M5第17讲领导ppt课件

1、管 理 学张书维公共管理学系 Pubic : m_sysu126 Key：20210924第五讲：指点第14章 了解个体和行为第15章 管理者与沟通第16章 鼓励员工第17章 作为指点者的管理者第17章 作为指点者的管理者学习目的：定义指点者和指点。比较各种早期的指点实际。描画三种主要的指点权变实际。描画当代的指点观。讨论当代对指点产生影响的事项。3内容构造：一、指点者和指点二、早期的指点实际三、指点权变实际四、当代的指点观五、21世纪的指点事项4一、指点者和指点指点者：可以影响其他人并拥有职权的人指点：是指点者所做的事情，更详细的说，它是带来并影响某个群体以实现目的的一个过程实际上说，一切的

2、管理者都应成为指点者虽然组织中能够出现非正式的指点者，但这些不是我们研讨的指点者 5指点者的作用正确道路确定之后，干部是决议的要素海尔的“ 80/20原那么，即关键的少数人制约着次要的多数人。“只需落后的干部，没有落后的群众有研讨阐明，职工积极性的40%依赖指点理性的指点制度是社会提高的根本保证指点研讨旨在回答：什么是有效的指点者？6二、早期的指点实际(一)特质(trait)实际研讨关注指点者的特质，也就是那些能把指点者从非指点者中区分出来的个性特点，但不很胜利 后期研讨试图找出指点过程高度相关的特质较为胜利：内在驱动力，指点愿望，老实和耿直，自信，智慧，与任务相关的知识，外向性7与指点相关的

3、七种特质8内在驱动力：指点者非常努力，有着较高的成就愿望指点欲：指点者有剧烈的愿望去影响和指点他人，乐于承当责任老实与耿直：指点者经过真诚一致的言行与下属间建立互置信任的关系自信：下属觉得指点者从没有疑心过本人智慧：指点者需求具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，并可以确立目的、处理问题并作出正确决策与任务相关的知识：广博的知识可以使他们做出睿智的决策，并认识到这些决策的意义外向：指点者精神充沛，好交际，坚决果断，很少沉默寡言或离群大五人格的研讨阐明，拥有开放性、责任性和外向性的指点确有优势有效指点的另一个特质是心情智力(EI)局限：特质实际脱离被指点者与任务环境的特性，孤立地研讨指点个

4、人特质对指点任务效能的影响 特质实际具有一定片面性，难以解释实践指点过程中的一些问题9OCEAN(二) 指点行为实际1. 爱荷华(艾奥瓦)大学的研讨 (库尔特卢因)确定三种指点风格：独裁型风格： 权益集中，限制参与放任型风格： 放手管理民主型风格： 积极参与、反响研讨发现：混合结果没有详细的风格是一向地消费更好的效果相对民主型指点者，民主性指点者所指点的群体中，下属有更高的称心度102. 俄亥俄州立大学的研讨确定指点者行为中两个重要维度：定规维度： 指点者为实现目的而界定本人与下属角色的程度关怀维度： 管理者置信且尊重下属的看法和感受研讨结果：不确定性结果高-高型指点者，通常但不绝对，到达更高

5、绩效和称心度有证听阐明，环境要素在很大程度上影响指点效能113. 密歇根大学的研讨将指点行为划分为两个维度：员工导向： 注重人际关系消费导向： 注重任务的义务层面研讨结果： 员工导向的指点者与高群体消费率和高任务称心度成正比124. 管理方格实际(布莱克&莫顿)指点风格评价的两个方面： 关怀人关怀消费管理风格分为五种类型：贫乏型管理义务型管理中庸之道型管理乡村俱乐部型管理团队型管理1314图17.1 管理方格小结 115表17.1 指点行为实际小结 2行为实际突破了特质实际仅从指点稳定的个人特质方面研讨指点行为的束缚，给研讨者提供了一个新的视野行为实际研讨阐明，同一个指点在许多场所中往往表现出

6、同样的风格，这或许是该实际的最大奉献之处行为实际存在一方面强调指点作用而忽视下属特性或情境要素的弊端16三、指点权变实际特质实际和行为实际的一个共同缺陷是忽视了环境要素的影响权变实际以为，没有万能的和固定不变的指点方式。有效的指点方式是因任务的不同而不断变化的。不同的任务环境需求不同的指点方式所谓的“权就是选择相应的要素，“变就是对变化进展顺应权变实际从“顺应变化的原那么出发，以指点本身行为特征、下属行为特征、周围环境三个方面来思索指点方式的实践效果171.费德勒模型 (Fiedler Contingency Model)有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：与下属发生相互作用的指点风格指点

7、者可以控制和影响情境的程度假设：不同类型的情境中，总有一种指点风格是最有效的关键：界定这些指点风格及不同的情境类型确定指点风格与情境的正确组合18最难共事者问卷：LPC(least-preferred-coworker)经过对18组对比描画词的反响确定指点风格高分(73+)： 关系取向型指点风格低分(64-) ： 义务取向型指点风格指点风格是固定不变的情境要素的三项权变维度：指点-员工关系：指点和员工之间人际关系的质量义务构造：指任务义务的规范化或构造化程度岗位权益：指指点享有的评价、奖励和处分的合法权益1920图17.2 费德勒模型2.情境指点实际由赫塞和布兰查德提出该实际以为，有效的指点行

8、动，取决于职工的成熟度，对下属成熟度的分类：最不成熟的下属：不情愿/不能较不成熟的下属：情愿/不能较成熟的下属：不情愿/能成熟的下属：情愿/能21根据菲德勒的两个指点风格维度创建四个详细的指点方式：告知： 指点者明确告知下属任务内容、方式、时间和地点推销： 指点者同时提供命令和支持行为参与： 指点者与下属共同决策，主要扮演促进和沟通角色授权： let it go观念：成熟的职工有剧烈的责任感、自自信心、自主性和成就感，随着职工由不成熟转向成熟，指点行为应做出相应改动2223不成熟的下属低高高低成熟的下属情愿/能 不情愿/能 情愿/不能 不情愿/不能 4 3 2 1义务取向授权参与推销告知关系取

9、向图17.3 情境指点模型3. 途径目的模型(罗伯特豪斯)指点者的任务是协助下属到达他们的目的，且提供必要的指点和支持，确保下属各自目的与群体或组织目的坚持一致指点者可以根据不同的情境表现出任何一种指点风格：指示型指点者支持型指点者参与型指点者成就导向型指点者2425图17.4 途径-目的模型小结权变实际所关注的是指点与其跟随者的行为与环境的相互影响，特别是各种指点风格如何顺应各种不同情境条件，较之前的实际有明显提高只需部分的情境要素进入了权变实际研讨的视野权变实际的预测性有限，每个模型只能在某些情境下作出一定性判别，不适用于一切情境26四、当代的指点观(一)指点者成员交换实际 (LMX)指点

10、者与下属中的少部分人建立了特殊关系圈内人在指点者与下属发生相互作用初期，指点就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系相对稳定，不随时间的推移而改动有证听阐明，指点者倾向于将态度或个性特点与本身类似，或相比他人有更高才干者的人归入圈内指点者对圈内人给予更多的信任和互动，对其进展资源投资。作为交换，相比圈外人，圈内人会用更高的任务绩效程度、忠实度及指点者所期望的行为表现等来报答指点者作为圈内人也存在一定风险272829圈内成员圈内成员与指点者非常类似承当较大的责任获得更多奖励和关注 在指点交流圈内较高的任务称心度、组织承诺和较低的离任率圈外成员被正式的规那么所管理获得较少的留意和奖励处于交流圈外由于

11、处于圈外而感到压力倾向于报仇组织或指点人(二)买卖型变革型指点实际1. 买卖型指点指点者经过对任务成果进展奖励，指点并鼓励下属努力实现既定目的2. 变革型指点关注每一个下属的兴趣所在与组织开展需求协助下属用新视角对待老问题可以鼓励、调动和鼓舞下属为实现群体目的付出更大的努力30(三)魅力型愿景型指点实际1. 魅力型指点一个热情而自信的指点者，他的人格魅力和活动才干影响着人们以某种特定方式活动魅力型指点者的人格特点：可以明晰生动描画愿景情愿为实现该愿景而英勇前进不怕失败对环境限制及下属需求非常敏感行为表现超乎常规312.愿景型指点可以设计一个现实、可信、诱人的愿景，并向下属明晰明确指出，这种目的

12、建立在当前条件根底上，只需经过努力就能实现愿景型指点需具备的才干：向他人解释愿景的才干不但经过言语更要经过行动表达愿景的才干在不同指点情境中发扬并运用愿景的才干32(四)团队指点有耐心去分享信息信任他人并授权明白在什么时候对员工进展干涉团队指点者的任务：对团队外部事物的管理对团队任务进程的推进33图17.5 团队指点角色五、21世纪的指点事项(一)对权益的管理法定权益：指点者在组织中身处某一职位而获得的权益强迫权益：指点者能否拥有惩罚或控制的权益奖赏权益：可以带来积极效益或奖赏的权益专家权益：基于专业技术、特殊技艺或知识的影响力参照权益：源自个人所具备的令人羡慕的资源或个人质量34(二)创建信

13、任信誉(管理者的)下属根据指点者的老实、胜任力和鼓舞他人的才干来判别指点者的信誉信任下属对指点者的为人、人格和才干的信心信任维度：耿直，才干，一致性，忠实度和开放性 与任务业绩增长，组织公民行为，任务称心度和组织承诺正相关35(三)员工授权包括添加员工个体自我决策的判别力，以及团队在财务预算、安排任务、管理库存、处理质量问题等关键业务决策为什么要授权给员工?快速决策和快速反响的需求由于组织精简，很多管理者的管理幅度显著添加36(四)跨文化的指点37韩国的指点者被期望对待员工好像家长。对于阿拉伯的指点者，假设对方没有恳求他就表现出仁慈和慷慨，会被其他阿拉伯人视为脆弱可欺的表现。日本指点者被期望作风谦逊，而且说话较多。斯堪的纳维亚地域与荷兰的指点者假设在公开表扬时只点了个别员工的名字，很能够只会让这些个体感到为难，而不会激发他们的产生任务动力。马来西亚的有效的指点者被期望在更多地运用民主风格而不是参与风格时显示出同情心。德国的有效的指点者的特点是：高绩效导向，缺乏同情心，低自我维护认识，低团队导向，高度自治，高度参与。(五)性别差别与指点研讨发现，男性和女性的指点风格不同：女性倾向于更加民主和参与型的指点风格，除非是在男性主导的任务中女性倾向于变革型指点者男性倾