IT软件开发项目人力资源管理ppt课件

1、IT软件工程人力资源管理Page 1Page 2第12章 IT软件工程人力资源管理12.1 软件开发工程人力资源管理概述12.2 软件开发工程团队管理12.3 软件开发工程人力资源平衡12.4 软件开发工程组织方式Page 312.1 软件开发工程人力资源管理概述在软件工程中，对完成工程目的有重要影响的要素主要有人员、任务程序和技术，但起至关重要作用的还是人员，具有熟练技艺和专业知识的人员是工程胜利的关键。对任何一个软件开发工程，都需求根据详细的要求获取相应的人员，或进展培训使其具备完成软件工程义务所需的知识和技艺。在软件工程管理中，激发和坚持人员的任务热情和积极性是非常重要的。 Page 4

2、12.1.1 软件开发工程人力资源管理的根本概念1工程人力资源管理的定义工程人力资源就是一切与工程有关的人及其才干的综合。工程人力资源管理就是经过不断获得工程所需求的人员，并将其整合到工程团队中而融为一体，使其与工程团队严密配合，鼓励并坚持他们对工程的忠实和奉献精神。Page 52工程人力资源管理的目的工程人力资源管理的目的就是调动一切工程干系人的积极性，在工程承当组织的内部和外部建立有效的任务机制，以实现工程目的。根据工程的目的、工程活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对工程团队成员的思想、心思和行为进展有效的管理，充分发扬他们的客观能动性，实现工程的最终目的。Page 63工程人

3、力资源管理的根本活动工程管理涉及一切的工程干系人，主要过程包括： 组织方案编制、人员获取、团队建立 3个阶段9项根本活动。 人力资源规划招聘挑选解聘确定和选聘有才干的员工能顺应组织和不断更新技艺与知识的能干员工能长期坚持高效的能干、出色的员工定向培训绩效考核职业开展称心的劳资关系组织方案阶段人员获取阶段团队建立阶段Page 74软件工程人力资源管理的关键软件工程人力资源管理的关键是人力资源研讨。缘由：在软件开发工程中，程序员的消费效率是本钱的关键要素，对人力要素的了解能有效协助找到提高消费率的必要方法和技术。计算机系统是被人运用的，假设在设计系统时，没有思索员工的才干和缺乏，就不能够使他们很好

4、地运用工具去开发出优秀的产品。因此，为了更好地开发软件产品，必需对人力资源进展研讨。Page 85软件开发工程中人员的任务方式团队软件开发是一个独立的、富有发明性的任务。随着软件规模的增大，软件开发工程中人员的任务都是以小组或团队的方式进展。即大多数软件工程师都是在一个小组或团队里任务，相互交流、协同任务，小组的规模有大有小。在工程团队中，每个软件开发人员依然经常作为一个小组的一员进展着相对独立的任务完本钱人所承当的软件开发部分，所以一个工程的胜利，首先必需是工程团队的每个成员的胜利；其次是工程团队成员协作的胜利。 Page 912.1.2 软件开发工程人力资源构造1人力资源自然构造人力资源自

5、然构造是以人的自然生理属性来进展的人力资源配置。包括人力资源的性别构造和年龄构造。人力资源性别构造和年龄构造是工程人力资源队伍最根本、最普通的属性。Page 102人力资源文化构造人力资源文化构造是以受教育程度来调查的人力资源组合情况。受教育程度可分为博士、硕士、大学、大专、高中、中专、初中和小学等不同文化程度。工程人力资源文化构培育是工程中具有各种不同文化程度的员工数量及其在工程人力资源总量中所占的比例。它反映了工程拥有的智力情况，阐明工程的人力资本存量。Page 113人力资源专业技艺构造人力资源专业技艺构造是以专业职称、技术等级而进展的人力资源组合。工程人力资源专业技艺构造是指不同级别的

6、专业职称和技术等级的人员数量及其占工程人力资源总量的比重，它明显地反映出工程的技术实力。Page 124人力资源业务或工种构造人力资源业务或工种构造是指以业务类型或工种组合配置的人力资源构造。工程是由一定数量和比例的不同工种的工人、工程技术人员、管理人员、效力人员及其他人员组成。管理人员、工程技术人员和技术工人是构成企业人力资源的主体，这一构造是工程有效运转的根本的人力资源构造。消费人员和非消费人员的数量及其构成比例，也是工程人力资源的根本构造。Page 1312.2 软件开发工程团队管理12.2.1 工程团队工程团队是指由一定数量的个体包括公司内部人员、供应商、承包商、客户等组成的集合。经过

7、将具有不同潜质的人组合在一同，构成一个具有高效团队精神的队伍来进展软件工程的开发。Page 141团队的特点 个体成员有共同的任务目的； 成员需求协同任务，即某个成员任务需求 依赖另一个成员的成果。团队开发是开掘作为个体的个人才干，然后开掘作为团队的集体才干。当一组人称为团队的时候，他们应该承诺为一个共同的目的任务，每个人的努力必需协调一致，而且可以愉快地在一同协作，从而开发出高质量的软件产品。 Page 152胜利团队的特点 团队的目的明确，成员清楚本人任务对目的的奉献； 团队组织构造明晰，岗位明确； 有成文或习惯的任务流程和方法，而且流程简明有效； 工程经理对团队成员有明确的考核和评价规范

8、，其结果应公正、公开、赏罚清楚； 组织纪律性强； 互置信任，擅长总结和学习。Page 163工程团队的个性要素11面向义务型这种类型的人员被任务本身所鼓励。在软件工程里，他们是那些被挑战软件开发智能所鼓励的技术人员。面向义务型的人通常将本人描画成自傲的、足智多谋的、冷淡的、性格内向的、好斗的、竞争的和独立的。Page 173工程团队的个性要素22面向自我型这种类型的人员主要被自我的胜利所鼓励。他们把软件开发看成是实现自我的目的，获得胜利也就意味着他们能够获得从软件技术开发上升到管理岗位的时机。面向自我型的人通常将本人描画成不妥协的、固执的、好斗的、喜欢竞争的、性格内向的和嫉妒的，喜欢单独任务。

9、Page 183工程团队的个性要素33面向协作型这种类型的人员主要被同事的存在和活动所鼓励。假设软件工程师更加以用户为中心、更加面向协作，会对软件开发更有益处。面向协作型的人通常将本人描画成不好斗的、对自治、胜利需求少的、善解人意的和有协助的，更喜欢在一个团队中任务。Page 19团队成员的个性对团队的影响通常每个人的动机都是由以上3种元素共同组成的，但总有其中一种元素占主导位置。个性并不是一成不变的，它是一个动态开展的过程。男性倾向于面向自我，女性更倾向于面向协作。假设在一个团队里任务的个人都属于同一类性格，团队很难胜利，因此，最胜利的团队应该是由一切类型的人组成，并团队指点应该是面向义务型

10、的。因此，工程人力资源管理任务中必需留意团队的构成，选择性格互补的成员构成团队比单纯选择那些有才干的人员构成团队消费率高，胜利的机率大。Page 2012.2.2 工程团队指点和团队忠实度1团队指点工程经理软件开发工程团队的指点通常称为工程经理，工程经理的任务才干在很大程度上决议软件工程的胜利与否。工程经理作为团队指点对团队成员有着重要的影响，同时，工程经理具有一定的权益，权益与影响是息息相关的，而且权益比影响力更剧烈，是团队成员不得不执行的。权益通常用来改动成员的行为。Page 211工程经理对团队成员的根本影响要素权益：发出命令的正当等级权益；义务：感知到的工程经理影响员工后来任务分配的才

11、干；预算：感知到的工程经理授权他人运用自在支配资金的才干；提升：提拔员工的权益；资金：给员工涨工资和添加福利的权益；Page 221工程经理对团队成员的根本影响要素处分：感知到的工程经理实施处分的才干；任务挑战：根据员工完成一项特定义务的喜好来安排任务的才干，这是一个内在的刺激要素；专门技术：感知到的工程经理所具有的其他人觉得重要的一些专业技术知识；友谊：工程经理和其他人之间建立良好人际关系的才干。Page 232工程经理可以运用的主要权益工程经理可以运用的主要权益有5种：强迫力：指运用或者要挟运用惩罚和其他强迫手段强迫团队成员做他们不想做的事情；合法权益：指在正式授权的根底上让团队成员进展任

12、务的权益，这种权益与基于权威的影响力类似；专家权益：指利用个人知识和技艺使团队成员改动其行为；Page 242工程经理可以运用的主要权益奖励权益：指运用一些鼓励活动来诱导团队成员去任务，奖励包括现金、位置、物资、认可度、特殊任务义务等使团队成员称心的手段；感召权益：指建立在个人感召力根底上的影响力。Page 252团队的忠实度一个好的团队，成员应该是很忠实的。团队成员可以识别团队的目的和其他团队成员，将团队建立成为一个实体，而不受外界的干扰。团队的忠实度意味着在做决策和接受做出的决策方面有一种坚持一致性的才干。成员把团队看得比个人重要，团队成员之间经过相互的支持和协助可以顺应变化的环境。Pag

13、e 262团队的忠实度应留意的问题当团队团结并结合成为一个严密的环节时，也存在一些不利的地方，主要有以下两个方面：1能够存在对团队指点变化的抵抗。 假设团队的指点需求交换，而新的指点不是团队成员时，团队成员很能够会严密团结起来抵抗新的指点，由于团队的忠实度冲淡了团队其他方面的思索，团队成员会花时间来抵抗这种变化而使消费率降低。Page 272团队的忠实度应留意的问题2能够存在“集体思想。所谓集体思想就是团队成员的批判机构被团队忠实所冲淡的一种形状，思想被对团队规那么和决策的忠实所取代。例如，大多数人赞同的任何建议都能够被采用而没有充分思索能否还有其他的建议。因此，工程团队管理中既要注重团队的忠

14、实度，又要防止团队忠实带来的不利要素。Page 2812.2.3 工程团队的建立1工程团队建立定义团队建立是指将一组人员组织起来实现工程目的的过程，它是一个继续不断的过程，是工程经理和工程团队的共同职责。团队建立应能发明一种开放和自信的气氛，使团队成员有认同感，剧烈希望为实现工程目的做出奉献。工程经理在团队建立中的责任：应确保团队成员之间能经常相互交流沟通，并为促进团队成员之间的社会化发明条件。Page 292选择人员创建团队的第一项任务就是选择工程人员工程人员的选择原那么根据工程的需求，参考工程方案进展人员编制，必要时可以招聘相应岗位的人员，并对其进展相应的培训将选择的人员安排到适宜的岗位对

15、选择人员在各自的岗位上的任务进展业绩考评，并可将考评的结果与报酬和升迁联络在一同。Page 30常见的一些工程角色1工程经理 2系统分析员3系统设计员 4数据库管理员5支持工程师 6程序员7质量保证工程师 8业务专家用户9测试人员Page 313工程团队的建立和开展1构成期构成期是团队开展进程中的起始阶段，它促使个体成员转变为团队成员。工程经理要进展团队的指点和构建任务，使工程明确方向，讨论工程团队的组成及成员角色，还要进展组织构建任务。团队成员表现出积极的愿望，急于开场任务。但由于个人对任务本身和个人相互之间的陌生，这个阶段团队几乎没有实践任务进展。Page 322震荡期-1工程目的更加明确

16、，团队成员开场运用各自技艺着手执行分配到的义务，任务开场缓慢推进。在震荡期，成员开场着手任务，工程经理仍会指点成员的任务，团队成员有时也会开场不称心完全依托工程经理的指点或命令来任务，他们会在这一时期利用一些根本原那么来考验工程经理的缺陷及灵敏性。Page 332震荡期-2在震荡期，会产生一些冲突，导致气氛紧张，需求为应付及处理矛盾达成一致意见。工程经理要接受及容忍团队成员的任何不满，工程经理应该发明一个了解和支持的任务环境，允许团队成员表达他们所关注的问题。在震荡期，产生矛盾是正常的，但工程经理不能经过压制来使矛盾消逝，否那么，假设不满不能得到处理，就会不断聚集，最终能够导致团队耐久的震荡，

17、将工程的胜利置于危险之中。Page 343正规期-1团队成员之间、团队与工程经理之间的关系曾经确立，绝大部分个人矛盾得到处理；工程团队接受了特定的任务环境，工程规程得以改良和规范化，控制及决策权从工程经理移交给了工程团队；团队凝聚力开场构成，有了团队的觉得，每个人都觉得本人是团队的一员，同时也接受其他成员作为团队的一部分。Page 353正规期-2在正规期，每个成员为获得工程目的所做的奉献得到认同和赞赏。 在这一时期，工程经理应尽量减少直接的指点性任务，而该当给予更多的支持，当团队任务进展加快、效率提高时，工程经理对工程团队所获得的提高应及时予以表扬。Page 364表现期在表现期，工程团队成

18、员任务积极，为实现共同的工程目的而努力。团队的任务绩效非常高，有集体感和荣誉感，每个团队成员都会认识到为工程任务的结果是使他们获得事业上的开展。 在表现期，工程经理可以完全授权给团队，其任务重点是协助团队执行工程方案，并对团队成员的任务进程和成果给予考评和表扬。Page 374团队建立中能够遇到的问题在团队建立过程中，即使阅历团队建立的4个阶段而建立起来的优秀团队，依然会出现一些冲突，这在宏大的任务压力下是难免的。因此，冲突是难免的，关键是处理冲突。冲突的益处是暴露问题，展开讨论、廓清思想、寻求新的方案；冲突的害处是控制不好会破坏沟通、破坏团结、降低信任。Page 38影响团队有效任务的要素1

19、目的不明确角色和职责不明确工程的构造不健全缺乏任务投入缺乏必要的沟通指点任务不力工程团队成员的流动不良行为Page 395工程团队成员的培训经过对工程成员的培训，可以提高工程团队的综合素质、任务技艺和技术程度。经过提高工程成员的身手，可以提高工程成员的任务称心度，降低团队成员的流动比例和人力资源管理本钱。针对工程的一次性和制约性主要是时间的制约和本钱的制约特点，对于工程成员的培训主要采取短期性的、片断式的、针对性强、见效快的培训。Page 40工程团队成员培训方式1岗前培训主要对工程成员进展一些常识性的岗位培训和工程管理方式等培训。2岗上培训主要根据开发人员的任务特点，针对操作中能够出现的实践

20、问题，进展特别的培训，多偏重于专门技术和特殊技艺的培训。Page 416团队的鼓励1鼓励鼓励就是调动人的任务积极性，把潜力充分发扬出来。鼓励的本质就是根据人们尚未满足的需求情况，为人们设置一定的目的，经过目的导向构成有利于组织的动机， 并按组织所需求的方式行动。 Page 422鼓励要素鼓励要素是指诱导一个人努力任务的东西和手段。鼓励要素可以是某种报酬或者鼓励，也可以是职位的升迁或者任务义务和环境的变化；鼓励要素是一种手段，用来调和各种需求之间的矛盾，或者强调组织所希望的需求而使它比其他需求得到优先的满足。鼓励要素是影响个人行为的东西。Page 43鼓励要素分类 对不同的人，甚至是同一个人，不

21、同的时间和环境下，能产生鼓励效果的手段和东西也一定不同。 物质鼓励精神鼓励参与感开展机遇 任务乐趣 荣誉感 Page 4412.2.4 工程团队的冲突管理1团队冲突根源11任务内容：关于如何完成任务、要做多少任务或者以怎样的规范完成任务，工程团队成员会有不同的意见，从而导致冲突。2资源分配：冲突能够会由于分配给某个成员从事某项详细任务的义务，或者由于某项详细义务分配的资源数量多少而产生。Page 451团队冲突根源23进度方案：冲突能够来源于对完成任务的次序及完成任务所需时间的不赞同见。4工程本钱：工程进程中，经常会由于任务所需本钱的多少产生冲突。5先后次序：当一个成员同时被分配在几个不同工程

22、中任务，或者当不同成员需求同时运用某些有限的资源时，就能够会产生冲突。Page 461团队冲突根源36组织问题：有各种不同的组织问题会导致冲突，特别是在团队开展的震荡阶段。冲突也会由于工程中沟通的缺乏，或者短少信息交流以及无法及时做出决议等情况而产生。7个体差别：由于工程团队成员在个人价值及态度上的差别而在他们中间产生冲突。Page 472团队冲突的影响11假设处置得当，冲突会产生有利的要素。主要表如今以下几个方面：冲突能将问题暴显露来，及早得到注重和处理；冲突能引发讨论，廓清成员的观念，迫使成员寻求新的处理方案和方法；冲突可以培育人们的发明性，更好地处理问题。Page 482团队冲突的影响2

23、2假设处置不当，冲突会对工程团队产生不利的影响。正确处理冲突的主要原那么：营造良好的气氛，控制心情，建立友善信任的环境；正视问题，换位思索，情愿倾听他人的意见；相互间积极沟通，交换意见，寻觅分歧所在；对冲突问题放弃原有观念，重新思索；意见力争达成一致，尽力得到最好和最全面的方案。 Page 493冲突处置的方法冲突处置常用的方法有：逃避或撤离竞争或逼迫调停或消除妥协协作、正视和处理问题Page 501逃避或撤离这种方法就是卷入冲突的人们从这一情况中撤出来，防止发生实践或潜在的争端。这是一种消极的方法，例如，冲突产生，一方逃避、沉默。它会使冲突积聚起来，并在以后逐渐晋级。Page 512竞争或逼

24、迫这种方法就是把冲突当作一种争胜败的局势，他们以为在冲突中获胜比人们之间的关系更有价值。通常在这种情况下，人们会运用权益来处置冲突。利用这种方法处置冲突，会导致人们的仇恨心思，恶化任务气氛。Page 523调停或消除这种方法就是尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大能够地忽略差别，有能够损伤感情和协作的话题不予讨论。这种方法以为，人们之间的相互关系比处理问题更重要，这种方法能缓和冲突，但并未彻底处理问题。Page 534妥协这种方法就是团队成员寻求一个调和折衷的方案，他们着重于分散差别，工程团队寻求一种方案，使每个成员都得到某种程度的称心。但这种方法并非一个很可行的方法。Page 545协作这种

25、方法就是使团队成员直接正视问题，寻求一种双赢的结局。这种方法既正视问题的结局，也注重人们之间的关系，每个人都以积极的态度对待冲突，并情愿就面临的冲突广泛交换意见。把异议、问题暴显露来，相互交换观念，使每个人都能够会情愿放弃或重新界定本人原有的观念、意见，以便构成一个最正确方案。Page 55处置冲突的5种方法之间的关系 确定的逃避竞争妥协协作调停试图满足他人关怀之事不确定的不协作协作Page 564冲突处置的结果冲突一方的称心程度僵局赢/输妥协双赢输/赢冲突另一方的称心程度不称心称心不称心称心Page 5712.3 软件开发工程人力资源平衡12.3.1 人力资源方案的根本原那么1人员进度权衡定

26、律 Putnam的估算软件开发任务量公式：其中：E是以人年为单位的任务量； S是以LOC为单位的源代码行数； C是技术因子； t 是以年为单位的耗费时间。Page 582Brooks定律Brooks定律：向一个曾经拖延的工程追加新的开发人员，能够会使该工程完成得更晚。Brooks从另一个角度阐明了“时间与人员不能线性互换的原那么。Brooks定律给出了当开发人员以算术级数增长时，人员之间的通讯将以几何级数增长，从而能够导致软件开发效率“得不偿失的结果。Page 593Norden-Rayleigh曲线浪费的人力缺乏的人力过剩的人力人力时间开发起点Page 6012.3.2 人力资源方案的平衡软

27、件开发工程的人力分配大致符合Norden-Rayleigh曲线分布，呈现出前后用人少、中间用人多的情况。但是，系统开发人员并不容易得到。因此，在制定人力资源方案时，就要在根本按照上述曲线配备人力的同时，尽量使某个阶段的人力稳定，以确保在整个工程期内人员的动摇不要太大。这一目的被称为“人力资源方案的平衡。Page 61人力资源方案平衡实例软件工程 “学生成果管理系统软件条件由于系统较小，采用原型法开发参与该工程的每个成员均可完成各项义务，即工程成员之间是可以相互替代的。人力资源需求方案网络图如图10-5所示 Page 62图12-5 人力资源需求方案网络图工程开场工程终了原型法软件开发8周2个技

28、术人员网络设计与实现5周1个技术人员设备采购3周1个技术人员系统测试3周2个技术人员文档编写2周2个技术人员人员培训1周1个技术人员Page 631未采用工程管理方法活动人周1653621第i周12345678910111213总计33人周人数/周4443322222221原型法软件开发2人网络设计与实现1人设备采购1人系统测试2人文档编写1人人员培训1人基于活动最早开场时间的人力资源方案图 Page 64基于活动最早开场时间的人力资源方案图 1人/周共1周需1人周4人/周，共3周需12人周3人/周共2周需6人周2人/周，共7周需14人周4人数/周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1

29、1 12 13 第i周321Page 652采用工程管理方法活动人周1653621第 i 周12345678910111213总计33人周人数/周3333333322221原型法软件开发2人网络设计与实现1人设备采购1人系统测试2人文档编写1人人员培训1人基于资源平衡的人力资源方案图Page 66基于资源平衡的人力资源方案图 1人/周共1周需1人周3人/周，共8周需24人周2人/周，共4周需8人周4人数/周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 第i周321Page 6712.4 软件开发工程组织方式12.4.1 组织构造定义工程组织是由一组个体成员为实现一个详细工程目的

30、而协同任务的队伍。 有多少软件组织，就有多少种详细人员的组织方式。工程管理中的组织构造可以总结为三种主要类型：职能型、工程型和矩阵型。 Page 6812.4.2 软件开发工程组织方式1职能型组织构造职能型组织构造是目前最普遍的工程组织方式。总经理部门经理1部门经理2部门经理k职员1职员2职员n职员1职员2职员m职员1职员2职员p工程协调Page 691职能型组织构造的优点-1 以职能部门作为承当工程义务的主体，可以充分发扬职能部门的资源集中优势，有利于保证工程需求资源的供应和工程可交付成果的质量。 职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承当的不同工程同时运用，节约人力，减少了资源的浪费。Pa

31、ge 701职能型组织构造的优点-2 同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互援助，对发明性地处理技术问题很有协助。 当有工程成员调离工程或者分开公司，所属职能部门可以增派人员，坚持工程的技术延续性。 工程成员可以将完成工程和完本钱部门的职能任务融为一体，可以减少因工程的暂时性而给工程成员带来的不确定性。Page 712职能型组织构造的缺陷-1 客户利益和职能部门的利益经常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求。 当工程需求多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个工程需求完成时，资源的平衡就会出现问题。Page 722职能型组织构造的缺陷-2 当工程需求由多个部门共同完

32、成时，权益分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。 工程成员在行政上仍隶属于各职能部门的指点，工程经理对工程成员没有完全的权益，工程经理需求不断地同职能部门经理进展有效的沟通以消除工程成员的顾虑。Page 732工程型组织构造总经理工程经理1工程经理2工程经理k职员1职员2职员n职员1职员2职员m职员1职员2职员p工程协调Page 741工程型组织构造的优点-1 工程经理对工程可以全权担任，可以根据工程需求随意调开工程组织的内部资源或者外部资源。 工程型组织的目的单一，完全以工程为中心安排任务，可以对客户的要求做出及时呼应，有利于工程的顺利完成。Page 751工程型组织构造的优点-2

33、工程经理对工程成员有全部权益，工程成员只对工程经理担任，防止了职能型工程组织构造中工程成员处于多重指点、无所适从的局面，工程经理是工程的真正、独一的指点者。 组织构造简单，工程成员直接属于同一个部门，彼此之间的沟通交流简约、快速，提高了沟通效率，同时也加快了决策速度。Page 762工程型组织构造的缺陷-1 每一个工程型组织，资源不能共享，即使某个工程的公用资源闲置，也无法运用于另外一个同时进展的类似工程，人员、设备、设备反复配置，会呵斥一定程度的资源浪费。 公司里各个独立的工程型组织处于相对封锁的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，能够会影响公司的长久开展。Page 772工程型组织构造的缺陷-2 在工程完成以