中国企业家精神与开放式创新模式ppt课件

1、中国企业家精神与开放式创新 Open Innovation的運作方式 現有市場技術收益內部創業內部研發產學协作向全球搜尋創新源技術購併 風險基金政府資源研發聯盟新市場開發技術移轉研 究 發 展The Closed Innovation ModelResearchDevelopmentThe MarketResearchProjectsBoundaryOf the FirmThe Open Innovation ModelResearchDevelopmentCurrentMarketResearchProjectsBoundaryOf the FirmNewMarket什么是真正的企业家企业家

2、应该有“3Q：IQ智商、EQ情商、AQ逆境商数 智商：是智慧和知识的贮藏以及如何利用智慧相知识发明财富的勇气和才干； 情商：处世和沟通的才干，特别是建立关系和整合资源以及联盟网络的才干； 逆境商数：面对困难时缓解本人的压力、渡过难关的才干。 创新的革命： 从封锁式创新走向开放式创新 传统方式姿态： 庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以接受之重。 产品生命周期缩短紧缩了创新周期，企业面临的创新压力大大加强。封閉式與開放式創新在觀念上的差異 封閉式創新 盡量設法將最優秀的研發人才延攬到公司來研發創新成果必須一切依賴本人的投入唯有靠自主創新才干領先進入市場領先創新才是市場的贏家掌握關鍵技

3、術或專利，才干擁有市場競爭優勢以控制專利的方式來排除市場競爭開放式創新盡量與市場上優秀的研發人才團隊建立协作關係有效的創新應該是能充分結合外部與內部的研發資源，並不需求一切靠本人創新利潤不一定需求依賴自主創新有效率的創新方式比較領先創新更能夠替企業創造利潤假设知道如何更有效的利用內部與外部的技術資源，我們將更具有競爭優勢充分運用技術授權來發揮專利的市場價值，並且積極自市場移轉所需求的技術專利第四代研發管理以新興科技、新興市場、以及新事業開發為創新之重點科學與技術創新市場創新新科技新市場新事業中国企业的四个时期与六道“坎管理才干全面管理才干再次创业才干创业期成熟期市场格局成型期开展期战略才干战略

4、选择力文化力营销才干销售力初步管理才干品牌力创新才干行动力执行力冒险力企业生命周期与组织变革阶段1阶段2阶段5阶段3阶段41危机阶段5新危机阶段4官僚阶段3自主阶段2控制阶段经过发明的生长经过协作的生长经过协调的生长经过分权的生长经过集权的生长大小年轻成熟变革阶段演化阶段企业家应该分辨出企业的5种人人财人才人材人在人灾企业家的自我超越 不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精神，培育耐心，客观地察看现实。 以发明而非反响的观念来面对生活与生命。 首先是不断厘清究竟什么对我们最重要，其次是不断学习如何更清楚的看清真实情况。目的与目的什么是真实？企业家的自我超越续 愿景是一种使命而不仅是一个愉快想象；

5、 目前的真实情况是朋友而非敌人； 能认清和运用而不是抗拒影响变革的力量； 具有追根究底精神，能廓清真相； 将本人与他人、与自我生命连成一体而不失独特性； 知道本人属于一个有才干影响、但无法独立控制的发明过程； 永不停顿学习； 敏锐警惕本人无知、力量缺乏和生长极限，但决不动摇其高度自信。 高度自我超越人的共同根本特质企业家的自我超越续 突破“自我超越 的妨碍 任务着是愉快的； 员工与组织的盟约关系：调和、优美与平衡； 由于非物质挂帅，所以难以衡量并不重要； 把人过度理想化的“犬儒主义者； 由于有共同目的，所以不用担忧企业生存要挟。自我超越的修炼之一建立个人愿景 个人的“愿景发于内心； 把焦点放在

6、真心追求的终极目的上； 上层目的与真实愿景； 愿景不同于竞争，愿景是内在的而非相对的； 人的行动与愿景的合一性。 建立个人愿景练习。自我超越的修炼之二 愿景与现实的差距是发明力的来源：发明性张力。 发明性张力是自我超越的中心原理。 目的越远，张力越大。 因发明性张力而产生的负面心情为心情张力。 发明性张力与心情张力的目的侵蚀环路。 毛姆：只需平庸者才总处于本人最称心形状。 弗利慈：愿景是什么并不重要，重要的是愿景可以发扬作用。 对失败与胜利的看法。 张力纾解的两种能够。 真实是盟友：改动与被改动，真实与客观偏见。坚持发明性张力自我超越的修炼之三 朗颂：我可以发明本人想要的生活，无论在任务、家庭

7、、人际关系方面还是其他更大的范围内。 常见的两种限制：1、我不行；2、我不配。 构造性冲突：拉向目的与拉回目的或不够格的潜在想法。 愈接近愿景，构造性张力越大。 改动生命中的深层构造的三种应对战略：1、侵蚀愿景。2、支配冲突：为害怕失败者所偏好，假设，反对。3、意志力：击败一切方式的抗拒力。 真诚地面对真相：真实、逼真、真诚、真情。 1、识别冲突；2、挑战假设；3、我能做什么；4、心灵转换。看清构造性冲突自我超越的修炼之四 潜认识的作用力。 学习潜认识的方法：专注结果。 不断对准焦点：阶段性目的与终极目的；潜认识对明确的焦点有回应才干。 对愿景的心智预演。 廓清生命的终极目的：内心深处想要的且

8、与潜认识相吻合。运用潜认识自我超越的修炼之五 交融理性与直觉：瞎子与瘸子。 看清本人跟周围世界的一体性。 同理心：老妇人的故事。 对整体的使命感：更高超越层次的更宽广愿景。 在组织中培育自我超越：超越是自我选择的结果。 组织提供平安生长气氛。自我超越与系统思索企业家需求加强品牌认识传统经济下对品牌的六种误解品牌必需经过长时间培育才可以构成品牌只对定向的目的客户而言只需广告可以塑造品牌品牌是对产品而言的塑造品牌需求大手笔和大预算品牌是市场的概念如何塑造出独特的品牌 步骤一：勾画出品牌的“精华，即描画出品牌的理性要素。 步骤二：掌握品牌的“中心，即描画出品牌的感性要素。 步骤三：寻觅品牌的灵魂，即

9、找到品牌与众不同的求异战略。 步骤四：品牌的培育、维护以及长期的维护。有中国特征的品牌管理方法 建立杰出的信誉 争取广泛的支持 建立亲密的关系 添加亲身体验的时机企业家必需汲取的六个教训企业家必需领先行动做个有信誉的企业指点者企业家需求有远见和描画未来蓝图的才干擅长听取不同的声音，添加向心力企业家靠“个人秀难成大业不要只关注物质的资产企业家容易犯的12个错误错误1：回绝承当责任错误2：没有用心去培育团队错误3：只注重结果没有影响思想错误4：选错了协作同伴错误5：奖惩不清楚错误6：注重营业却忽略了盈利错误7：忙于处理内部问题却忽视客户错误8：靠江湖义气的感情要素来运营企业错误9：员工的责、权、利

10、没有可以量化的规范错误10：容忍低能、低效的表现错误11：没有企业文化体系错误12：给有不赞同见的员工穿小鞋21世纪企业家的指点艺术员工心目中的指点在对一家航空公司进展调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类埋怨是： 低层管理者不愿履行权威20%，不愿面对问题和冲突，缺乏自信； 管理者甚至欺压下属60%例如：严密监控，让员工没有喘息时机，视下属为蠢人。Leader指点新解L-Listen倾听E-Educate教育 教练A-Assist协助D-Discuss讨论E-Evaluate评价R-Respond担任指点的6P特质指点远见(purpose)热情(passion)自我定位

11、(place)优先顺序(priority)人才运营(people)指点权益(people)支持式教练式授权式命令式支持性行为指挥性行为四种不同的指点风格 想想看，他在指点公司的员工时是属于哪种指点风格？教练21世纪企业家的新角色 随着时代的开展，企业家的角色也发生了非常大的变化。特权型效力型带着型引导型高压型启发型个人魅力型团队型为什么要培育下属有利于提高绩效有利于留住人才有利于提升整个团队的才干如何做一名合格的教练教练应该非常关注员工的职业生涯根据员工和业绩找出需求加强的培训工程给予员工培训前的辅导应该在培训后倾听员工的感受，协助受训员工制定课后目的及行动方案给予员工充分的学习时间企业家需求

12、要培育接班人 在日趋猛烈的竞争中，企业假设能找到有效的途径来培育本人的指点者，就可以确保一直拥有所需的高级管理人才，这样不仅可以节省招募外来人才的资源，还可以借此提高企业留住优秀员工的才干。培育接班人的关键建立人才加速贮藏库“人才加速贮藏库操作流程阶段1：提名、确定高潜质候选人业务单元和只能部门提名高潜质候选人企业高管资源委员会评价候选人并最终确定入选名单向候选人解释利弊，由候选人自行决议能否要参与人才贮藏库高管资源委员会确定贮藏库成员的任务义务，特别培训或高管辅导，并监视整个过程的实施完成情况。根据诊断结果，确定现有或新义务的开展目的在主管和导师的协助下，贮藏库成员确定目的领域和开展战略加速

13、开展中心来评价优优势和开展需求反响评价结果，确定培育的优先开展事项阶段2：诊断开展时机阶段3：制定培育方案贮藏库成员衡量并报告新行为，新只是的运用成果贮藏库成员在任务或短期体验中运用学到的行为或知识贮藏库成员经过培训和高管辅导培育所需的行为和知识每个贮藏库成员开场建立本人的职业开展组合，和主管、导师会面，回想进展，设立新的培育目的阶段5：评价进展，设立新义务阶段4：确保开展时机的执行，记录成出息展高管资源委员会审查贮藏库成员的进展，并制定下一个新义务。案例：IBM的接班人方案 IBM一切的高级经理都有一门必修课“接班人方案。接班人方案是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是

14、在贯彻这个方案的过程中，培育和锻炼有潜质的后备人才。IBM的“新人专业人员指点人新时代的开创者梯队培育方式，为有潜力的员工提供“换跑道的时机；公司要求主管级以上员工将培育手下员任务为本人业绩的一部分。他们在上任伊始，都有一个硬性目的，确定本人的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至他忽然分开了，谁可以接替他，以此开掘出一批有才干的人。公司有意让员工知道公司发现了他们并注重他们的价值，然后为他们提供指点和各种各样的丰富阅历，使他们有才干承当更高的职责。 “人才加速贮藏库系统的优势更快捷、更简单找到适宜人才更偏重于培育更高的员工参与度，贮藏库成员及其主管更加投入认可更高的诚信和公平更加公开，

15、少一些“关系更有弹性把员工的需求纳入思索更强调留住员工，而不是调配员工和业务规划及战略严密相连 ：最重要的教训是企业都会失去辉煌。上世纪70年代财富500强中1/3企业到83年就消逝了！到95/96年那么 60%都不见了。大企业的寿命仅是常人寿命的1/2！中国企业平均寿命3.5岁！没有什么比失败离胜利更近！战略上的失误很难修复！1988年二十名企业家的命运；80年代十大风云人物的结局！企业与企业家“寿命胜利失败战略决议实际战略信息财务技术权益心思有效运用力量的才干改动力量格局的才干影响他人及本人的才干改动内外部信息的才干运用资本的才干运用技术的才干1,000,000100100,00010,0

16、001,0001内容效果明茨伯格的企业战略5Ps实际方案Plan Ploy 计谋Position 定位Pattern 方式Perspective 观念战略的三个层面第一层面拓展和守卫中心业务第一层面发明有竞争力的候选业务第二层面建立新兴业务时间年利润6种常见不健全方式8-10年的长期战略 健全 不健全层面132遭到围攻失去增长权利即将出局开创新的未来提出待选项目，但未开发成新业务没有着手开发未来七个增长自在度1 向现有顾客销售现有产品2 新顾客3 新产品、效力4 新的产品、效力交付途径5 新地理位置6 新产业架构7 新竞争领域夺取优势之一能力平台例证运营技艺特权资产实现增长的技艺特殊关系IT管

17、理研讨与开展产品设计低本钱制造分销网络品牌信誉顾客信息根底设备知识财富收买和兼并后管理财务和风险管理资本管理顾客合伙人供应商政府夺取优势之二 从才干到优势 及早控制必不可少的综合才干 为耐久坚持优势而调集综合才干重要的中心综合才干普通综合才干有优势且确有价值难以份选不易被替代经久耐用难以买卖操作取胜 好留意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良积极确定业务方式维护一架新增长阶梯使业务方式在市场上运作；拓展业务增长潜力；跳上新阶梯。庇护和培育新增长阶梯新阶梯企业不奉行第一层面管理制度如何管理层面第一层面第三层面第二层面运营者精深的专业技艺 不断到达目的和完成方案的强大动力 有远见者倡业志士 不

18、落俗套的思索者业务建立者企业家之发明志愿具有正确处置不确定性和不断变化的才干纪律性强建立个人业绩要点 实施“不找借口的管理风格提供心思奖励 认可工程探求的自在成为第二层面工程建立者的时机资金奖励集中于添加收入的果断决策者提供行动自主权、 提供现金或入股奖励；提供创业时机。人才类型用人方式按层面进展人才管理制定增长规划第一层面第三层面第二层面维护拓展并添加现有业务的利润率为未来时机寻觅选择方案，把宝押在已选方案上提出建立新业务的资源规划年度运营规划战术方案 资源决策 制定预算讨论决议： 工程初步方案工程里程碑 阶段性成果业务建立战略：投资预算，为新的投资方案作出详细业务规划重点内容业绩管理第一层

19、面第三层面第二层面近期结算结果和现金流报答大小 胜利的概率营收情况和资本消费率利润投资报答本钱消费率或效率以工程为根底的里程碑待选工程估价将想象转变为业务的速度新工程的数量收入增长市场份额或设置基地获得新客户利润资本投资效率预期净现值重点评量方法研发实行分级管理、责任到位、目的明确的管理方式 研发战略3年研发工程审核、监视研发委员会担任研发工程实施 研发战略管理方法表示图技术中心总监 工程 A 工程B 工程C 工程N管理指令信息反响流工程小组组长总经理担任研发战略管理研发战略管理研发工程规划管理研发工程可行性管理研发工程立项管理研发过程管理新产品战略制定：由总经理组织制定研发战略，研发委员会、

20、技术中心配合制定新产品战略实行周期：每三年制定一次新产品战略管理：研发战略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略原那么上不作大的、方向性的修正，除非在非常特殊情况下，才做大的修正。譬如：市场需求发生艰苦的变化、竞争对手开展战略和市场竞争战略的调整、目的区域市场环境的改动及新型技术的运用而引起的非人为要素，可以对研发战略做艰苦修正 研发工程规划管理研发工程规划制定权：由研发委员会组织制定，技术中心配合研发工程规划实行周期：每一年制定一次研发工程规划管理：根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由技术中心提出研发年度工程方案报研发委员会审批，讨论经过后由技术中心担任实施，并进展工程可行性研讨等

21、研发战略管理研发工程可行性管理研发工程立项管理研发过程管理研发工程规划管理研发工程可行性管理研发工程可行性管理研发工程可行性研讨制定权：由技术中心组织实施研发工程可行性研讨实行周期：不定期研发工程可行性研讨管理：根据研发工程规划要求，在实施研发工程之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中心提出研发工程的技术可行性研讨工程可行性研讨要求详见附录一。 注：每一个研发工程在立项前都要做工程可行性研讨论证研讨，经过工程评价之后方能够进展工程立项和研发实施过程研发战略管理研发工程可行性管理研发工程立项管理研发过程管理研发工程规划管理研发工程可行性管理研发工程立项管理研发工程立项制定权：由技术中心组织实

22、施研发工程立项实行周期：不定期研发工程立项管理： 技术中心担任组织研发工程立项评审任务，研发委员会参与详细的评审任务。工程评审经过后，参与工程可行性研讨小组的主管担任办理工程规范化手续，领取工程立项编号等 工程立项管理详见附录二 注：研发立项是研发工程研讨过程中的必要程序，没有经过立项的研发工程不能纳入研发工程规划管理之中研发战略管理研发工程可行性管理研发工程立项管理研发过程管理研发工程规划管理研发工程组织方式研发战略管理研发工程可行性管理研发工程立项管理研发过程管理研发工程规划管理工程组长技术开发成员工程支持成员技术开发成员工程开发成员工程支持成员工程支持成员技术品管理经理技术中心总监总经理

23、技术管理睬议销售部人员、供应管理部人员、品牌经理、质检人员技术开发人员研发过程管理主要要素主要内容建议决策/评价设想来源新产品设想主要来自内外部，譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经销商、内部各部门等每半年或一年市场运作部组织各区域销售经理/市场运行部相关人员对目标市场进行深层次市场调查（问卷调查/委托当地专业市场调查公司）、及通过了解竞争对手产品情况，品牌经理对市场调查结果进行分析，提出新产品开发设想技术中心从技术发展与完善角度提出新产品开发设想以营销为导向建立新产品设想决策与评价体系品牌经理参与研发项目组工作，确定设想过程组织销售人员参与评价技术开发组负责整理新产品设想，制定新产品设想

24、规划，报公司技术管理会议讨论设想形成方法市场环境根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未来产品发展分析等产品结构对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差异或未满足的需求形成新产品构思消费需求通过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得个人反应的信息；对重点小组（代理商、区域销售部等），通过头脑风暴法和德尔菲法对消费者行为、态度、购买动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求潜需求结构通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品设想设想差异性分析法决定差异分析根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产品属性的

25、重要程度的不同要求进行分析，寻求新的市场需求机会知觉差异分析通过分析消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品消费群体定位的不同），来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求研发机会偏好差异分析主要分析消费者对现有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求研发机会研发战略管理研发工程可行性管理研发工程立项管理研发过程管理研发工程规划管理新产品想象概念原型最终产品营销方案研发过程管理主要要素主要内容例证建议决策/评价营销部门新产品概念从产品的特性、购买者的心理认知定量化、潜在市场接受程度等产品重量、大小、外型、功能、寿命等水泵、工具产品高科技含量低，新产品概念主要来源于市场需求和生产工艺改进，因而

26、研发人员要深该了解区域目标市场和产品供应商生产状况每季度/月份整理分析市场需求信息；每年度要求营销部门组织区域相关市场调查与重点供应商签定技术合作协议，帮助供应商改进生产工艺，因而每季度/月份深入供应商生产现场，与供应商的技术部门/生产部门成立技术/工艺开发小组技术中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行鉴定，然后上报研发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品概念进行进行评估，及时跟踪、筛选新产品概念开发，降低研发费用投入风险技术开发部门新产品概念从产品的技术、形式和功能等方面来影响研发的时间、质量等水泵有自吸

27、泵、单极泵、多极泵；叶轮泵、离心泵等供应部门新产品概念从工艺设计、生产加工工艺和装配工艺等来影响产品制造时间、制造成本、产品质量和有利于售后服务等方面，来达到新产品的最佳设计通过优化水泵产品的生产工艺来提高产品的生产效率或通过产品工业设计改进产品密封/出水流量等研发战略管理研发工程可行性管理研发工程立项管理研发过程管理研发工程规划管理概念原型最终产品营销方案新产品想象研发过程管理建议定义通过技术开发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或最终产品的初始形式开发过程新产品原型开发实行项目负责制（由项目开发小组组长承担责任），在开发过程中技术经理起宏观控制作用，配合项目小组组长组织相关部

28、门进行项目的资源配置和评估工作。在产品原型开发过程中，随时进行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等，决策/评价产品开发最终成果评价：技术中心负责组织新产品原型开发，圆形开发后首先在部门内部进行鉴定，然后上报技术管理委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论，技术含量高或重要产品的开发要组织外部专家对产品进行技术鉴定。产品开发过程评价：根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心技术中心总监定期或不定期组织相关部门对新产品原型开发过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品原型开发，降低研发费用投入风险研发战略管理研发工程可行性管理研发工程立项管理研发过程管理研发工程规划管理原型概念最终产

29、品营销方案新产品想象研发过程管理建议定义新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经过反复技术开发、评价和使用测试，逐步完善形成可使用的产品开发过程新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等决策/评价技术中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报研发委员会并组织相关部门（市场运作部、销售部、财务部、供应管理部、技术中心等）对其进行审核和评估最终产品签定通过后，总经理组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测研发战略管理研发工程可行性管

30、理研发工程立项管理研发过程管理研发工程规划管理新产品想象概念原型营销方案最终产品研发过程管理建议定义新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、消费者的市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程开发过程技术中心协同营销中心拟订出新产品营销计划方案，营销中心负责组织相关部门召开新产品营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，品牌经理负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展的产品特征和市场营销计划决策/评价营销中心负责提出营销计划，总经理负责审批公司根据新产品营销实施效果对研发小组成员进行绩效挂钩研发战略管理研发工程

31、可行性管理研发工程立项管理研发过程管理研发工程规划管理新产品想象概念原型最终产品营销方案开发工程预算一开发活动开发费用现值开发阶段费用和备注基础研究R1R1*新产品的基础研究、探索研究、应用研究可以委托专业研究所、高等院校进行或者购买相应的技术，而XX仅做新产品商业性开发探索研究R2应用研究R3开发研究R4R2*XX以产品商业开发为主，但不排除在新产品研究过程中，与专业研究所、高等院校进行合作的可能性商业化研究R5改型研究R6开发工程预算二开发收益现值开发纯利润胜利率备注R1R2R3V44V4R44V55V5R55V66V6R66开发费用总额R=R= R1+ R2总收益现值V=Vi开发纯利润V

32、R=iViRi工程开发价值判别设规范利润率为K1，规范利润为P1，那么VR2/ R2 K1 ，VR2 P1阐明：规范利润率为K1，规范利润为P1确定原那么根据同类产品与竞争对手对比或与同行业平均程度进展比较而商定；同时K1、P1最小值不能低于XX的的时机本钱研发资金管理建议资金管理公司总体研发投入根据预测销售收入取一定百分比，由财务管理委员会批准后，总经理审批，在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理 ，不得擅自动用研发资金使用于其它用途 资金管理方式计划内资金管理年度研发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由技术品管部经理审核、技术中心总监审批即可 例外资金管理如果出现例外现象，

33、譬如：出现资金短缺不能保证研发项目的进行要由总经理审核批准，方可改变研发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按项目重要程度，对资金进行分级管理 计划 资金管理审批程序和权限 备注 2000元以下资金使用技术品管部经理审批技术品管经理、技术中心总监确定年最高资金支配权上限5000元以下资金使用 技术品管部经理审核，技术中心总监审批 5000元以上资金使用技术中心总监审核后，由总经理审批 研发人员管理方案管理措施物资奖励基本工资+奖励基金技术中心研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。技术中心的开发人员的工资基本固定，与业绩考核挂钩浮动。奖金与开发项目的业绩挂钩。每年按新开发产品

34、销售额的0.5-1%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励年薪制对技术中心总监、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别和贡献大小而定。目前可高薪（年薪）聘请外部专家来充实XX目前的科研实力股权奖励对XX研发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以购买公司股权精神激励荣誉奖励每年度评出研发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制学习激励对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或

35、参加行业专题研讨会，或到国外去参观等承担课题研究对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担研究课题，给更多的锻炼机会职务晋升对有技术管理领导能力的人或有独立承担研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人才提供更大发展空间出外渡假项目课题组负责人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇信息数据库信息交换平台信息数据库关键要素数据库信息内容信息数据来源XX构建技术开发信息平台，与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心建立合作关系，同时与企业内部相关部门建立信息共享系统 数据库内容宏观环境国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口的国家/地区的经济发展水平、技术发展水平以及相关产品的技术发展趋势等 行业信息行业信息：行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展的相关政策等 ；产品出口情况：产品出口国家/地区，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等 技术信息与XX产品相关的技术发展信息：中国