HRD须知组织文化培养四步法ppt课件

1、文化或许看起来是“无形的，但胜利的组织文化转型却是有章可循的。 组织文化非常重要，但大多数组织并未表现出对此有多注重。文化可以促成或毁掉一次转型、合并或任何其他的大型工程。我们经常听到公司的高级指点者埋怨某些根深蒂固的负面行为和态度损害了公司的开展。最近，有一位高管跟我们说：“我没方法让我的人把留意力集中到提升公司价值的问题上。我不确定是他们不明白究竟什么能给公司带来价值，还是他们觉得本人的所作所为对于发明公司价值无关紧要。 鉴于大多数市场变化节拍都很快，与战略坚持一致的高绩效文化得到了前所未有的注重。在最近的泛欧洲企业活动中，我们从各行各业中选出约100家绩效良好的公司，对其高管的企业文化管

2、理手段进展了调研。他们的回答呈现一个典型的特征：近80%的受访者都以为文化非常重要，或者对其组织的绩效非常关键。但是，定期对企业文化进展监控的受访者极少(43%)，运用文化方面的洞见来规划战略和运营的受访者那么更少(25%)。 为什么其他的高管没有行动起来呢？根据我们的阅历，妨碍他们采取措施的缘由在于，他们以为组织文化属于难以捕捉的“其他要素。他们不知道能用什么方法来真实有效地改动组织文化。 绩效程度最高的组织都把文化作为重中之重，并根据一套法那么来了解和影响组织文化： 像了解客户那样了解他的员工 假设他不了解员工，就不能影响和改动他们。每年对员工进展一次调研还不够。应该从获取客户洞见的投资中

3、抽调一部分来获取关于员工的洞见。 有认识地将组织文化与战略关联起来 没有必要对组织文化听之任之。要有认识地塑造组织文化。将组织文化与业务需求和战略挂钩，使之协调一致。 约请团队和个人参与决策，从而让他们认识到组织文化的意义 仅仅告诫员工该有什么样的行为还不够。员工需求自行定义他们该如何操作在指点层描画的范畴之内同时这种定义要足够详细，才干防止模糊不清的地方。 把组织文化融入每天的业务活动将想要培育的文化变成新的规范。这么做能够需求他对组织各种根深蒂固的正式和非正式元素进展变革。 像了解客户那样了解他的员工组织会在每一个交互点不断衡量和分析客户。组织会对客户的需求和愿望进展预测和评价，对他们的称

4、心度程度进展追踪，并自动寻求客户的想法和反响。经过这些分析得出的洞见有助于设定战略优先目的、运营方案、团队目标和个人鼓励架构。 相比之下，许多员工调查却是静态的，经常只衡量组织文化如今的形状，而不去探求文化构成的缘由。调查过后，员工敬业度会有短暂提升，整个团队都被发动起来，从而到达立竿见影的效果，但之后该效果往往会逐渐减弱。这种效果很少会促使公司进展正式的变革。 最优秀的公司会经过多种渠道定期了解员工的心情并进展追踪。如今，运用社交媒体进展内外部接触和人际网络往来的景象越来越普遍，这种开展趋势有其积极意义，但大多数公司尚未了解联网情报的潜在价值以及如何运用这些工具和渠道来优化决策。组织需求对其

5、中中心的产品年度员工调查进展强化，从而获取更全面的洞见。该调查该当设计六个维度的内容： 对企业优先目的的认识和感知，以及员工在支持这些优先目的中的角色 感受和鼓励，以员工满足本身需求和在个人层面真实发扬作用的才干为根底 会影响员工的态度和行为的潜在的规那么、故事和非正式的机制 员工之间的互置信任 基于组织原型的组织身份的独特性 气氛和物理空间他们对员工发出的信号 有认识地将文化与战略关联起来假设文化与战略不一致，公司就不能够胜利。层级较高的指点者有义务明确阐明企业文化的重要意义，并确保它朝着正确的方向开展。与文化协调一致的框架有助于指点者将其战略和业务命令转化为范围广泛的各种主题，设定组织在文

6、化方面的愿景。 以一家开展历史广为人知、主要经过收买推进增长的全球化石油及天然气公司为例。由于公司的业务在地理位置上相当分散，并且旗下各公司大部分是结合式运营，每一家的流程、态度和文化都略有差别，其管理非常复杂，公司在绩效方面也面临着风险。指点层认识到他们需求采取措施来处置这种情况，努力于消除文化上的分歧。他们早期采取的最重要的一个步骤是由指点层结合阐明对驱动公司价值最关键的因子，并达成一致意见，这些因子包括重要客户保管和无可挑剔的平安记录。只需当他们达成一致之后，这些指点者才干将驱动因子转化为需求员工运作的内容，并最终转化为丰富的文化主题，从而鼓励和支持员工行动起来。 高层积极承诺在各运营单

7、位之间开展协作、员工轮岗以及知识分享，此外还开展活动以优化员工和客户感遭到的企业笼统。公司的凝聚力得以加强，公司的品牌也成了代表平安和效率的强有力的意味。 约请团队和个人参与决策 只需当协调一致的组织文化愿景可以促成所需行为时，其价值才干表达出来，而实现那些行为要靠详细实际这些行为的员工的支持。当指点者通知员工该如何表现时，大多数人会忽视这个要求，或设法搞阳奉阴违那一套。在对组织文化主题进展广泛定义之后，指点者该当让员工来详细阐明这些文化对他们的日常活动和挑战所具有的意义。指点层该当在设定了范围之后，要求不同群体进展争辩并决议最正确的任务方式。他们所采取的手段是将这些文化主题运用到他们在现实中

8、面对的业务问题上，所以他们会详细阐明并努力于能对他们本身和业务产生影响的任务方式。他们会逐渐理清这些内容，以消除歧义，并且确保彼此为此承当责任。例如，当他们说到“更理想的协作时，他们完全明白其含义，并且知道如何衡量。 假设组织让各员工群体有时机对组织文化主题进展个性化的调整，他们就能对这样的文化更有归属感，并最终有更大的能够性在行动上促进组织的战略胜利。 把组织文化融入每天的业务活动 假设文化转型工程没能到达预期的效果，这是由于变革没能转化为推进力。组织往往对本身文化进展了明确阐明，但却并未将其植根于员工的脑海里。有三种方法能将文化固化到日常业务活动中，但却经常被组织忽视，这些方法分别是： 调

9、整正式的机制，从而鼓励和支持所想要培育的组织文化 许多公司经常犯的错误是，在解释组织文化时一个样，等到实践对待员工时又是另一个样，这种文化脱节表达在团队架构设置、监管和奖励的方式上，或者选择和培训招聘对象的做法中。员工很快就会发现文化脱节，而那些不希望按照新的文化规范操作的人会利用这种景象逃避。 组织需求在改动文化和建立正式的机制两个方面双管齐下，但无论先对哪一个方面进展调整都行。为了效力于中端企业客户，一家零售银行在对新的架构和流程进展投资后努力实现了这类客户的增长。虽然拥有“完美的产品体系，虽然分店经理和公司客户经理之间需求协作，但他们却并未对这两者之间的文化分歧进展处置。因此，情况几乎毫

10、无改观。当来自不同部门的群体之间开场公开分享对新方式和协作方式的了解之后，团队才开场在市场上培育吸引力。 总而言之，单独处置文化或只重新设计正式的机制并缺乏以实现组织文化的变革。这两方面需求同时、继续地进展下去。 将组织文化融入决策规范 文化不是可以随意拼接的实际。光在杯子和鼠标垫上印几句口号是不能实现文化变革的。其关键在于业务目的，并且必需表达在业务决策中。假设没有，那么这样的文化就不能令人服气。 胜利的组织会在日常任务中将文化要素纳入战略和运营决策。例如，在对选出的潜在外包协作同伴进展一番文化上的评价之后，一家全国规模的科技公司选择放弃另一家提出的最正确实际，转而与一家文化价值观和任务方式

11、一样的公司协作。他们认识到，文化上的适宜是运营关系强大、继续的重要要素。他们的一位高管当时通知我们：“我们是在吃过苦头之后才认识到，文化是貌似结实的商业工程胜利与否的关键。所以如今我们一切的决策都会思索这个要素。 激活公司内的影响力网络以协助所需培育的文化在非正式的公司架构下分散 任何一个组织都存在非正式的指点者，即使公司的高管并不知晓这些人的身份，但员工知道，这才是关键。他们会去向这些人征求建议，会以这些人为楷模。要想让组织中的文化协调一致，他就需求让这些可以发扬重要影响的人参与进来。假设他们没有参与进来，并且选择抵|制组织想要实现的变革，那这种变革胜利的几率就会很低。 组织需求设法让这些有

12、影响力的人参与到文化变革的工程中来，并对他们进展投资，同时对这些人放权，让他们成为变革工程的代表。虽然指点层对这些人并不熟习，但组织还是可以利用一些工具来经过人际网络分析确定他们的身份。让这些具有影响力的人参与变革工程有助于确保非正式的机制人们获取信息、工程人员的选择方式，甚至人们得到提拔的缘由也同样能得到一致。这一点很关键，由于文化从来都不是静态的，而是不断演化和改动的。 有时候需求有人来提示指点者，从而确保他们的行动继续传送出正确的信号。有时候，指点者也需求“成为变革的一部分。一旦员工开场看到他们的指点者和具有影响力的其他员工参与变革，再加上经过正式机制对变革进展的解读，他们就会开场调整本人的行为以顺应新的规范。假设应对得当，这种变化会在组织内部以几何级数的速度分散开来。到那个时候，对新组织文化的协调才算真正到位了。 原文经答应，摘自A.T. Kearney的Cracking th