因有:零件卡在滑道里 清除碎屑 感应器不工作 软件程序出错OEE 六大损失1. 停工和故障的损失 设备失效需要执行维护操作。其原因有:机器过载 螺钉和螺帽松开

32、过渡磨损 缺少润滑油 污染物 4. 降低速度的损失 设备在低于其标准设计速度运行导致的损失。其原因有:机器磨损 人为干扰 工具磨损 机器过载2. 换装和调试的损失 从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设置的改动。其原因有:移交工具 寻找工具 安装新工具 调节新设置5. 生产次品的损失 由于报废、返工或管理次品所导致的时间损失。其原因有:人工错误 劣质材料 工具破损 软件程序缺陷6. 启动稳定的损失 设备从启动到正常工作所需要的时间。其原因有:设备要平缓加速到标准速度 烤箱需升温到设定温度 去除多余的材料 处理相关原料的短缺 设 备工 作 时 间负 荷 时 间计划损失稼动时间停止损失

33、实 际稼动时间性能损失价值稼动时间不良损失6大损失 停工、故障 换装、调整 启 动 稳定 空转、瞬停 速 度 降低 废品、返工设备综合效率的计算公式设备综合效率 = 时间稼动率 性能稼动率 良品率时间稼动率 =负荷时间-停止时间 负荷时间460分 60分 460分 100 =87%100(例)性能稼动率 =理论节拍时间 生产数量 稼动时间 0.5分/个 400个 400分 100 = 50%100(例)良 品 率 = 加工数量不良数量 加工数量 400个 8个 400个100 = 98%100(例)(例) 0.87 0.50 0.98 100 = 42.6%设备6大损失和设备综合效率相关图0-

34、1 计 划 停 机0-2 教育、 早会按照下面给定的数据计算该月份的设备综合效率（OEE）：良品量：26640EA不良量：420EA总时间：720HR（30天）工厂停产：9天工作天数：21天（30240分）待料停机：60HR（3600分）模具更换/原料更换：160次*11分/次=1760分注塑装置故障停机：6次/总920分模具故障、洗涤，其他故障停机时间：110分机械手问题（ROBOT ERROR）及注塑装置瞬间停止：200次目标节拍Cycle Time：45秒/个实际节拍Cycle Time ：50秒/个停止时间：稼动时间：时间稼动率：性能稼动率：良品率：设备综合效率：OEE计算练习： 测量

35、OEE是设备运行持续改进的起点。没有测量就没有改善。世界级企业的成功运营依赖于对设备和生产流程绩效的一贯地、准确地测量。 世界级企业的全局设备效率OEE为85%或更好。大多数企业发现他们的设备OEE运行在13% 到40%之间。Running Time (O.E.E.)40%Minor Stoppages23%Breakdowns16%Set-up16%Scrap/Rework5%准备时间停机小中断运行时间废品/返工Running Time (O.E.E.)85%MinorStoppages5% Breakdowns5%Set-up4%Scrap/Rework1%世界级企业的OEE标准多数企业的

36、OEE标准MTBF（Mean Time Between Failures):平均停止间隔时间(或称为平均无故障工作时间）MTTR（ Mean Time To Repair）：平均故障修复时间信赖性评价和维修技能评价 何谓TPM？TOTAL 全公司的PRODUCTIVE 生产MAINTENANCE 维护由全员参与的生产维护活动TPM概论TPM（Total productive maintenance） 全员生产维护：是指全体员工通过小组活动进行生产维护，其目的是提高生产时间以充分利用各种资源。TPM（Total productive management） 全面生产管理：是指在传统全员生产维护的

37、基础上，扩充至整体性的参与，以追求所使用设备的极限效率而培养出企业抵抗恶劣经营环境的体制.预防保养Preventive Maintenance何谓 TPM？生产保养Productive MaintenanceTPM预防保养 Preventive Maintenance事后保养 Breakdown Maintenance纠正保养 Corrective Maintenance保养预防 Maintenance Prevention有利的预防保养 Profitable PM设备方面的预防医学=预防保全日常预防健康诊断早期治疗日常保全（注油，清扫）（调节，检查）检 查（诊 断）预防修理（提前改善）预防医

38、学预防保全劣化防止劣化测定劣化复原TPM活动是一种来源于生产现场的改善活动。上世纪50年代美国的制造业首先推行PM活动(预防保全)。上世纪60年代日本从美国引进PM活动，经消化吸收广泛推广并设立PM奖。1971年,丰田(TOYATA)汽车公司的供应商日本电装,发扬光大了PM活动，首次推出TPM概念。1982年第一本标准化的TPM专著问世，书名为TPM活动程序1989年TPM的定义又一次被修改，内容得到进一步充实。TPM 的历史和发展 TPM活动的定义把最高限度地提高设备效率为目标（综合效率化）。以生产设备为对象的确立PM的整个系统。包括设备的计划、使用、保全等全部部门。从TOP到第一线工作人员

39、的全体人员参加。教给员工管理方法，以小组的自主活动推进PM。追求经济性（挣钱的PM）整个系统（MP-PM-CM）作业人员的小组自主维护TPM生产维护预防维护全公司开展TPM 的意义以构筑企业组织结构，追求最大限度提高生产系统效率为目标。以生产体系的LC全体为对象确立能预先防止灾害、不良、故障等一切问题的制度。包括生产、开发、管理等一切部门。从TOP到第一线工作人员的全体人员参加。依靠每个小组的活动达到浪费为“0”。追求经济性（挣钱的PM）整个系统（MP-PM-CM）作业人员的小组自主维护所有部门参加的全公司活动TPM生产维护预防维护全社展开 TPM 的目标人 体质改善-培育适应未来工厂自动化时

40、代的人员-操作者：自主保全能力保全人员：机电一体化设备的保全能力生产技术者：不需要保全的设备计划能力设备体制改善依靠改善现有设备的效率新设备的LCC设计和MP活动 （Life Cycle Cost）“依靠人和设备的体制改善达到企业体制的改善”企业体制改善 TQC与TPM的区别点类别目 的管理的对象完成目的的手段培养人才小组活动目 标TQCTPM企业的体质改善（业绩提高 、 构筑明亮的工厂）品质（OUTPUT，结果）设备（INPUT，原因）管理体系化（系统化、标准化、软件）现场、现物的理性状态的实现（硬件）管理技术中心（QC技法）固有技术中心（设备技术，保全技能）自主性的小组活动编制活动和小组活

41、动的一体化PPM Order的品质损失 、 浪费的彻底排除（“0”化）TPMPMZDG活动=+预防哲学零指向TQC方式保 全 方 式 分 类保全方式时间基准保全方式：定期保全（Time Based M）状态基准保全方式：预知保全（Condition Based M）计划保全（Planned M）非计划保全紧急保全（Unscheduled M） （Emergency M）预防保全（Preventive M）改良保全（Corrective M）事后保全计划性地实施的事后保全（Breakdown M）注）M：Maintenance顾客满意 社会满意超一流企业员工满意生产质量成本纳期安全士气六大效果个

42、别改善自主保全专业保全初期管理质量改善环境改善事务改善人才培养八大支柱两大基石彻底的5S活动岗位重复性的小集团活动向方进推TPM的活动体系企业愿景支柱1：为求设备效率化的个别改善（个别改善）支柱2：建立自主保养体制（自主保养）支柱3：建立保养部门之计划保养机制（计划保养）支柱4：提高操作及保养的技能训练（人才育成）支柱5：建立设备初期管理机制（设备保全）支柱6：建立品质保养体制（品质保全）支柱7：建立管理间接部门的效率化体制（业务改善）支柱8：建立安全、卫生与环境的管理体制（环境保全） TPM的八大支柱TPM的两大基石循序渐进从基础作起基石一：彻底的5S活动全员参与从基层作起基石二：岗位重复小

43、集团活动12个步骤Top Manager 宣布导入TPM活动TPM培训和宣传推进组织的决定活动方针和目标决定TPM Master Plan制订实施TPM活动彻底的5S活动提案活动开展自主保全活动开展效益最大化活动推进活动成果总结自主管理体系的建立TPM的推进步骤 定义： 通过操作人员自己维持和改善（自己的设备和工程），从而实现和维持设备的最佳状态。目的：人的方面 努力发挥操作人员的作用，培养对应能力极强的设备操作人员。设备方面 实现创造能够发现异常、并能够解决异常的工作现场。TPM的自主保全3STEP润滑注油基准制定及点检 4STEP设备的总点检管理 5STEP自主点检管理 6STEP整理、整

44、顿活动展开 7STEP自主管理 2STEP 发生源、污染源的改善 1STEP初期清扫 0STEP 彻底的5S 活动（自主保全的基础）以环境改善为中心，彻底改变人的思考方式和行为。 （员工实际能力提高）人、设备、企业的体制最大的改善！自主保全7步骤（17 Step）学习点熟悉体系的知识熟悉缺陷的知识事故 “0”706050403020-头手脚学习, 行动,保持 !LAK CYCLE304050607080-行动形态技能的(质的) 缺陷外观的(量的) 缺陷对象不合理LOSS “0”不良 “0”故障 “0”不需品 “0”寻找LOSS”0”活动目标生产体系品质设备 (PROCESS)环境重点活动对象0

45、 STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7STEP自主保全活动图解第三讲 现场目视管理5S概述目视管理技术现状差距分析目次5S的概念和起源起源：5S是5个日文单词的首字母缩写，它源自日本的一种家庭管理方式，起初是针对场地和物品提出了整理、整顿2个S，后来增加了清扫，称之为3S，再往后，企业将其引入了内部管理运作，并增加了清洁和素养称之为5S，现代企业因重视安全的需要而增加了安全（英文单词Safety），因而称之为6S。定义：5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马

46、拼音均以“S”开头，简称5S。别称：两整三清（整理、整顿、清扫、清洁、清心） 五常法（常整理、常整顿、常清扫、常清洁、常素养）5S 概述另一种说法， 5S是五个英文单词的首字母缩写。Sort 清理 ：即清除不需要的物品Straighten 整顿：即合理布置留下的物品Shine 清洁：即经常打扫，保持干净Standardize 规范：（也译为标准化）即定期清理、作好维护，维持整理、整顿和清洁的成效。Sustain 坚持：（也译为自律）即坚持规章制度，养成良好的习惯。 现在许多公司在提倡5S的同时，又增加了安全（Safe ）意识，即6S。追加的S活动Safety(重视安全)Satisfactory

47、(让顾客满意）Smile（保持微笑）Sense（培养悟性）Service（服务意识）Simple（力求简单化）Style（注重仪表）推行5S的目的和作用目的：通过规范现场、现物，营造一目了然的安全的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）2、遵守规定的习惯3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯4、文明礼貌的习惯切记：“我们没有第二次机会再建立第一印象”5S之间的关系整理整顿、清扫清洁素养素养整理整顿清洁清扫5S关系图素养是5S的核心3S是基本，清洁是关键，素养贯穿始终整理：将工作场所任何东西区分为有

48、必要的与不必要的把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来不必要的东西要尽快处理掉目的：腾出空间，空间活用防止误用、误送塑造清爽的工作场所各阶段推进重点整顿：对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。明确数量，并进行有效地标识。 目的： 工作场所一目了然 整整齐齐的工作环境 消除找寻物品的时间 消除过多的积压物品Location场所整顿 SEITONMethod方法Indication标识整顿的“3要素” (“3 ELEMENT” FOR SEITON) 场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田例）方法：设计存放方法，易于取放（先进先出）标识：明确物品类别，避免混用（标

49、签、指示牌使用）整顿的3定原则：定点：放在哪里合适定容：用什么容器、颜色定量：规定合适的数量（最大量、最小量、订购点）清扫:将工作场所清扫干净。保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：消除赃污，保持职场内干净、明亮 稳定品质减少工业伤害清洁：将上述3S制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。目的： 维持上面3S的成果所谓清洁的状态，它包含三个要素，缺一不可。第一是 “干净”；第二是 “高效”第三是 “安全”素养： 持续推动前4S以达到习惯化 制订共同遵守的有关规则、规定 制订礼仪守则 教育训练（新进人员更应加强） 推动各种精神提升活动（早会、早操、礼貌运动等）目的： 培养具有好习惯、遵守规则的员工

50、提高员工文明礼貌水准 营造团体精神服装检查是否穿戴规定的工作服上岗？服装是否整洁、干净？厂牌是否按规定佩带整齐，充满活力？工作服是否穿戴整齐，充满活力？鞋子是否干净、无灰尘？仪表检查是否仪表整洁，充满朝气？是否勤修指甲？是否勤梳理头发，不蓬头垢面？行为规范检查是否做到举止文明，有修养？能否遵守公共场所的规定？是否做到团结同事，大家友好沟通相处？上下班是否互致问候？是否做到工作齐心协力，富有团队精神？是否做到工作守时，不迟到早退？是否按时完成各项任务？是否在现场张贴或悬挂了5S的标语？现场是否有5S活动成果的展示窗或展示栏？是否灵活应用照相或摄像等手段协助5S活动的开展？员工是否已经养成了遵守各

51、项规定的习惯？公司是否经常、反复开展整理、整顿、清扫、清洁活动？【基本原理】 心态变则意识变，意识变则行为变， 行为变则性格变，性格变则命运变。 -日本管理大师安岗正笃5S 推进原理制度化 5S推行原理图 推行5S应经历三个阶段：形式化行事化习惯化。行事化也称为制度化。通过强制规范员工的行为，改变一个员工的工作态度，让他成为习惯，到了习惯化之后，一切事情就会变的非常自然，顺理成章。习惯可以成自然。在5S实施好的公司，很多员工很难察觉到它的存在，因为大家都习惯了，也就都习以为常了 5S推进八要诀 日本著名的顾问师隋冶芝先生，提出了推进5S的八大要诀:全员参与，其乐无穷培训5S大气候领导挂帅理解5

52、S精神立竿见影的方法领导巡视现场上下一心，彻底推进5S为改善的桥梁5S实施与评价 5S实施要点 整理：正确的价值意识（是使用价值，而不是原购买价值） 整顿：正确的方法（3要素、3定）+ 整顿的技术 清扫：责任化（明确岗位5S责任 ）清洁：制度化及考核（5S时间）；稽查、竞争、奖罚 素养：长期化（晨会、礼仪守则 ） 5S检查评价My Area/My M/C红牌作战目视化管理定义 不管是谁都能一看便知正常和异常状态。目的明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效；防止人为失误或遗漏并始终维持正常状态；通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事情消除各类隐患和浪费。原则视觉化：标示，标识，进

53、行色彩管理；透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来；管理界限标示：标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。什么是目视化管理 目视化管理要点从远方也能辨认出；任何人使用也一样方便；在想要管理的地方做标示；任何人都容易遵守，容易更改；易知正常与否，且谁都能指出；有助于把作业场所变得明亮、整洁；有助于维持安全、愉快的环境。目视管理的水平知道是什么可以判断异常知道如何处理问题暴露的越充分就越有利于解决目视化管理的实施顺序区分顺序0顺序1顺序2顺序3顺序4顺序5顺序6项目清扫划区地面、排管按用途涂颜色划线帖挂牌库存3定标示标示设备管理详细项目空间清扫天顶墙体地面工厂办公室产品仓库（空间）作业区域颜色通

54、道颜色仓库颜色排管颜色设备颜色区域线通行线门开闭线存放场线再加工物品，不良品作业台出入口线工厂厂牌生产线标牌工程示牌机械挂牌预备品保管台标牌搬运工具标牌室挂牌定位标示场所标示地址定品标示搁板品种标示物品品种定量标示最大量标示订货点标示最小量清扫，给油检验标示项目作用周期油种检验界限标示油位计量器类油度界限标示检查顺序阀门开闭标示排管内流体流向要点清扫是从上到下做2. 禁止吹与拍打（Air,水）3. 使用真空吸尘机或抹布擦试4. 全员（无例外）参与用柱子划分区域标示横向区域（A，B，C）3纵向标示地址（01，02，03）4挂牌要明显选定合适的颜色如休息室：宁静的颜色通道尽可能划直线地面平整 排管

55、颜色优先标示排管方向尽量用直线容易识别容易移动减少有凌角的部分角落避免直角各线用颜色区分人员管理（组织结构图、紧急联络图、岗位管理板等）机器管理（仪表的工作范围，设备状态、注油点标示等）材料管理（FIFO、看板方式、材料标示牌、订货点指示等）环境管理（通道标识，场所标示、门标识，线体标识等）标准管理（作业指导书、QC工程图、等）生产管理（产量达成指示、异常警报指示灯等）质量管理（关键质量点、控制图、检查表等）安全管理（安全警示、消防MAP、应急网络图等） 目视管理的内容第四讲 工作现场的质量管理品质管理基本原理QC7工具问题解决方法论目次18CIQC1940年代SQC1970年代TQC1980

56、年代TQM6质量定义符合规范“顾客满意”质量范围产品与服务的质量，人的质量 企业文化改造与重组质量管理需要更有号召力的 质量改进方法卡诺模型戴明休哈特朱兰克劳氏比田口1.品质管理基本原理 品质管理的历史 什么是品质(Quality)? 品质这一概念虽然不仅仅限于物体，但在使用品质管理、品质保证的概念时，一般指产品的品质。 、品质的含义 、有用性、使用适合性 、做为产品功能的品质 、考虑到经济性的品质 、综合性品质 、从统计角度看品质 、体现顾客要求的品质是指使用时的功能，我们称之为真特性。、品质的分类 根据从产品形成过渡到消费者的不同阶段可以将品质分为市场品质、设计品质、制造品质、服务品质。

57、、市场品质 、设计品质 、制造品质 、服务品质 管理在英文表述为Control或Management，一般Control翻译为管理，Management翻译为经营。 Control是指确定某种基准或限度，并以此为依据控制行为，Management是指制订企业的运营方针、计划并在有组织地系统地付诸实施的过程中进行必要的控制。 当今品质管理概念从控制在某一基准内的Control上运营，转变为重点放在运营计划性的Management上。 即从QC（品质管理、品质控制）扩展为QM（品质经营、品质M运营）上。 什么是管理？ 管理分为计划（Plan）,实施(Do)，确认或检验(See or Check)，

58、措施(Action)四个阶段，这叫做管理的循环(Cycle)或PDCA循环。PDCA最先是由美国质量专家戴明提出来的，因此又叫戴明循环。根据旨在维持的活动还是旨在改善的活动而分为维持管理循环和改善管理循环。 、计划阶段（P） 、实施阶段 (D) 、确认阶段（C） 、改善阶段（A） 如前所述，管理包括维持（预防）和改善（解决问题）两个方面，通过交替重复这两个过程，管理才得以发展。即，可以认为管理的本质是对已改善的内容如何有效地维持其状态。计划plan实施do确认check改善action 既然我们尽最大努力为什么还会存在问题？ 问题的原因大体上可以分为设计品质的不足，制造品质的不足及服务品质得不

59、到确保几个方面。 、设计品质的不足 之所以出现设计品质不足，是因为在开发过程中没有能够充分考虑到所有的变数。 、设计时没有考虑操作人员的能力 、材料的散布 、外部环境条件 、初期运转条件 品质问题的产生原因、制造品质的不足 、制造工序的不足 、工程调节的不熟 、操作散布、服务品质不良 、流出不良品 、对投诉调查不足 层别 检查表 散点图 图表 鱼刺图 直方图 排列图2.QC 7种工具1) TQC的问题解决（也称为QC-Story）1了解问题点2课题 决定3组成推进队4活动计划5了解现象6目标设定7解释要因14之后计划13活动反省12确认管理状态11标准化10确认效果9实施改善8检讨改善案验证，

60、确认 - Audit 与方针计划的联系? 紧急性?, 期待效果, 期间?, 使用者的要求? - 明确利弊的特性选定 - DATA收集方法别思考方式的使用。明确，客观。适当的目标特性要素，连贯性3. 问题解决方法论什么是8-D？ 8-D: 是一个用于探索原因、解决问题的系统化流程。Discipline 1. 组建团队Discipline 2. 描述问题Discipline 3. 紧急对策Discipline 4. 根本原因Discipline 5. 永久改善措施Discipline 6. 效果确认Discipline 7. 防止复发Discipline 8. 祝贺结案何时用8-D？ 当供应商品质