企业文化与团队建设(PPT176页)课件

1、1 青岛恒佳塑业企业文化与团队建设2 谢玉雄现 任：青岛名仕硕学 高级培训师 清华大学 客座教授 国家人力资源管理师认证班导师 学 历：中国科学技术大学 MBA 经 历：日本TDK公司 人力资源部 总监 富士康集团 IE工业工程学院 首席院长 海外背景3年 专 长：组织行为学 人力资源管理授 课：1000场次3 大 纲第一天： 第一单元 企业文化实践的现状与问题 第二单元 企业文化概念和内容 第三单元 企业文化建设的途径和方法 第四单元 企业文化如何落实第二天： 第一单元 高绩效团队认知 第二单元 高绩效团队建设 第三单元 高绩效团队领导与激励4第一单元企业文化实践的现状与问题5企业格言经营得

2、好的企业赚钱管理得好的企业健康文化好的企业员工流着泪离开6什么是文化人类生存和繁衍的模式叫文化。优秀的文化支撑一个民族的发展，同样也支持一个企业的发展，否则将走向灭亡。文化应该与时俱进，适应时代的发展。7 1、中国传统文化的“五轻五重”重道德，轻利益；重传统，轻创新；重关系，轻契约；重权威，轻民意；重人治，轻法治。8 2、中美文化的对比美重规则，中重情义；美重个性，中重群体；美重平等，中重等级；美重财富，中重官位；美重内容，中重形式；美放纵情绪，中压抑情绪。93、当前中国企业的企业文化存在问题1、喜欢喊口号：例如：以人为本，科技创新；2、抄袭：新世纪电脑公司价值观宣言抄袭美国柯达价值观宣言，一

3、字不差；3、不能长久坚持：新鲜一阵，虎头蛇尾；忘了文化的养成需10年磨一剑；4、概念混淆：中国移动企业价值观是：持续为社会、为企业创造更大的价值。其实 这是企业的宗旨。它对价值观的定义是，价值观是企业和员工对存在 意义的评价标准。这是企业使命的概念。北邮电信将企业价值观细分 为：利益观、价值观、人才观、管理观、竞争观等等，实际上它的价值 观的含义是利益分享的概念；5、本末倒置：中国天地卫星公司对企业精神做了很详尽的阐述，对企业价值观内容 暂时没有，将在近日完善。6、文字游戏：有些公司的企业文化：上善若水，厚德载物，很少有人能读懂；7、错误的价值观：东风朝柴公司：朝柴的利益是一切利益的基础。 1

4、0 4、企业文化的现状理论滞后于实践 日本美国-台湾-80年代的中国，CIS策划对企业文化内在的逻辑关系缺乏认识，企业文化不能形成体系缺乏建设手段和组织保证随意性大和僵化并存企业文化没有成为企业差异化竞争的手段 （案例：DELL）11 5、企业文化的3种类型读后感式的企业文化观后感式的企业文化全凭自我感觉式的企业文化12 课堂提问1、你认为企业文化是什么？2、文化是否是一种生产力，理由是什么？3、总经理干着副总的活，副总干着经理的活，经理干着员工的活，员工干着总经理的活，为什么？4、企业工资很高，员工干劲不高，甚至经常跳槽，为什么？5、公司的变革与创新，总经理、副总全力推行，经理和主任、员工不

5、认同、不理解、不执行，为什么？6、部门之间山头林立，合作性差，为什么？7、企业文化在企业初创期、成长期、成熟期，什么时期建立较好？8、企业文化的问卷调查。企业文化调查表.doc13 6、企业文化难以贯彻原因之一- 认同错位决策层感受到市场的变化；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到生存的危机；决策层感受到变革的必须。问题：企业中、基层是否有相同的感受？关键词：层次不同、角度不同、感受也不同！建议对策：培训不同层次员工的心理契约 跟公司同舟共济，共荣共存！14 7、企业文化难以贯彻原因之二- 没有共识决策层缺乏认知、决心及支持；企业参与者未能列为第一工作;企业上下左右缺乏沟通和共识；企业文化推进

6、工作不能够持之以恒。关键词：企业成熟度不够！建议对策：抓住两头，吃透中间15 8、企业文化难以贯彻原因之三- 缺乏激励正确看待金钱的作用满足雇员各层次的需要注重个人差异，按需激励以内在激励为主生产率与满意度同时提高提高雇员对高目标的追求科学、严格的人力资源管理实践16激励形式精神激励目标激励荣誉激励 (唐骏终身成就奖)兴趣激励榜样激励感情激励赞美激励文化激励形象激励参与激励内在激励晋升激励海尔的员工激励MTP视频海尔砸冰箱.MPG经理人的一分钟激励F:激励视频案例成功的一分钟激励.MPG17 9、企业文化难以贯彻原因之四- 执行不到位 CEO【概念化】 高层【人性 化】 中层【规范化】 基层【

7、标准化】 员工【习惯化】客户抱怨我们代理速度慢我们要了解原因，实施对策我们要建立代理流程规范我们要建立操作标准我们就按照标准规范作业18第二单元企业文化的概念与内容191、企业文化的概念所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范；企业文化是企业家群体文化；企业文化是企业和企业人做事的标准；企业文化是一种思想范畴，是一种理念。202、企业文化的发展引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”：日本的管理艺术Z理论公司文化追求卓越213、McKinsey 7S模型-彼得斯、沃特曼结构人员作风技能共同价值观制度战略224、企业文化的真正含义从形

8、式上看，是属于思想范畴的概念；从内容上看，是反映企业行为的价值理念；从性质上看，是属于付诸于实践的价值理念； 从属性上看，是属于企业性质的价值观念；从作用上看，是属于规范企业行为的价值理念。23 5、企业文化的五大内容1、价值理念：理想信念、价值取向等精神标识系统2、行为方式：决策、生产、团队等行为标识系统。3、体制规范：管理体制、分配制度等组织标识系统4、环境形象：设施、公共关系、文化标识系(CIS)5、经营实践：经营道德、社会责任、竞争合作、顾 客管理、市场声誉。24 6、企业文化的四个层次荷兰文化学家霍夫斯塔德的理论：将企业文化划分为四个层次，也叫洋葱图。企业形象企业制度行为规范核心价值

9、观企业核心理念企业和企业人的行为规范，不是简单理解为员工日常行为规范企业的制度文化，是硬性规定的一些制度企业的厂容厂貌，办公形象员工着装、公司LOGO、名片等由内向外推进系统25 7、国内对企业文化的四层次界说从内涵上来看，企业文化可分为价值理念、行为形象、制度规范和环境设施四个层次。精神层（价值理念）：企业目标、企业哲学、企业价值 观、企业精神、企业道德；行为层（方式做法）：企业文化活动、企业形象、企业 公共关系制度层（规范准则）：企业制度、企业创新机制；环境层（环境设施）：企业经营环境、设施；硬件设备。26 8、企业文化的导向功能企业老总的“文化”是企业文化的主导。在企业创始时期，企业的创

10、始人将个人的价值观引入公司，他们的行为被员工效仿，逐渐形成了企业文化的雏形。 案例1：富士康的执行文化-执星官 案例2：富士康的系统思维文化-主次系统 案例3：富士康的大型规划项目文化-一页纸方案人才选拔与培养方案（思路稿）.xls279、案例：砸冰箱砸醒了员工的质量意识 企业文化的形成还受到企业中发生的重大事件和经历的重大事件的影响。通过这些事件和对这些事件的处理，人们知道了已有的价值观、理念、习惯做法中哪些对企业有利。如1985年海尔砸冰箱D:教材海尔砸冰箱.MPG28 10、企业文化的凝聚功能凝聚功能：形成同心协力共同奋斗的观念、行为和文化氛围。通过理想共有、权利共享、价值共创来实现。一

11、个企业的灵魂就是企业文化,一个没有企业文化的企业是不可能保持创造力和永续经营能力的。体现：团队支持、知识共享、员工关怀、参与公司事务。29 11、企业文化的约束功能约束功能：指通过制度文化、伦理道德规范约束全体员工言行。企业文化一般来讲是一种企业的氛围和对员工做事方式的界定。30 12、企业文化的调适功能调适功能：指企业文化具有为职工创造一种良好环境和氛围的功能。主要有心理调适、人际关系调适、环境调适、氛围调适。企业文化是企业员工共享的体系，是员工愿意接受并得以延传的行为标准。 31 13、企业文化的激励功能激励功能：最大限度地发激发员工的积极性和首创精神。例：日立公司奉行“和，诚，开拓”精神

12、。“和”即强调全体员工以和为贵，主张开展非正式讨论在内部形成风气；“诚”则指对用户以诚相待、诚实信用；“开拓”则要求勇于创新，“向新领域挑战，百折不挠”。公司一年内收到建议421万条。我们是否有合理化提案制度和奖励？32 14、中国传统商业文化的精华致富经国义利两全以和为贵勤俭为本公正廉洁任人唯贤自强不息辨证思维33同仁堂店训同仁堂精神15、同仁堂的企业文化34 16、海尔的企业文化海尔精神：敬业报国，追求卓越海尔哲学：中正之道(中和,公正,大中至正)海尔作风：迅速反应，马上行动海尔经营理念：企业现代化、市场全球 化、经营规模化海尔服务理念：真诚到永远海尔管理模式：日事日毕，日清日高35 17

13、、企业文化的幅射功能幅射功能：向社会扩散传播，有精神、产品、人员、宣传幅射。美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。有一则故事：参观者看到该企业员工满头大汗，而把电风扇直吹机器，不解地问这是为什么？员工回答很干脆：“要保持公司机器的清洁和散热。”36 18、管理的实质是文化管理是一种文化，或者说文化是管理的实质。文化具有生产力的效应，是生产力的重要要素之一，有人称文化为“文化力”，即软权力，soft-power。例：航空公司柜台小姐的妙答 一航空班机因故停飞，机场柜台人员必须协助大批该航班旅客转搭其它飞机。柜台前排满了办手续的人。这时有一位老兄从排队的人群里一路挤到柜台前，将机票甩在柜

14、台上说：“我一定得上这班飞机并且是头等舱”。“先生，我很乐意为您服务，但我得先替这些排在您前面的人服务”。服务小姐很客气地说。 此时这位仁兄很不耐烦，“你知道我是谁吗？”只见那位小姐从容的拿起麦克风广播到：“各位旅客请注意，这里有一位先生不知道自己是谁，如果有哪位旅客能帮他辨识身份的话，烦请到23号柜台，谢谢”。此时排在后面的旅客都忍不住笑了出来。 这位旅客把脸一摆，瞪着那位小姐，并说出了“Fuck you”。只见那位小姐露出和气的微笑回答：“那您也得先排队才行”。37 19、企业文化与企业管理的关系随着管理理论从科学管理行为管理人本管理(文化管理)的今天，企业文化已经成为重要的生产力。国外管

15、理学家提出“企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”公司未来的挑战是什么？三流的企业卖【产品】二流的企业卖【系统】一流的企业卖【文化】38执行层策略层 战略层 组织愿景 20、企业文化建设内容的层次企业愿景企业使命、宗旨和目标：企业是做什么的？存在的目的是什么？企业未来是什么？企业精神和价值观：企业坚持什么原则？赞同什么？反对什么？企业各种运营管理和管理理念：如：人才理念、经营理念、质量理念、成本理念、服务理念等等39 21、企业愿景企业愿景：是企业未来可以成就的，具有挑战性的远景描绘。一个可能和希望实现的未来蓝图。 愿景告诉员工“组织将来是什么”是对组织未来状况的美好憧憬

16、。它是组织需要通过努力去追求的理想和抱负。只有清晰的描绘组织的愿景，才能够制定清晰的组织目标，进而才会有企业经营和管理的目标化、有序化和整体效率的提高。一个愿景描述应当是： 它应当简单易懂； 它应当有吸引力； 它应当鼓舞人心； 它应当有助于建立一整套的标准； 它应当有可操作性；一个愿景可以分为一至五年战略，或者五至十年战略。看你有多宏大，多遥远。一个愿景可能经过努力，不一定能够实现，但它的战略目标有可能实现。40 22、企业愿景设计要求 案例：平安保险愿景： 成为国际一流的综合金融服务集团所谓一流是指：一流的品牌，最好的机制，最好的人才， 最好的管理，最好的服务，最好的产品。所谓国际是指：经营

17、国际化，管理国际化，人才国际化， 资本国际化。所谓综合性是指：是保险、证券、投资、基金和其他新的 综合性金融工具。愿景的描述：可以采用三段论：第一，要有一个动词（如：创建还是保持？这是不一样的概念）第二，要有一个程度（如：“国际一流的” 还是“国际知名的” ？ “国内 知名的” 还是“地区知名的” ？）第三，要有一个行业和程度的限定（如：你是希望成为“成本最低的” 还是“利润最高的” ？ “销售额最大的” 还是“市 场份额最大” ？） 你是希望成为“集团公司”还是“单一企业”？ 41 23、企业愿景案例看一些国际知名企业最早的愿景，如今是否实现了：目标型愿景-500强样板沃尔玛：于1990年制

18、定的目标是：2000年成为资产达1255亿美元 的公司（become a 1255 billion company by the year 2000 Wal-Mart ,1990)索尼公司：1950年的企业愿景是成为世界最著名的企业，以改变全世界对日本产品劣质的不良印象。（become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products , SONY,1950)美国花旗银行：在1915年立志成为全世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构。波音公司：在1950年立志成为

19、商用飞机的主导者，带领世界进入喷气式时代。42 24、企业使命企业使命：是企业存在的意义和价值 ；或是企业肩负的最大责任，或是企业存在的最根本目的。企业使命案例：乐凯公司（生产胶卷）： 载录时代信息，服务现代生活中国移动：创无限通信世界，做信息社会栋梁使命的描述：用相对优美的语言，超脱于企业的经营实际。 使命一定要定义准确，即企业是做什么的。 动词运用要恰当。43 25、企业宗旨企业宗旨：是企业向社会做出的公开承诺，它告诉人们组织对内、对外所承担的义务，从而体现出组织存在的价值。有些国企有构建企业宗旨，有些民营企业就没有构建企业宗旨。这跟企业经营理念、成本等有关系。企业宗旨案例：长安汽车：点燃

20、全国动力，承载富民希望哈药集团：献身医药事业，造福人类千秋44策略层 战略层 组织愿景 26、策略层-企业精神和价值观企业精神和价值观：企业坚持什么原则？赞同什么？反对什么？45 27、企业精神企业精神：作为支持企业实现愿景并维护企业形象的思想动力。是企业在生产经营活动中，通过领导者的宣传教育和员工的积极参与而逐步形成，并且为广大员工所认同的一种健康向上的群体意识。企业精神是：支配广大员工行为的一种稳定的群体原则；企业理念的外化；企业整个精神活动的灵魂；企业理念于内于外的直接体现；所有成员的行为取向。46 28、企业精神案例企业精神案例：很多国企的企业精神：产业报国、追求卓越。团结奋进，追求卓

21、越。企业精神具有强大的精神力量！它是一种相对高远的追求，最终会潜移默化的影响企业和企业人的行为。企业精神的特点：（1）具有阶段性：企业初创期、成长期、成熟期的不同阶段， 可以采用不同的手段激励员工；（2）不是自发形成的（3）不会随企业领导人的更替等内部环境的变化而改变；（4）不需要外部证明；（5）需要引导、宣传、教育和示范；47 29、企业精神的提炼企业精神的提炼要考虑六个因素：（1）研究企业的历史、传统；（2）企业生命周期分析；（3）现阶段企业的目标分析；（4）实现目标需要什么样的精神；（5）思考如何提炼易记；（6）避免雷同；48 中国优秀企业精神的特点富强中华的共同理想以人为本的管理思想科

22、技兴企的发展思路开拓创新的变革精神诚心诚意的服务态度追求卓越的竞争意识合法求利的效益观念艰苦奋斗的优良传统唯物辨证的策略思维走向世界的战略眼光49 30、企业精神的提炼案例企业精神的提炼案例：三一控股：自强不息，产业报国；中原集团：求实创新，图强报国；三星精神：与客户同在，向世界挑战，创造出未来；50 31、企业价值观企业价值观：是企业在长期发展中形成和遵循的基本信念和行为准则； 价值观为战略的制定提供成功的动力； 价值观是战略实施关键； 价值观是维持战略优势的条件；51 思考题企业价值观如何提炼？52 32、价值观构建要面对七个方面企业价值观要关注下列七个方面： 企业员工； 股东； 顾客 社

23、会（公众）； 社会（公众）又可以细分成 （1）供应商； （2）银行家； （3）社区； （4）公众；企业要表述出来对他们是什么态度53 33、企业价值观的影响半径企业价值观的影响半径或者范围： 本企业的员工； 股东； 广大顾客 一条街；一个社区一个地区全国国际54 34、企业价值观的重要性企业价值观的重要性： 对经营的重要性-否则会违法、走私、逃税 对个人的重要性-否则会业务炒单、诚信 对顾客的重要性-准时交货、诚信 对社会（公众）顾客的重要性-口碑55 35、价值观的四个层次美国哈佛商学院沃顿教授对价值观分为下列四个层次：核心价值观-企业永远不能变的价值观； 它解决了为什么有些企业要主张价值观

24、的变革和创新问题。目标价值观-不同阶段可以变化的价值观。 如：企业要求100%创新，结果只做到70%；基本价值观-企业应该遵守的最起码的价值观。 如：例如：对客户准时交货，诚信等；附属价值观-企业一些小团队的价值观，跟公司 总体价值观不冲突的价值观。 如：例如：介绍直系亲属在同一个班组工作，有利于团结稳定等；56管理者在面对金钱、利益、诱惑的时候，会做出正确与错误的选择。错误的决定也许十分容易-从短期看，让你贪图一时；正确的决定也许让你十分痛苦-从长期看，却让你幸福 和平安一世。 36、决不违背价值观为善之人，如春园之草，不见其长，日有所增；作恶之人，如磨刀之砺，不见其损，日有所亏。57企业和

25、企业人的正直和诚实非常珍贵，经不起在短期利益上的糟蹋浪费。当你违背了自己所主张和信仰的价值观时，会走下坡路，而且越来越糟糕。自我背叛是失败的药引子，在每个领域成功者都是那些坚守自己价值的人。案例：台湾-王永庆，北京-张朝阳案例：国美电器-黄光裕 37、给管理者的价值观忠告58 38、管理与文化动因模型管理 文化人事人事59 39、企业文化因子模型 人的因子责任感自豪感诚信尊重奉献和谐沟通协作 事的因子战略组织制度命令环保技术信誉成本诚信信誉奉献环保协作命令尊重技术操作：1、将企业所有赞成和反对的写出来，放进下列的泡泡里；2、选出重要与不重要因子；3、将重要的因子进行排序。沟通成本60 40、企

26、业运营理念经营理念管理理念服务理念成本理念市场理念安全理念环保理念人才理念发展理念研发理念营销理念培育理念沟通理念财务理念61 41、企业运营理念的构建建议一般在企业里构建6-7种就可以了，多了反而让员工无所适从。例如1：青岛波尼亚食品有限公司例如2：广州立白例如3：国家倡导【八荣八耻】62 42、案例：人才理念人才理念：是企业定义什么是人才，如何使用人才的哲学思考。很多企业说，【以人为本，以感情留人】这不是人才理念。以人为本是以秉持企业价值观的人为本。认同公司文化，富有责任感，具有合作精神，善于学习和创新的员工是人才。比别人学得更快，持续改进和创新，勇于否定自我，敢于挑战极限，不断创造杰出业

27、绩的员工是优秀人才。忠诚公司，肯于奉献，精通业务的经营管理骨干和专业技术人才是公司的中坚力量。要在发展机会、经济利益、组织权力等方面明确地向他们倾斜；以员工实际工作能力和发展潜力为重，不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。对于高层管理者的选拔，强调德才兼备，德为先。对于中基层管理和专业人才的选拔，以能为主，兼顾德。注重学历，但不唯学历；承认经验，但不唯经验；晋升看综合能力，加薪看总体绩效。 管理者要开宗明义的向员工传达公司的正确的人才理念！63 主动协作有些公司写着【主动协作精神】如何落实执行？别人交代的事先做，自己的事后做；白天做别人的事，晚上做自己的事。64 思考题有些公司写着【团

28、结拼搏】的合作理念，请问：你要向员工如何解释和传达？为什么很多公司的文化理念非常虚，落不到实处，原因在哪里？65 思考题有些公司写着【团结拼搏】的合作理念，请问：你要向员工如何解释和传达？为什么很多公司的文化理念非常虚，落不到实处，原因在哪里？66第三单元企业文化建设的途径与方法67思考题：企业文化建设从何入手？要规范哪些内容？68 1、企业文化建设循环图企业愿景和目标提出更高要求，进一步挖掘价值理念。领导者澄清个人价值理念。归纳与提炼企业核心价值观。 清晰表达 身体力行 制度保障 榜样激励 回馈员工和其他利益相关者69 2、企业文化的建设法宝提炼坚持重复70业绩高低？探索（初创）期成长期成熟

29、期衰退期退出期生存的危机人力不稳的危机 3、企业不同时期的经营理念建立规则，培养能力的危机核心能力保持与创新的危机人心安抚、公司向心力的危机债权债务二次创业的危机71 4、国内成功的企业家经营理念搭班子、定战略、带队伍先僵化、再优化、后固化日事日毕、日清日高、72 5、企业文化的决定因素创始人的哲学用人政策社会化作用高阶主管组织文化不适应着退出73 6、企业文化建设的实施步骤1、准确地认识现实的企业文化；2、科学地评价现实的企业文化；3、明智地确定符合本企业特性的目标企 业文化；4、努力地培育优良的企业文化。74 7、企业文化研究过程认识当前企业文化确定目标企业文化分析其优缺点分析差距及原因制

30、定企业文化改进手段企业文化理论及分析工具企业战略及管理要求75 8、认识现实的企业文化调查问卷访谈参观参与769、认识现实的企业文化-调查问卷员工需求层次问卷学习型组织问卷人际关系和睦程度问卷团结性问卷77联系人选择先后次序“落一群不能落一人”定量研究：分类是关键10、认识现实的企业文化-访谈78参观不是走马观花透过现象看本质参与有所为有所不为尽量融入其中把握关键要素 11、认识现实的企业文化-参观和参与79 12、确定目标企业文化需考虑行业特点产品特色企业特点80 13、企业形象策划-CIS导入1、企业的理念标识系统(MIS)2、企业的行为标识系统(BIS)3、企业的视觉标识系统(VIS)8

31、1 14、企业的理念标识系统(MIS)企业理念标识系统(Mind Identity System)是企业形象系统的核心。企业理念标识系统是企业的经营理念、经营信条、企业使命、目标、企业精神、企业哲学、企业性格、经营战略及原则方针等的“统一化”。82 15、案例：精彩MI:建行：善建者行！网通：中国网 通天下海尔：真诚到永远联想：世界失去联想，人类将会怎样？西子：合作大于竞争IBM：没有不做的小生意，没有解决不了的大问题。（No business too small, no problem too big. ）8316、企业的行为标识系统(BIS)企业行为标识系统(Behavior Identi

32、ty System)是指企业在实际经营过程中所有具体执行行为于操作中的规范化、协调化，以便经营管理的统一化，是企业的动态识别形式。84 17、企业行为标识系统分为2部分规章制度、经营管理程序、决策层与管理层干部研修、员工培训、服务水平与质量、行为准则与规范、敬业精神、生产福利、工作环境、环保对策、研究开发等。 1、企业行为标识系统对内包括：市场调研、产品开发、公共关系、促销活动、流通政策、 商品及广告代理商、融资借贷等金融手段的拓展、 股市对策、传媒渠道及传播面的开拓、社会公益性 文化性活动等。 2、企业行为标识系统对外包括：85 18、企业的视觉标识系统(VIS)企业视觉标识系统(Visua

33、l Identity System) 是企业的静态识别符号，指纯属视觉信息传递的各种形式的统一。基本要素包括：企业名称、企业标志、企业标准字体、企业标准色、企业象征图案等。8619、企业视觉标识系统的应用要素企业标志、标准字、标准色厂容厂貌产品特色、式样、品质、包装企业的工艺设备特性厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌企业的文化体育生活设施企业造型或纪念建筑纪念品文化传播网络87 案例：企业文化 VI策划88第四单元企业文化如何落地实施89孙悟空修炼成功之后，头上的紧箍咒还有吗？野猴-良猴-成佛90 1、观念的发展当整个世界在谈论着“变化”“创新”等等时髦的概念时，重提“忠诚”“敬业”“服从”“信用”

34、的话题，未免显得过于陈旧。然而我们无法回避，员工的忠诚、敬业道德风险无时无刻不在困扰公司的管理者们，我们面临的变化也带走了许多有价值的东西，包括经济起飞所依赖的基本的商业精神-信用、勤奋和敬业。 -【致加西亚的信】91 2、企业文化的建设与灌输封建社会的孔孟之道，普及程度之高，三字经、千字文，女儿经、治家格言等等。演戏、读书、聊天等手段，千方百计使孔孟之道家喻户晓。我们的宣传教育、道德普及差得太多了。必须加强这方面的工作，通过群众性的活动，使人们不知不觉，潜移默化地受到爱国主义、集体主义、社会主义、共产主义的教育，逐步达到我们的教育目的。 -1992年【发挥政治优势的重要一环】 李瑞环92完成

35、企业理念（MI）和企业行为（BI）手册、总概念书；开发具有识别意义的企业使命、企业口号、企业座右铭。用企业理念（MI）推进、深化和完善企业制度创新，实施资源有效配置。用企业行为（BI）规范全体员工，以全新的经营理念、经营思路、经营方式提高公司的管理水平、赢利水平。公开发表CIS：实施阶段：实施效果的检验： 3、企业文化的内容企划93 4、企业文化宣贯的问题很多企业人力资源部或者企业文化宣传部，做出一本完美的【文化手册】，发给每一个员工就认为企业文化建设完成了，宣传了。公司的高层、中层、基层主管没有宣传教育，认知上没高度，思想上不重视，行动上不宣传。认为企业文化建设是公司老板的事或者是人力资源部

36、或者企业文化宣传部的事情。员工的满意度低、忠诚度低、敬业感和责任心差，认为是公司的原因，管理者自己没有责任。企业文化没法落地，没法在公司真正有效实施。94 5、案例：企业文化真正落实企业文化-倡导创新。什么是创新？ -创新的定义 D:教材创新思维.ppt创新的制度？ -制定【员工合理化改善创新管理制度】创新的行动？ -员工提出合理化改善创新项目创新的能力？ -员工培训学习95 6、企业文化制度落实执行约束机制绩效管理体系职业化行为评价体系问责制度激励机制薪酬体系职业化生涯管理升迁异动制度分权与授权规则竞争淘汰机制竞聘上岗制度末位淘汰制度员工退出制度成长机制职位说明书KPI指标体系文化与价值观培

37、训开发体系现状如何？96 7、企业文化制度设定注意问题制度要适合本企业当前管理水平制度之间要协调统一制度设定要备忘制度要制订可行的实施方案制度的执行往往比制度本身更重要制度要不断更新、协调978、企业在制度建设与执行中的困境制度建设与执行中的困境制度的安全区、弹性区和禁区没有灵活运用 人人都抱怨制度制定多，执行少制度对中高层宽泛，对基层和员工严厉制度的系统性、有效性、适宜性没有人去探讨，僵化且不能与时俱进 制度与流程形同虚设，得不 到应有的尊重 中高层既是制度的制定者，又是制度的破坏者98 9、企业文化传播的6个主体企业文化传播领导：价值观的主导者，领导行为传播 专家或模范员：价值观的实践者经

38、理：价值观的示范者，故事的演讲者老员工:通过向员工散播公司的传统经典，维护团体及价值观 企业文化部门：仪式或者典礼、故事会 HR：制度传播99 10、培育企业文化的途径借助于规章制度反复强化；借助于良好风气实现定势化；借助于模范人物实现人格化；借助于群体仪式、活动实现共识化；借助于视觉感知实现印象深化。100高绩效的团队建设High performance team building101 课程大纲第一部分 高绩效团队认知第二部分 高绩效团队建设第三部分 高绩效团队领导与激励102103使命、目标、过程、结果唐僧孙悟空猪八戒沙僧观音唐太宗授权控制激励警告教导授权使命（结果）（过程）104第一部

39、分：高效团队的认知1051、团队建设日趋重要的时代背景 现代社会是团队力量竞争的社会 团队力量大于单个人力量之总和 借助团队可增大个人的无形资产 加入团队使竞争发生了质的升华106营造团队文化和团队精神 选对成员放对位置组建团队 设定团队目标制定团队运作机制实施有效团队领导 2、团队建设领导要做好4件事 107 3、团队的定义一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”108团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。少量成员2-25人8-12个为最佳互补

40、技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同的绩效目标做出承诺绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任4、正确理解团队1095、从智取生辰纲看团队杨志们是怎么失败的晁盖们是怎么成功的说到底杨志们究竟是败给了谁？110没有竞争压力的组织一定

41、会走向没落和衰亡 一个组织必须时时刻刻保持适当的张力，从外部引入竞争、引入冲突、引入动力，才能发挥其最大的整体效能。 6、团队的危机意识111没有群体支撑的个人绝对会一事无成 每个人只有在相应的团队中才能获得发展的机会，同时也从群体中获得更高的自信，实现社会尊重和自我成就感。7、团队的合作意识112角色错位是团队建设的最大难题 凡失败的工作团队要么是各成员的角色不到位，要么是某些成员特别是团队领导者严重越位，导致其他成员无所适从乃至离心离德。8、团队的角色定位113 9、团队特征工作群体管理者执行者团队工作领导者团队成员114 10、有效的团队特征清晰的目标恰当的领导内部支持应变技能相互的信任

42、相关的技能一致的承诺良好的沟通外部支持有效的团队115 11、团队的组织气氛员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性：员工之间齐心互相合作愿意付出额外的努力的程 度组织气氛有六个衡量标准：116 11、案例分析： 伤心的故事 （1997年7月7日北京科技报文三白） 日商君在日本东京经营中国菜，生意很红火。不久，三个中国留学生也在对面开了个中国餐馆。开始只是一个小门脸，因为他

43、们是正宗，自然中国菜做得好，把这位日本客商的生意抢走了不少。餐馆经理很着急，与君商量用什么办法和对面竞争。谁知他却让餐馆经理每日去对面买一份留学生们做的中国菜，认真研究。一个月后全部买齐了，然后在报纸上刊登广告，大举推出这些菜，每款价格均比对面贵出三倍。经理十分不解，认为这不是为人家做广告么，君却颇有把握地说，我就是要对面的餐馆迅速发家致富。 果不其然，一年以后对面三个留学生开的餐馆发了，从一间小门脸发展到买下了整个二层楼，每个留学生出门也是小轿车，从不亲临“前线”，最后发展到经常为分钱而争吵。11712、伤心的故事 君看准了这一时时机，突然大规模推出与对面同样的中国菜，并且价格比中国留学生餐

44、馆的菜还要便宜三分一，不到半年的时间，一举击败了竞争对手，并收购了该餐馆。 君对此举解释说，三个中国留学生创业时，很抱团，如果当时与他们竞争，虽然使他们感到压力更大，但是他们的竞争策略会更多，我打不起“持久战”，必败无疑。让他们迅速致富，感到没有压力，也就不抱团了，分裂是自然的。这时发起攻击，必然获胜。 小组研讨：1、中国餐馆失败的原因在哪里？2、日商A君成功的原因在哪里？3、这个案例给予我们什么启发？118第二部分：高效团队的建设119 思考题：树上的苹果选谁去摘最理想？120发展目标经营理念文化价值工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成目标落实理念实现价值胜任素质是在特定企业

45、、机构、单位的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。 1、胜任素质是团队选才的关键121 2、胜任素质识别的基本流程理想状况出色的胜任素质优异结果高质量完成关键任务出色行为一般的胜任素质一般性结果一般性完成关键任务一般性行为主动推销.MPG1223、胜任特征模型包含的特征要素最常见的有20个胜任特征，主要分为六大类：一、成就特征： 成就欲、主动性、关注秩序和质量二、助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识；三、影响特征： 影响力、权限意识、公关能力；四、管理特征： 指挥、团队协作、培养下属、团队领导；五、认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、 信息寻求；六、个人特征

46、：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。 123 4、思考题业务经理应该具备哪些胜任素质？制造经理应该具备哪些胜任素质？请说出6项最基本的胜任素质124 5、领导要为团队选对人领导在组建团队时：找到人-基于岗位编制选对人-基于岗位胜任素质放对位置-基于人与岗匹配 125 6、团队形成的过程前阶段阶段2震荡阶段3规范化阶段4执行阶段1形成案例1：水浒传案例2：井冈山革命126 7、团队建设的途径协作关系导向的途径角色界定途径任务导向的途径价值观途径团队建设127 8、高效团队建设时期的关键点规范期强调任务导向途径 领袖：探索者 成员：执行者形成期强调角色界定途径 领袖：执行者 成员：探索者绩效期强调

47、协作关系途径 领袖：建议者 成员：控制者动荡期强调价值观途径 领袖：控制者 成员：建议者准确把握关键途径灵活调整团队角色领导高绩效的团队128 9、以角色界定的途径 角色界定是团队建设的主要任务 它为建立团队确立了基本框架角色界定位置、角色和责任贡献的方式129 10、团队角色举例蚂蚁：保育蚁、兵蚁、食蚁狮子：狮子王、母狮子、公狮子、小狮子蜜蜂：？讨论：我们的团队应该有怎样的角色分工？130 11、团队角色 团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方式。目前研究发现了八个能对团队做出积极贡献的角色，他们分别是：实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚

48、者完美主义者131 12、团队八种角色分析角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信凝聚者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动推进者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用创新者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多

49、艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神完美主义者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳132 13、世间万物各有功用创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。13314、团队角色的融合角色齐备，对人对位；容人之短，用人所长；尊重差异，实现互补；增加弹性，主动补位。134 15、团队的五种机能障碍无视结果逃避责任欠缺投入惧怕冲突缺乏信任地位与自我低标准低激励一团和气相互戒备表层

50、深层135 16、团队建设中的3个危险信号一、精神离职 工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。二、超级业务员团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表特征为：“个人能力强大，能独档一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。三、团队中的小团队（非正式组织）非正式组织是团队成员在价值观、性

51、格、经历、喜好不一致而形成的一种小团队。两人及三人型星型网状型 对立型 孤立性 136 17、小团体的管理与活用要点1管理者的态度2共同目标3参与4对个人的关心和了解5沟通137 18、成员关系：决定团队的整体效能发挥优势，取长补短：112相安无事，彬彬有礼：112貌合神离，问题成堆：0112双方斗气，躺倒不干：110矛盾激化，互相拆台：110138 19、卓越团队的五个方面卓越的团队始于卓越的事业目标（事业凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业文化的核心）卓越的团队始于持续的业务增长卓越的团队始于长期的竞争机制卓越的团队始于严格的实践训练卓越的团队始于不懈的学习精神139第三部分：高效团队的领导

52、与激励140 1、管理与领导的区别变革的力量领导力领导与变革大师约翰科特科特管理 计划和预算组织及配置人员控制并解决问题领导确定方向整合相关者激励和鼓舞建立秩序 产生变革141 2、领导者的五个层次 第五层：尊重尊崇大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想 第四层：接班/感激大家跟随你是因为你对他们的培养、提拔 第三层：成绩贡献 大家跟随你是因为你为组织 作出的成绩与贡献 第二层:自愿个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择 第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样做142 3、团队领导的管理风格美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：强制型：强调立即服从权威型：提供

53、长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想完美型：以自我为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点1434、团队领导的智商 智商与沟通及控制的关系：不聪明的团队领袖有两种典型的情况 a）一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制； b）另一种情况是大权独揽，鲁莽决策。太聪明的团队领袖 a）特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用， 同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题； b）其他的队员可能跟不上他的思路； c）统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议，最后变成 孤家寡人，即使失败，也没有人同情。中等聪明的团队领袖 a）如果别人不能理解某件事

54、，他也不能；相反也成立。因此中庸； b）当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把这种天才视 为团队必须利用的一笔财富。他的果断就体现在知道应该支持谁 上。1445、团队领袖的性格 实验的结论： 团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。 【强势个性的成功概率大】 有三种典型的团队领袖分别适合三种团队： a）董事长型，适合稳定型团队； 【孙权】 b）塑造者型，适合开拓/变革型团队； 【曹操】 c）智者型，适合高智商型团队。 【刘备】145 非典型的团队领袖要成功地领导一个团队： 关键1：要看他能否逐渐养成一种既让人信服 又适合自己性格的领导风格。 关键2：还要看他与团队究竟在多大程度上彼 此

55、适合。 关键3：要看他能为提供多少团队需要的东西。6、成功地领导一个团队三个关键点1467、团队的创造力 Idea创造力 一定数量的想法/主意对团队是重要的 但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议， 然后依此行事而已。 创造是一个选择与执行的过程 好的Idea好的方案好的执行好的结果 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 浪费人力资源 不利于决策和执行147 事实证明发挥团队创造力的最佳办法是： 引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力， 一个天才的“火花”可以引发出一系列的思想， 成功的团队需要这样的富有创造力的队员， 同时需要有真正能判断什么是好主意的人。8、发挥团队创造力的最佳办法

56、148 1、责任系统（员工要知道他们需要干什么）2、业绩数据系统（好的行为是什么）3、反馈系统（他们干得怎么样）4、认可系统（他们能从好的业绩中得到什么）9、团队成员的激励系统149 10、工作情境中的三种重要的需要 麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：1、成就需要：争取成功希望做得最好的需要。2、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。3、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。15011、人的动机 (Motivation)马斯洛 ( Maslow )： 由需要产生。 自我实现需要尊 重 需 要社 会 需 要安 全 需 要生 理 需 要亚伯拉罕马斯

57、洛(Abraham Harold Maslow, 1908-1970) 美国社会心理学家 151 12、ERG需要理论奥尔德弗于1969年在人类需要新理论的经验测试一文中修正了马斯洛需要层次论的论点，认为人的需要不是分为5种而是分为3种：（l）生存的需要（Existence），包括心理与安全的需要 (2)相互关系和谐的需要（Relatedness），包括有意义的社会人 际关系。（3）成长的需要（Growth），包括人类潜能的发展、自尊和自我实 现。奥尔德弗需要论，简称为ERG需要理论。 与马斯洛的需要层次论理论的不同点是：奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。需要层次论建立在满足上

58、升的基础上，ERG理论不仅体现满足上升的理论，而且也提到了的挫折倒退这一方面。挫折倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。ERG理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。1521.员工可以很容易地直接激励，他就去工作了？2.给下属增加工作量下属就会认为工作有挑战性？3.个别老员工根本就无法激励？4.金钱最能激励人的工作积极性？5.向下属公开公司的业绩，可以使他们受到激励？6.让下属参与公司的决策，可以激励下属？7.通常物资激励优于精神激励，公开激励优于私下 激励？8.竞争可以激励人心？ 13、思考题：激励认知测验153 14、双因素

59、理论维持因素激励因素 防止员工产生不满情绪， 但不能带来激励激励员工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素15415、期望理论M = VEM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。D:教材MTP视频激励期望.MPG15516、公平理论OP对自己报酬的感觉Oa对别人所

60、获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉对自己报酬的感觉对自己所作投入的感觉对别人所获报酬的感觉对别人所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉15617、强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。（海豚表演，员工的潜力激励） 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。原 则157归因方式对情感反应的影响结果 成功 失败归因方式内部外部内部外部情感反映自豪、满意感激、庆幸 自责、内疚 生气、愤怒 18、归因理论归因：是指人们对他人或者自己