施工阶段的项目管理（PPT 项目经理培训）

1、 Construction stage 建造阶段 1. Clients objective 委托人（业主）的目标2. Interlinking with previous stages 和前阶段联系3.3. To ensure achievement of objectives 确保目标的实现3.2. To set the project objectives 制定项目目标3.1. To be the proactive drive of the project 是一个项目的“掌舵人3 .Responsibilities of the project manager at this stage

2、 项目经理在施工阶段的职责3.4. Achieving clients satisfaction 使得委托人满意目 录4. Roles of project team members 项目团队成员的作用4.3. Design team 设计小组4.2. Project manager 项目经理4.1. Client 委托人4.4 .Quantity surveyor 工料测量师4.5. Main/principal management contractor 主要管理承包商4.6. Subcontractor and supplies 分包商及供应商目 录5. Environment stat

3、ement 环境陈述5.3. contractual arrangement 合同安排5.2. Contractors environment management systems 承包商的环境管理体系5.1. 环境陈述：环境研究ES5.4. Establish site 建立工地现场5.5. Control monitoring system 控制监督系统5.6. Contractors schedule 承包商的进度计划5.7. Value engineering(related to construction methods) 价值工程5.8. Mangagement of the su

4、pply chain 供应链的管理5.9. Risk registry 风险登记目 录6. Commissioning and Operating and main mintenance (O&M)manuals 试运转、生产操作及日常维修(O&M)手册6.1. Commissioning 试运转6.2. Operating and maintenance manuals 操作维修手册6.3. Payment 支付6.4. Construction Completion report (including lessons learnt) 竣工验收报告（包括学到的经验教训）目 录5.10. Ch

5、ange and variation control工程变更的控制5.11. Reporting 汇报5.12. Public liaison and profit 公共联络及企业形象1. Clients objectives 委托人的目标 At this stage the client should aim to ensure the safecompletion of the construction/development within the targetsset at previous stages. 在这一阶段，委托人的目的就是施工项目安全的进行施工过程和竣工验收，以达到这一阶段

6、制定的目标。2. Interlinking with previous stages 和前阶段的联系 The change from pre-construction to the construction.Stage signifies the culmination of all the pre-construction efforts that allows the actual work to start on-site. 从施工前期阶段到施工阶段的变化就意味着施工前期阶段的全部努力已经达到了顶峰，实际施工可以在工地现场开始。3.1. To be the proactive drive

7、 of the project. 是一个项目的“掌舵人”。3.2. To set the project objectives. 制定项目目标 meeting the clints objectives within the contract,i.e. not at all cost. 在合同框架内达到委托人的要求，也就是不超过预算金额。 Fair treatment of all parties to the project. 公平、公正对待参与项目的各方。 Customeer focus. 客户是服务的中心。 Ensuring a delighted client. 保证使委托人愉快。3.

8、 Responsibilities of the project manager at this stage. 项目经理在施工阶段的职责。3.3. To ensure achievement of objectives. 确保实现项目目标.3.4. Achieving clients satisfaction 使得委托人满意 4.1Client 委托人 4.2 Project manager 项目经理4. Roles of project team members 项目团队成员的作用施工阶段项经理的职责Responsibilities of project manager at this st

9、age序号项目手册国内对应1driverof the project项目的掌舵人项目管理第一责任人2Project objective制定项目目标（代建）冈左3Achievement of objective保证达到目标（代建）冈左4Clients satisfaction使得委托人（业主）满意（代建）冈左5Monitoring监督承包商施工进度（代建）冈左6prepared ,issured准备合同文件并承包商（代建）冈左7signed保证合同签字8Handover of the site向承包商移交施工现场（代建）冈左9Reviewing schedule and method审查施工进度

10、及施工方案审查施工组织设计10procedures确保执行施工程序施工规范规程11site meetiong保证工地会议，并记录固倒今12Monitoring cash flow监督施工资金流13progress审查施工具体进度14Monitoring performance监督承包商施工工作15Health,safty保证执行健康、安全规范16Design information向承包商发放设计信息资料17Quality,cost,time control质量、成本、进度控制18site inspections保证工地现场检查19insurance确认工程保险复益整个项目20project

11、cost plan管理项目成本计划21paying保证委托人兑现支付承诺22Reporting to client向委托人汇报工作23change管理工程变更24approval保证政府批件及时到位25legal documents保证所有法律文件贯彻到位26collateral warrantiesperformance bondsconstruction risks抵押保单履约保证金审查施工风险27dealing with claims处理索赔机制28potential problems预见消除潜在问题（风险）施工阶段项目经理的职责Responsibilities of project m

12、anager at this stage项目经理的素质序号项目手册国内对应1hard skills硬功夫planning编制计划的能力scheduling安排进度计划的能力organisational ability组织能力report writing编写报告的能力information assembly信息资料的汇编能力cost control成本控制innovation创新能力decision making决策能力prioritisation确定事项优先顺序的能力2Soft skill软功夫leadership领导能力motivation动员能力communication沟通能力inter

13、personal skills交际能力personality尊重个性team-building abilities团队建设的能力honesty真诚正直integrity and sense诚垦幽默of humourProject team项目团队序号项目手册国内对应习惯称谓注1Client委托人（或称为业主）建设单位、业主2Project manager项目经理（代建）项目经理3Design team设计组（）装修总包的设计组4Quantity surveyer工程量检测员监理造价师5Main management contractor主要管理承包商总承包施工公司6Construction m

14、anager施工经理7Subcontructor and supplies分包商供货商分包（专业分包）供应商、清包工8Other parties其他其他Building control officer建造控制（管理）官员（部门）建委、质检站、档案馆Highways autherity公路当局（管理部门）市政部门Environmented health officer环保健康部门环保局、防疫局Project team项目团队序号项目手册国内对应习惯称谓注Fire officer消防局消防局Health and safety executive健康及安全监督部门建委、安全检查部门Planning

15、officer规划部门建委、执法大队Archacologists考古部门文物局Trade union工会建委、派出厅、居委会Land lords representatives地方代表规划局Funders representatives投资人代表投资人、业主police警察交警及派出所9team building团队建设利益共享、风险共担10Health,safety and welfare健康、安全及福利后勤服务 设计小组提供产品信息资料（也即建筑的详细设计、施工图设计）审批由承包商专业人员提供的施工图设计检查设计图和相关规定的落实情况检查质量达标工作情况 设计向承包商发出批示发出设计资料发

16、出设计修改关于工作标准及工作方法的指令仲裁合同争议签发中期付款及其他证明文件签发实际竣工证书4.3 Design team衡量总包完成的工程的价值和总包商认定月进度款和总包商认定竣工结算4.5 main/principal management contractor 总承包商（主要管理承包商）动员一切劳务、分包、材料、设备和机具，根据合同 要求按施工 程序施工保证安全施工赔偿由于现场工作导致损坏现在工程及受伤人员4.6 Subcontractor and supplies 分包商及供应商专业分包（如机电、电梯、精红木工、炉破等）劳务分包（清包工）材料设备供应商总包和分包的关系4.4 Quant

17、ity surveyor 工料测量师5.1 Environment statement 环境陈述环境因素对项目的影响越来越大，可能会增加巨额费用。当地政府又经常强制下达环境研究（ES），并要求执行。理解并执行环境影响研究（详见附件II）设置适当的环境顾问是实际需要的保证承包商遵照（ES）环境研究标准执行发现问题并保证承包商遵照规定进行补救工作 5.2 Contractors environment management systems 承包商的环境管理体系（系统）承包商必须建立环境资源体系（EMS）。这个体系是为了项目经理进行管理及有效控制进度，从而取得所有ES的目标。因此项目经理应该：接受承

18、包商的EMS详细报告及约束项目的环境计划（EP）。5 Environment management system 环境管理体系（系统）同意承包商有任何进一步的目的、特定目标或主动行动， 监督承包商维持环境目标的实施进程。和ES对比检查承包商对环境管理计划的实施。保证承包商建立必须的程序和组织机构管理EMS，实现EP的目标。以求对项目的最大支持，和把施工过程的影响减到最小。5.3 Contractual arrangement 合同安排 项目经理必须保证法律上及合同上的形式，允许在工地开工，工程记录将保留和发出人的通知批准一起存档。 计划：建筑这些似乎包括： CDM监督：计划监督 第三者保险：承

19、包商 公共赔偿（PI）保险：咨询工程师另外，在竣工时还要求诺竣工验收证书。这在具体规范中有详细规定，它们将包括： 遵照消防规范：建筑 履约保证金：承包商 达到防火规范要求 电气系统竣工验收证书 制造及安装二方面的试验证书 吊起横梁，试验及做标识 建筑规范的要求 压力容器和锅炉相关证书 通知按照建筑规范开工：承包商5.4 Establish site建立工地现场-项目经理的监督职责 和承包商明确清晰地划分工地边界线 建立承包商在火灾或任紧急情况的处理方案 进行工地现有条件及邻近财产的测量，记录和其业主 联络的任何事项。 和承包商一起建立管理程序，例如当日答复、施工日志、传 真、电子邮件等设施，设

20、计制图等，所有这些活动中，在整 个项目过程中，建立各成员间的沟通渠道是最重要的事项， 这些结果及和承包商签订的协议应被项目经理记录下来，并 分发给所有参与的专业。 确保承包商参与任何一件工程上的事件，应该知道并参与处 理，例如和近邻之间的隔墙划界及采光权等。 承包商应明确认定在工地上存在的健康及安全风险。 吊起横梁，试验及做标识 保证一切信息显示正确无误。 建立承包商关于安全的方案控制和监督系统承包商的这些系统通常是（但不止限于此）： 质量管理体系（系统）。 进度管理体系（系统） 质量控制体系（系统） 成本监督和管理体系（系统） 健康、安全及福利系统 环境管理系统 项目经理首先责任就是要明确建

21、立合适的控制及监督体系（系统），并由承包商规划。 资料管理系统 绝对重要的是项目经理要理解这个系统编制的资料间的关系。 项目经理通过例会利用信息控制项目，其目的，不仅是知道项目到 了那一步，而下一步怎么做，而且在较早的阶段发现那些潜在的问 题，从而可以采取调整或缓解措施以保证完成项目。5.5 Control and monitoring system承包商的进度计划 检查是否符合委托人对竣工日期的要求。 检查那些认可的使工程受到制约的因素。 对于复杂的工程详图设计是最恰当的方法。 健康、安全及福利系统 确保对施工过程的监控。 项目经理应在工程施工开始前接收并审查承包商的施工进度计划，而且要求承

22、包商定期收到对比计划的进度报告。这个计划必须涵盖各个分包、施工过程及竣工验收等。 资料管理系统 确认进度计划的顺序性及逻辑关系。5.6 Contractors schedule 价值工程（VE）（和施工方法有关）资料信息 从根源上来运用信息资料功能分析 启动、创造及精加工思考 促进创造力及想像力评价 鉴别并克服路障开发 启用行业专家推荐 允许价格差实施 使用标准产品避免一般性推广 聘用专家顾问并付费找出所有有实际意义的成本 使用专门加工程序为了达到（实现）同一功能（作用），选择建材、设备、设施、制作方法或施工式方法，从而达到节约成本的一种活动。以下是推荐的一种科学方法5.7 Value Eng

23、ineering (related to construction methods) 对供应链的管理 项目经理有责任对供应链的有效管理，以保证项目按时交工。其责任是：接受和理解承包商供应链的详细情况并控制它;在供应链上建立联系关键人和联络方式。接受和讯问承包提交的供货进展报告，包括任何从采 购经理或送货人来的报告。完成检查主要供货商或分包商（依据承包商的供货计划） 的供货进展，因此，及时向任何可能延期或失控提出警 告。这种情况对项目的进展和财务稳定性有反面影响。和承包协商一致，采取任何适当的补救行动，对于调整 存在问题的领域是需要。5.8 Management of the supply ch

24、ain 项目经理必须尽早对项目施工进行分析研究，找出可能存在的风险，登记排队，加强防范管理。项目经理必须要求承包商：编制施工风险的全部详尽细则。确定风险的出现概率及影响风险的因素。和项目团队一起审查风险。编制方法及行动计划，用以表明风险如何被缓解或控制。编制针对有重大影响的主要风险的突发事件应对预案。例行审查和报告风险状况。5.9 Risk register 风险管理5.10 Change and variation control工程变更的控制项目经理应该执行以下任务以便控制工程变更： 鉴别所有因工程变更而引起的后续变化; 考虑那些相关的合同条款; 定义成本限制，上述事项都必须和委托人协商，

25、相似地，它们 通过由项目经理批准的工程变更指令制度进行的（见图5-1向在项目团队参加施工过程中，鉴别实际的和潜在的问题和提交的方案，而这个方案是在限定时间内、限定成本内，而且不能损伤委托人的要求。此方案将被讨论及批准。检查从项目成员处收到的计划和报告、信息及进度数据。工程变更是由于项目的改变（如可能应避免）（见图5-1）、或是设计/进度计划修改（例如委托人要求、建筑或现场的要求）必须遵守下列程序：将影响规范和完工日期； 委托人报送的变更指令和附件-16，变更指令模式案例）。See check见检查目录No 否Yes 是Figure 5.1 changes in the clients brie

26、f图5-1 委托人变更指令Table5-3 Change in the clients brief: checklist表5-3 委托人变更指令 检查目录（一览表）活动执行人1.要求有委托人的变更通知项目经理2.委托人需要澄清和提供相关文件项目经理3.向项目团队传达详细情况项目经理4.审查技术、健康、安全咨询工程师及项目经理5.评估计划计划支持员工及项目经理6.评价/计算隐形成本工料测量师7.编制工程变更作用的报告项目经理、咨询工程师8.向委托人汇报项目经理、咨询工程师9.委托人接受/不接受的后果项目经理、咨询工程师10.不接受的-进一步审查/考虑第4、5、6项和7、8项行动咨询工程协助项目经

27、理进行11.达成协议并得到批准项目经理12.达成协议得到批准项目经理13.列入项目进度计划及成本计划（预算）项目经理及工料测量师14.发出工程变更指令（见附件-16）项目经理和委托人5.11 Reporting项目管理的基础工作之一就是定期向委托人（业主）例行汇报工程现状。为此，项目经理必须有一个汇报体制，包括咨询工程师、承包商等。汇报的主要内容是：实施概述 executive summary依照法定的内容和批准书 statutory consents and approvals汇报制度合法协议 legal agreements设计状况 design states计划/建筑规范状况 plann

28、ing/building Regulations status采购状况 procurement status施工状况 Construction status项目计划和进度 project schedule and progress项目财务计划 project financial report工程变更最新造册（一览） variation register update最新版风险一览 risk register update主要决策要求的批准书 major decisions and approvals required组织当地学校、居民、生意人对工地进行参观访问。安装提供信息的面板及公共观察平台

29、。保证承包商加入了当地或国家优秀承包商行列。首先和当地学校采取主动行动。参加当地公众听证会提高项目形象。参加当地环保方案和活动。为当地慈善事业筹集资金。5.12 Public liaison and profile这些活动可以改善施工企业的形象，一般应包括：保证不会造成由项目引起的当地讨厌或负面影响。公共联络及企业形象维持工地现场内外良好的场容形象。6.3 payment 施工过程中重要的一项是保证总包和分包接受所承担施 工工程的支付条件。 项目经理还有一个作用是试图避免因项目未做好而引起工程中断，这 里，项目经理可以采取以下行动：工程款支付在指定之前就检查承包商的财务状况。对承包商的财务状况

30、不断监督。保证所有到期应付款项由委托人尽快支付。 通常，承包商每个月申请支付一次，工料测量师对工程估价，建筑 师及合同管理员验证支付，委托人在申请/确认日期后的指定时期内支付 款项。 项目经理的一个重要作用是保证委托人根据合同管理者批准的文件履 行向承包支付义务。当项目很大而又复杂时，采取的财务支付方式包括：Public private partnership (PPP)Public finance initiative (PFI)Design build finance operate (DBFO)Build own operate transfer (BOOT)Plus-cost plus

31、,reimbursable,target cost,cost plus fee.Methods of payment for traditional or design and build contract几种传统的或设计及建造合同的付款方式Valuations 评估工程价 这种传统支付方法是对工程在现场实物测量，而且工程量对照工程量清单中的费率（综合单价）计算出价款。同时，这项工作是由承包商和工料测量师联合完成的，每月一次。合同管理，者出了一份给委托人的支付单证，而委托人在合同规定的时间内向承包商支付。Milestones 里程碑式计价 作为投标的一部分，投标人请求将总报价金额按里程碑分为若

32、干份，里程碑通常 是完成工程的某一部分（例如完成结构工程到一定水平）。一般可能是2040个里程碑。 里程碑是由合同管理者确认的，当达到某里程碑就支付承包商一定金额，有时称之为“活动日程表”(NEC合同)。 Stage 阶段式付款 和里程碑支付方式很相似，但只有很少几个阶段（例如主体结构完成，楼房防水工程完成等）。Ex-gratis one-off payment 尽管并没有被正式承认的支付方法，在一定特殊情况下，例如现金短缺，为了依据合同保护承包商，经过委托人同意，采取一次性支付，提前进行正常支付就是Ex-gratis支付，它们是为了修复，保证延期情况或加速促货。在这种情况下可能要支付保证金。

33、如果是为了材料或设备而支付的话，非常重要的是要监视无力偿还债务的承包商。 依据赢得金额机制进行常规支付，支付和工程实际取得的进展程度密切相关，支付金额是基于对实际工程进度的评估，这样可以避免对实施的工程每月单独进行一次测量。Earned value 赢得值承包商的施工工作分析项目团队的工作分析，包括顾问原始质量、成本、时间目标和最终取得的成绩对比基准点测定和其他目标的实施情况教训分析 工程施工竣工报告（包括获得的教训）项目经理应在工程竣工阶段编制竣工报告。这个报告应该包括：6.4 Construction completion report 竣工验收报告世界银行项目和联合国工业发展组织，项目阶

34、段划分及活动图2 各阶段投入资金示意图Feasibility可 研 报 告Strategy准备Pre-construction施工前期Construction施工Engineering service commissioning试 运 转Completion handover,Client occupation竣工移交，业主使用Inception 初期可研规划准备设计、招标施工试运转交付使用图5-1 项目发展阶段Stages of the project development注：1.项目公司接收了业主的委托，对一个项目进行管理过程的阶段划分；2.上一阶段可准备的一切工作都在施工阶段在工地上实

35、现。建设工程项目管理规范The code of Construction project management（征求意见稿）BG/T 50326-20051.项目管理范围2.项目管理规划 3.项目管理组织4.项目经理责任制 5.项目进度管理 6.项目质量管理 7.项目安全管理 8.项目成本管理 9.项目环境管理 10.项目采购管理11.项目合同管理 12.项目资质管理13.项目信息管理 14.项目风险管理15.项目沟通管理16.项目结束阶段管理注：BG/T 50326-2001和BG/T 50326-2005 相同 ，部分相同打 。建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理 企业的指导意见建于

36、200330号 2003年2月13日1.工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性国际通行的工程 建设项目组织实施方式。是提升我国建筑企业竞争力的重要步骤是规范我国建筑市场重要措施2.项目总承包设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包设计-采购总承包（D-B）设计-施工总承包（P-C）3.工程项目管理 项目管理服务（PM） 项目管理承包（PMC）4. 项目代建制（国家发政委试点）推行工程总承包和工程项目管理的措施1.鼓励向工程总承包企业发展2.鼓励向工程项目管理企业发展3.打破行业界限，扩大企业资源4.总承包可以接受业主委托，承担工程项目管理（合同）5.项目管理和工程临理6.鼓励开拓国际市场7.提倡

37、具备条件的建设项目，采用工程总承包、工程 项目管理方式组织建设建设-转让（BT） 建设-拥有-经营（BOO）建设-经营-转让（BOT） 建设-拥有-经营-转让（BOOT）国际建筑业的发展1.业主方是推动建筑业发展的动力-发包模式的变化项目管理-原子弹试制、北极星导弹潜艇，网络计划图EPC - 交钥匙工程总承包-欧美及中东BOT -私人投资参与基础设施建设、公路、高速公路、市政设施PFI -私人投资参与公共建筑、政府工程2.建筑业的发展变化 B型-数量占大多数，最基本的重点 EPC型-逐渐增多 BOT等-新发展，投资惊人巨大3.建筑市场的全球化进程和建筑市场的激烈竞争资金筹措（融资）设计 施工生

38、产、使用（物业管理）采购BEPCBOOT,BOT,PFI4.科学技术的突飞猛进，建筑的各种创新5.工程项目的总承包和工程的项目管理-市场需求及建 设部的要求 总承包 工程项目管理 政府项目的代建制6.建筑中信息化的重要性 人类社会的三次产业革命，即将开始第四次产业革命 项目管理的需要，PDCA循环P.计划-明确管理目标，制定行动方案 计算机管理系统及管理软件C.检查-对活动的实际结果以及编制计划时似定的条件有 无变化进行审视 A.处理-进行总结，找出经验教训，反馈信息，供以后的管理循 环参考，形成管理的不断循环和持续改进工程D.实施-按行动方案的部署和要求去做项目管理1.项目管理2.建筑业的项目管理-建设项目管理3.施工项目管理4.建设项目管理和施工项目管理（中国目前现状）本手册的项目管理是的PM，其项目经理对委托人负责。目前，中国“代建制”的项目管理接近PM，其单位对业主负责。国外咨询公司含盖的范围绍广，包括目前中国的前期咨询、评估、设计、监理及业主的项目管理