年初组织架构调整怎么做？

1、【知识讲解】如果把企业看成一个系统，每个企业的系统模型是大不一样的，而且其中的参数种类和权重也差异很大。所以同样的变革工程放到不同的企业系统中，方法也没定势。希望本文能起到抛砖引玉的作用。 步骤一：制定组织架构调整方案 组织架构的调整，其本质是对业务管理模式的创新。所以组织架构的调整绝对不是仅仅发布一个新组织架构图了事的。要充分研讨组织架构调整的目的和意义，明确业务管理模式新需求和导向，并给予调整岗位清晰的职责定义，并让其他变革利益攸关着对此有充分的了解。藏着掖着，变革永远都不会成功。变革信息的透明化和公开化是非常关键和重要，如果别人不知道你变革的真正目的，变革又怎能得到真正、准确、正确的贯彻

2、呢。 步骤二：制定流程转换方案 组织架构调整到位，并不代表马上能实现当初的目标。只有把变革对接到流程上，变革当初设定的目标才能得到真正落地贯彻。 1、成立流程转换小组。一个相对较大的组织架构调整，有必要成立一个专门的小组负责流程的转换工作，以便保障流程转换的质量，并确保流程能够按照预期的目标运行。工程成员至少包括：变革倡导者、业务管理核心成员、流程管理人员、IT人员。 2、梳理流程清单。如果公司还没有完整的流程清单，或者说已有流程清单，但流程清单的完整度和有效性不够的话，可以考虑采取流程调研的方式获取简易流程清单。 3、根据流程的重要度和急迫度，做好批次转换方案 步骤三：流程转换 1、确认流程

3、转换需求。根据变革对业务管理新的导向要求，流程转换小组与各级流程所有者对流程清单中的每一个流程包括高阶流程进展审议，确定变更需求。并再次明确变革目标。需要注意的是，组织架构调整往往并不完全是对现有流程的管理改变，而是会产生设计新流程的需求。 2、流程变更。完成工作流程文件及表格的设计、更新及发布，涉及系统的由IT部门完成相应转变； 3、流程发布与培训宣贯。 4、流程转换效果评估。文件发布后，就指望流程得到彻底贯彻是不现实的。所以流程转换小组应根据流程的性质采取各种流程监控手段，在一定周期内检查流程的执行情况。确保流程得到准确、彻底执行。 5、配套方案设计。流程转换后，还要对考核/方案等配套管理

4、工具进展对接，实现管理的闭环管理。 【案例回放】 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进展了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进展了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。着公司的开展，王总意识到一方面市场竞争越来越剧烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速开展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速开展的机遇期。 在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，

5、但由于公司的组织架构没有进展大的调整，也没有进展科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大局部还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业开展要求。 根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进展重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业参谋来指导进展。【案例解析】 由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进展组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进展调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进展了组织诊

6、断。 1、全面掌握经营与管理现状 我们用了四周的时间，以访谈、查阅资料、调查问卷等形式对机械公司的经营环境、战略、技术特点、规模、开展阶段和人力资源状况等状况进展了深入调查，发现公司存在如下情况： 1.1企业外部环境 如前所述，公司面临的环境是既有机遇，也有挑战：一方面市场需求在进一步扩大，作为国内该行业的市场领导者，利用技术、质量和规模方面的优势，有可能抓住机遇，获得较快开展；另一方面，同行业一些大型的国外公司由于非常看好国内市场，纷纷进入中国，他们拥有技术、资金、管理和人才方面的优势，使公司面临着巨大的竞争压力。(和国际企业相比，公司在本钱、市场和售后效劳方面，目前也有一定的优势。) 1.

7、2企业战略 短期战略是利用本钱、技术和市场领先地位，进一步扩大地域市场和增加销售额，扩大企业规模；长期战略是提高产品研发能力，生产更多的满足客户个性化需求的产品推向市场，以稳固国内市场，逐步进入国际市场，参与国际竞争。 1.3产品技术特点 公司的产品具有单品价值高、小批量生产、生产周期长、客户对产品的个性化需求程度高；生产工序多、工艺技术复杂、对工人的技能要求高；生产设备投资大等特点。 1.4公司规模 从规模和开展阶段来说，公司目前正处于一个扩大规模增长的阶段。 1.5人力资源状况 目前公司拥有一批技术、生产和管理人才，根本能满足生产需要，其中有一批技术熟练的生产工人，更是其他同业公司不具备的

8、人才优势。但面对市场竞争的加剧和技术的更新换代，加上地处内陆，优秀人才流失、人才观念落后等原因，公司现有的研发人才、销售人才和中高层管理人才无法满足公司的战略开展需要。 2、发现存在的关键问题 根据对公司情况的了解，以及与相关人员的求证，我们对公司现有的组织架进展了诊断分析，认为现有架构主要存在以下问题： 2.1公司的行政系统机构庞大，还存在传统的“企业办社会的情况，不符合目标中心原那么，使得公司高层领导花大量时间在非企业管理的职能上； 2.2公司的党委系统和行政系统部门过多，具体职能过少，存在严重的人浮于事、效率低下的情况 2.3公司的党委系统与企业管理系统存在着双道命令系统，不符合指挥统一

9、原那么，两个系统之间存在职能不清的情况，经常出现“扯皮现象 2.4公司的销售系统由于管理费用较大，且实现了和其它系统不一样的绩效考核制度和薪酬制度，所以员工之间存在一定的不公平感，表现在工作上，是系统之间配合较差，出现问题时互相推诿情况较多。另外由于很多销售问题的决策所要求的时效性强，而相关的决策往往要等到公司总经理办公会才能做出，因而经常因决策效率低而影响市场反响速度。 2.5在生产系统，公司目前的产品客户返修率和零件返修率(从装配车间往前一工序的返修比例)都比拟高。经过了解，一是因为公司除了OQC是专职人员外，IQC和IPQC都是由采购人员、车间技术人员或工人兼职承当的，因此很多的品质检验

10、职能没有得到执行；二是公司没有专职的QC工程师，而产品本身的技术特点又决定了，要有比拟好的QC工程体系，才能保证公司的产品质量。 2.6在现有的架构中，采购职能是由方案物控部下面的采购科来承当，由于产品特点决定了采购人员必须要有较高的专业性，加上公司业务的不断扩大，现有的采购物品的质量、及时交货率、采购本钱的控制等方面存在较多的问题，无法满足产品生产的要求。 2.7在生产系统中，还有一个比拟突出的矛盾：由于公司的工艺部与生产部的车间技术员都有承当现场工艺技术效劳的职能，在工作中经常出现互相推诿和指责的问题，而由于两个部门分属不同的系统，工作协调也比困难。 2.8公司的研发系统实行了研发工程管理

11、制，将研发技术人员划分为几个研发部，在职能方面没有分工，都可以参加竞标的形式，获得独立承当公司研发工程的时机。但由于在工程管理方面执行能力较差，另外公司研发技术人员数量缺乏，导致：一实际工作中仍然还是由上级领导来指定工程承当者；二各研发部之间对立情绪较大，在工程配合方面更是无法做好；三由于有的研发部门没有工程可做，严重影响了局部技术人员的积极性；四由于每一个研发部都是由不同专业的人才组成的，部门内部人员相互之间无法进展技术交流，更无法进展技术人才的培养。 2.9公司各部门存在着大量的副职岗位和秘书岗位，部门领导根本上都是“脱产干部 3、如何提出改善对策 1、根据我们对公司的诊断，我们出具了详细

12、的?组织诊断报告?递交给公司领导层，并就报告内容与他们进展沟通和修改，最终取得了一致意见。 2、在诊断分析的根底上，我们设计了公司的组织架构调整方案，主要思路如下：(见图二，略) 2.1根据公司开展战略，确定企业根本职能为研发、制造与销售三大职能，将企业现有的附属学校、医院、食堂和保安管理等非根本职能从公司剥离出来，组成单独的子公司后勤效劳公司，直接由董事会领导。既有助于公司的根本职能的执行，促进公司战略目标的实现，又能促进后勤效劳职能的独立经营、自负盈亏和人员精简等。 2.2将原来的党委系统与行政系统进展整合，原有的党委系统主要以矩阵制构造的架构形式存在，由各级人员兼任党内各种职务，日常办事

13、机构统一整合到党务办公室，这样保证了指挥的统一性，又保证了工作量的均衡。 2.3根据销售系统存在的问题，需要提高决策效率和独立性，改变其他系统在薪酬上的不公平感，因此将原销售系统独立组建销售公司，将财务权力下放，对销售公司进展独立核算、自负盈亏，由董事会直接收理和考核。 2.4针对产品质量问题较多的情况，为了加强质量管理，提高质量意识，将质量部从生产系统中独立出来，设立质量总监领导下的独立品管系统。 2.5为了加强采购管理，将采购职能从生产部独立出来，提高组织层级，成立采购部，直承受制造总监领导。 2.6由于车间生产对工艺技术现场效劳要求较高，将原来的工艺部从技术系统划到生产系统，与设备部合并成为工艺设备部，同时将各车间的技术效劳人员也统一整合到工艺生产部来，由工艺部