建立支高执行力的精英团队ppt课件

1、建立高执行力精英团队 明仁福瑞达制药谋划：合易人力资源管理咨询公司燕超执行中的为什么？为什么企业的战略不能如愿转变为现实？为什么科学的目的不能变成详细的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实践的效益？为什么高素质的人力资源不能构成有效的合力？为什么鼓励约束不能变成员工的真正任务动力？为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？企业的执行问题文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬；好的战略想象难以落地，正确的决策难以到达预期效果，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位；企业制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越多员工越不知道本人该怎样办；管理者角色错位，事必躬

2、亲，替代下属任务，指点忙而辛劳，而下属不承当责任，过于依赖上级，闲而埋怨；强调负鼓励不仅没有起到鼓励作用，反而使员工热情衰减，任务动力缺乏，干得多错的多，执行性人才难寻，优秀人才留不住；组织绩效难以推进，各级员工不愿、不能承当绩效责任，目的难以达成，达不成业绩找借口；组织机构自我繁衍，继续膨胀，人浮于事，流程繁琐、冗长，组织的协同力缺乏，整体效率下降，整体执行力缺乏。执行的根本命题为什么缺乏执行力如何提升执行力什么是执行力谁最影响执行力执行的根本命题执行和执行力执行就是把事情做完；执行力就是执行并完成义务的才干；执行力衡量规范就是按质按量完本钱人的任务义务。影响执行的12种行为倾向目的不清楚执

3、行无方案执行主次颠倒执行救火式执行虎头蛇尾执行依赖上级执行上级替下属执行缺乏客观能动性执行推卸责任执行信息不畅、数据不明执行不能创新执行不能追求杰出执行执行的前提执行的前提是方向正确性 没有执行力优秀执行力错误战略正确战略执行是战略落地的根本保证关键词：坚决志愿：认同：行动：只需准确的执行才干让战略实施关键词：准确准确角色定位：职业化行为与才干建立评价规范“三办事原那么：严厉的执行是组织运转的中心 关键词：严厉执行是一种纪律服从与自动的把握执行力的功力在细节管理者是制度的制定者回答三个管理问题观念管理：态度管理：行为管理：是什么构成了职业化？职业心态职业才干职业结果才干态度高绩效BCAD绩效程

4、度与态度才干的关系积极心态是什么？是一种思想方式，这种思想方式思索积极要素让阻力变成动力让绝望变成希望让坏事情变成好事情积极心态助他胜利人与人之间只需很小的差别最大的差别是心态心态导致人生惊人的不同忠实是一种职业生存方式率先自动，不仅仅是听命行事只需做到100%才算合格一次就把事情做对不把问题留给他人即使小事也有做到最好一流员工找方法，末流员工找借口敬业是最杰出的任务态度自动投入自动改良自动挑战自动学习 获得成就的秘诀是什么？热爱任务全力以赴与上司、同事或部属相处融洽把握机遇将敬业进展究竟发明机遇机遇会使他生长成就的绊脚石懒惰恐惧轻估本人建 立 自 信 的 方 法挑前面的位子坐练习正视他人把走

5、路的速度加快练习当众发言畅怀大笑利用积极的心思暗示： 运用一定式的表现法 遇到波折时，经常想“天无绝人之路 遭到压制时，无妨有认识地运用粗鲁的言语来壮胆 怯场时，无妨道出真情，即能安静下来 闷闷不乐时，尽量把缘由写出来学会自自信心发扬我们最正确程度的保证潜 能可做到胜利的保证 成 就(已做到)已掌握的技巧真正的绩效同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼成钢，为什么？ 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就大事，为什么？ 管理箴言打造高效执行力的三要素职责定位目的管理绩效管理有效沟通管理机制从改动信心和行为开场建立执行文化将薪酬与业绩挂钩该用什么样的人？找到需求的人如何做到知人善任执行文化知人善任执

6、行三要素 企业的执行文化就是把“执行作为最高准那么和终极目的的文化。 一切有利于执行的要素都予以充分而科学地利用，一切不利于执行的要素都立刻被排除，在组织内部构成一种机制和气氛，促使员工将执行变成一种自觉的行为，使组织构成一种具有共同追求、目的明确、注重现实、快速行动、简约高效的执行文化。让管理注入灵魂，执行发自内心让管理注入灵魂，执行发自内心 执行的关键在于透过企业文化影响员工的行为，并构本钱人的习惯和行为认同； 拥有好的执行力文化的企业:员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律；不同的部门与不同的个体目的一致、行动一致，有效协同、构成合力；他们注重承诺、责任心，关注现实，强调结果导

7、向。影响执行力的要素执行者愿不愿做？能不能做？执行者影响执行力的要素执行机制允不允许做方不方便做做与不做的区别执行的目的执行机制管理与执行的角色高层是执行决策的“脑袋中层是协助大脑和执行的“脊梁基层员工就是执行的“四肢管理者的表率才干胆识坚毅自律容人敬业达观谦逊诚信执行性管理人才的特点他在寻觅什样的人才管理者执行力的表现真理不在两个极端，而在两端中间的某个点上战略 宏观管理执行 微观管理ACDBb1b2a1a2d1c1c1d2管理者应该定期问问本人以下三个问题： 我正在做的事情中，有什么是根本没有必要的？ 我正在做的事情中，有什么是可以有他人来做的？ 我正在做的事情当中，有什么是必需由我本人来

8、做的？管理者的自我检讨1、管理者没有常抓不懈 2、管理者出台管理制度时不严谨3、制度本身不合理 4、执行的过程过于繁琐 5、短少良好的方法 6、短少科学的监视考核机制 7、只需方式上的培训 8、短少大家认同的企业文化执行力不佳的管理要素合格管理者扮演的角色管理者授权协助部下设定目的引导部下达成目的任务者以身作那么身先士卒诿功担过教练者让部下知道该做什么该如何做沟通者让部下拥有足够的信息倾听部下的心声与上司坚持信息交流与其他相关部门沟通咨询者关怀部下的需求随时提供有效建议维护者坚持公平、公正、公开维持任务方案的执行妥善处置“违规事件有效管理环执行力的管理重点提高执行力的人力资源机制牵引机制鼓励机

9、制竞争淘汰机制人才退出机制约束监视机制压力拉力控制力推进力投入/行动深度愿望/表现积极深度明星者：情感投入任务，自我推进士气高昂、爱憎清楚自我驱动、从不坐等指示，自动找活干任务要求明确挑战任务目的不断拓宽和加强本身业务一直坚持优秀业绩，高质量完成义务相互支持对公司和本职业务尽心尽力打工者：有任务热情，但很多时候不够到位忠实公司，但对任务短少承诺缺乏成就感，缺乏高质量追求需求明确和指示容易满足根本到达任务要求本分、踏实，缺乏行动自信不思进取游离者：时冷时热根本可以完成任务，鼓励恰当可以出色完成任务精神充沛，特有表现力积极想象，点子多。但说的多，做的少角色错位，“忧国忧民眼睛向外，自我检讨少挑剔，

10、批判性强人际冲突偷懒者：缺乏任务责任与自动多数时，任务能拖那么拖需求时辰监视遇到问题，上交矛盾，不思处理对公司、任务三心二意遇事遇人先抵触自我封锁怀恨在心，借机发泄打造执行力的关键人执行力不佳的个人要素员工不知道为什么要做员工不知道怎样做员工不知道让他们做什么对员工来说做此事没有正面结果员工以为他们正在按他的指令做事对员工来说不好的行为没有任何负面结果有执行力的人的特征自动、自发 留意细节 为人诚信、担任 擅长分析、判别、应变 有发明性，当遇到执行偏向时会作判别，动脑子有执行力的人的特征人际关系团队精神良好 求胜愿望剧烈 明确目的有韧性热情与对任务投入乐于学习、求知 塑造有执行力的人才运营方案

11、和绩效目的公司绩效方案部门绩效方案员工绩效方案常规KPI目的改良KPI目的企业战略分解业务流程分析运营检讨分解分解 管理要项是反映各企业和部门内部管理情况的目的。是对关键绩效目的的补充。 行为目的由与纳入考评的改良KPI目的亲密相关的一组或假设干组行为要项及任务规范组成，是为改良KPI目的情况效力的。对应改良KPI目的绩效目的公司绩效目的部门绩效目的员工绩效目的KPI目的管理要项KPI目的管理要项KPI目的行为目的执行力与目的责任体系目的及目的管理定义目的指组织和个人活动所能到达的终点；目的管理是用系统的方法，将庞大复杂的事情和行为，整理为关键性的可控制的管理活动，鼓励所属成员高效实现组织目的

12、。 设立目的的七个步骤步骤一：正确了解公司目的步骤二：制定符合SMART原那么的目的步骤三：检查目的能否与上司目的一致步骤四：列出能够遇到的问题和妨碍，并事先寻求处理方法步骤五：列出实现目的所需求的知识和技艺步骤六：事先列出为达成目的所需资源，并事先确认步骤七：确定完成日期，书面化目的的特征Specific 明确的Measurable 可丈量的Achievable 可达成的Realistic 现实的Time-related 有时间表的战略目的分解/任务单元职责绩效方案：活动：与员工一同确定绩效， 开展目的和行动方案时间：绩效期开场绩效反响面谈：活动：主管就评价结果 与员工讨论时间：绩效期终了绩

13、效评价：活动：评价员工绩效结 果时间：绩效期终了绩效管理绩效评价结果的运用报酬分配与调整职位变动轮岗方案员工培训与开展的绩效改良方案员工选拔和培训的效标制定个人开展方案目的管理体系绩效实施与管理：活动：察看、记录、总结； 反响；指点、建议时间：绩效期绩效管理和人事管理业绩开展潜力高低不显著优秀30%50%20%30%50%20%提升奖励、重点培育淘汰再给一次时机待开展继续调查奖励保管/维持淘汰或再给时机，视详细条件而定保管/维持保管或调整视条件而定奖励培育BCDCADD/EEB培训开展培训开展赋予更大的责任赋予更大的责任培训开展内部转岗培训开展培训开展赋予更大的责任内部转岗或解雇培训开展内部转

14、岗培训开展强化管理需求提高到达要求典范典范到达要求需求提高 任务业绩 能力和态度绩效管理和人力资源开展与绩效有关的制度功能岗位职责任务目的绩效考核薪酬管理业务流程为什么要进展绩效管理绩效业绩管理国家法律管理社会品德影响规章制度管理企业文化影响企业管理底线国家法律底线生理需求平安的需求爱与归属的需求尊重的需求自我实现的需求恰当的鼓励根据需求层次恰当的鼓励双要素实际保健要素鼓励要素 防止职工产生不满心情鼓励职工的任务热情工 资监 督地 位安 全任务环境政策与管理制度人际关系任务本身赏识提升生长的能够性责任成就恰当的鼓励提高员工称心度动机行为成果奖励(外在、内在)对奖励知觉的公平性称心度恰当的鼓励四

15、种强化方式正强化行为更能够发生惩 罚消 退行为更不能够发生行为更不能够发生行为更能够发生所希望的事件所不希望的事件事件出现事件不出现负强化 用某种有吸引力的事件对某种行为进展奖励和一定，使其反复出现和得到加强。正强化负强化 当某件不符合要求的行为有了改动时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激批判、惩罚等，从而使其改动后的行为再现和添加。衰退与惩罚 衰退其实就是不予强化，不强化的行为就会自然衰退。 用强迫、要挟性的结果，来发明一个令人不愉快的苦楚的环境，以示对某一不符合要求的行为的否认，从而消除这种行为反复发生的能够性。21世纪发明竞争优势的鼓励战略就业平安感招聘时的挑选高工资奖励员工一切权

16、信息分享参与和授权企业作风和团队认识培训和技艺开发任务轮换、任务扩展化和任务丰富化意味性的平等主义减少工资差别内部提升尊重或位置公正的业绩测评重要不重要紧急不急商讨提高销售人员效力质量的战略根据市场需求，商讨产品构造调整战略讨论完成全年经济目的的战略打联络客户每日晨会与供应商签署协作协议售后效力问题的处置向有关部门报告每日销售量对销售人员违纪行为的批判与处分每日销售统计、分析合同、邮件审查处置和X公司一大型协作工程的谈判阅读内部刊物完成文件归档人事部要的每日员工考勤市场部要的市场情况调查表协助人事部搞好员工培训学会管理他的时间重要紧急全力以赴方案并有条不紊地进展做到未雨先缪花一点时间做， 请人

17、代做， 集中处置有空再做预防胜于治疗防止紧急事情坚持个性尊重差别扬长避短掌握有效的沟通技艺优势互补其乐融融沟通原那么影响沟通的要素先入之见自以为是时间缺乏急于表达观念环境干扰用精细化管理提升执行力精细化管理的四个规范： 精益运营： 精细管理： 精致效力： 精英队伍：在执行中表达职业化才干是干出来的闭环任务的习惯从模糊管理向量化管理转变才干是干出来的！知识给予我们做事的条件；实际协助我们积累了阅历；知与行的结合丰富了我们的才干！养成闭环任务的习惯我做事善始善终吗？我制定的方案的完好可行吗？方案的实施中我跟进了吗？我的任务输出下道工序用户称心吗？每项任务终了后及时总结或评价了吗？他对虎头蛇尾的任务风格如何评价的？他有日事日毕、日清日高的习惯吗？他是一个注重任务结果的主管吗？从模糊管理向量化管理转变差不多管理突击式管理外表化管理注重方式管理凭觉得管理建立高效的关键业务流程强调管理的数量化、准确化强调流